靈山小鎮拈花灣作為一個業內標杆型文旅小鎮，引發各方廣泛的解讀。業內交流時經常會被問到我怎麼解讀拈花灣和靈山系的其他產品，謹以此篇萬字文做一個系統性的思考和回答。本文分為拈花灣的緣起、意義、優勢、反思和如何再造一個「拈花灣」五部分。
01
拈花灣的源起
拈花灣於2010年開始規劃設計，2015年10月24日試開園，2015年11月14日正式開園，很快就在業內贏得讚譽無數，奉為標杆。國家對特色小鎮的倡導，業內對特色小鎮的聚焦，都是拈花灣建成之後的事情。為什麼靈山在十年前就想到要做一個靈山小鎮拈花灣？客觀的說，有兩個主要原因。
1、超前的市場預判
十年前靈山就認識到休閒度假時代即將到來，靈山大佛景區是一個觀光型的景區，因為容量和土地問題，在大佛景區內直接進行突破性的轉型升級並不現實。
靈山一直在研究國內外市場，研究旅遊發展規律，很早就總結出「大區小鎮」模式，即依託於原有景區，在外部尋找合適的土地建設集合吃住行遊購娛於一體的小鎮。
小鎮為原景區提供配套升級，同時小鎮也是一個具有獨特核心競爭力的新的景區，形成互補互助的整合優勢。於是靈山選擇了依山傍水的耿灣，打造靈山小鎮拈花灣。
其實烏鎮的「東柵+西柵」，古北水鎮「司馬臺長城+水鎮」，本質上都是這種模式。這是第一個原因，大家現在看可能不足為奇，但在十年前，這確實是一種超前認知。
2、倒逼的現實問題
2009年靈山成功舉辦了第二屆世界佛教論壇，並確定從2015年第四屆世界佛教論壇開始靈山為永久會址。在2009年第二屆世界佛教論壇的時候，靈山景區幾乎沒有住宿接待能力，直到2010年5月才建成了只有95間客房的靈山精舍，承接大型論壇的接待硬體設施遠遠不足，建設拈花灣的必要性也呼之欲出。
直到現在MICE也是拈花灣的主打業務方向之一，就是Meetings（會議）、Incentives（獎勵旅遊）、Conferencing（大型企業會議）、Exhibitions（活動展覽）和Event（節事活動）。
02
拈花灣對於靈山的意義
1、實現了靈山產品，從第一曲線到第二曲線的跨越
靈山一期靈山大佛，從無到有；二期九龍灌浴，從拜佛到體驗；三期梵宮，從宗教到文化；四期五印壇城和曼飛龍塔、從漢傳佛教到漢傳、藏傳、南傳；五期拈花灣，從佛教到生活。至此，拈花灣的問世使得靈山實現了產品上從第一曲線到第二曲線的跨越，即從觀光到度假。
2、完成了靈山品牌，從佛教景區到文旅IP的升級
拈花灣的成功進一步提升了靈山的品牌影響力，各類項目需求紛至沓來，比如安徽司空山的佛文化景區、陝西漢中的漢文化景區興漢勝境、山東曲阜的儒家文化景區尼山聖境、河南焦作的雲臺山、四川峨眉山、上海的海派文化景區夢上海、南京牛首山金陵文化金陵小鎮等等。靈山品牌已然從佛教景區躍升為國內一流文旅IP。
3、推動了靈山業務，從常規模式到高維模式的拓展
1）雙園模式形成了高品質「觀光加度假」生活方式閉環，一般旅遊景區還做不到。
2）成功經驗形成了強背書「創意到運營」全業務鏈閉環，一般諮詢公司還做不到。
03
拈花灣好在哪裡
拈花灣究竟好在哪裡，為什麼成功？有人說它成功於匠人精神的執著，有人說它成功於生活方式的打造。
拈花灣的成功是一個系統性的成功，這個系統性由以下八個環節構成。
1、在定位環節，開闢了一個沒有同質化競爭的新航道
拈花灣定位為禪意生活的心靈度假小鎮，這一定位的巧妙之處在於它完全開闢了一條新的文化主題航道和生活方式通道。
1）依託於原有的靈山大佛景區，基因上一脈相承；
2）區別於原有的靈山大佛景區，體驗上強調生活；
3）顛覆了所有的傳統小鎮產品，市場上不會同質。
2、在選址環節，長三角地理核心區背山面湖絕版資源
1）是絕對意義上的長三角地理核心區
無錫在地理位置上是絕對的長三角中心，長三角城市群是中國最富有的城市群，總人口超過1.5億，通過高鐵和自駕三小時內可達的人口逾1億人，擁有巨大優質客群基數。
2）是相對意義上的山水生態絕版資源
山水資源國內不缺，但在如今生態環保和各類紅線的嚴控下，想在依山傍水生態優美的地方做這麼大建築體量的整體開發也並非易事。更何況旁邊還有一個靈山大佛景區作為小鎮的發展依託，我認為這種綜合資源有它的時代性，是相對絕版的。
3、在拿地環節，與政府有效溝通獲得了政府強大支持
1）政府溝通工作非常高
拈花灣拿地價格非常的有競爭力，胥山地塊100多畝還給了宗教劃撥用地，200多畝的溼地是少量費用向村集體租用。
除此之外，政府還給予部分地價的返還，承擔了基礎設施建設、拆遷安置工作，政府基本沒有從土地出讓中獲取收益。
2）政府強大支持尋求雙贏
政府為何會給予拈花灣這麼大的支持？我認為一方面是項目的標杆意義，另一方面是對靈山做文旅的信心，大家一起合力把這件事做好。
相比之下，一些地產商和政府的文旅項目勾地談判，需要重新審視一下自己的出發點和溝通方式。
4、在規劃環節，團隊深度考證古籍並多次赴日本調研
1）研析古籍場景還原
拈花灣的建築風格定位唐風宋韻，規劃設計團隊深度研究大量的建築古籍，甚至包括《營造法式》裡面的內容，想還原真實的唐風宋韻。
2）調研日本遺存風貌
正所謂「唐在日本，宋在韓；明在南洋，清在灣」，國內並沒有唐風的街區遺址可供參考，而日本的奈良等地對唐風相對保留的比較完整。於是團隊多次去日本實地調研，去測量尺度、分類院落、研究結構、記錄場景，並且予以一定程度的創新實現。
5、在設計環節，精益求精的細節打磨和大手筆的投入
拈花灣的建築絕不千篇一律，要求每個建築都是一處景觀，古北水鎮的「五米一開間，十五米一變」基本也是這個邏輯。
舉個例子，進入拈花灣主商業街，映入眼帘最近的三棟建築，屋頂鋪裝材質就完全不同，分別是瓦片、木片和草垛。這種變化在拈花灣裡比比皆是，外擺、庭院、內裝……等等，風格延續、風貌統一，但又「罔不因勢象形，各具情態」。
在景觀小品方面，峇里島運來的火山巖雕刻的小沙彌、日本請來的師傅編的竹籬笆、無數次試驗研發耐光照的苔蘚……等等。手筆之大，要求之高，細節之精，匠人匠心。
6、在運營環節，靈山大佛景區成熟運營團隊無縫接入
1）高水平運營團隊
拈花灣2015年開園之時，正值靈山大佛景區開園18周年。靈山大佛景區作為國家5A級景區，通過多年的發展積累了豐富的運營經驗，培養了各條線運營團隊。
2）體系化運營標準
同時，靈山大佛景區逐步形成了一些大場景管理的自主標準，包括停車場、入口、遊客中心、場館、展館、演藝、園區、會務、商品、活動、營銷、餐飲、酒店等，都形成了相應的執行標準和管理手冊。運營標準的建立可以快速複製到拈花灣項目上，根據實際情況進行提升和優化。這是很多新進文旅的地產開發商短期內無法做到的，差的是時間和經驗積澱出來的運營體系。
7、在組織環節，組織最好的乙方團隊但不依賴於乙方
1）兩個誤區
在我的從業經歷中，碰到過不少投資商都存在兩個認知誤區。其一是寄希望於乙方團隊解決小鎮的所有問題；其二是認為把拈花灣的合作單位、圖紙拿過來就可以直接複製。人們總是喜歡找簡單的捷徑，而忽略其背後的邏輯。
2）兩種思維
我認為設計師思維和操盤手思維是兩種完全不同的思維，設計師在過程中必然有走偏、有反覆、有矛盾、有妥協，需要甲方在更高的維度予以指導、糾偏、整合和提升，這是對甲方操盤控盤能力極大的考驗和磨鍊。
3）共襄盛舉
拈花灣的長成是無數個不眠之夜的群英會，拈花灣的合作團隊都是很優秀的團隊，大師雲集、兢兢業業，但甲方必須更加專業才能夠形成更大的合力。也就是說，一個良性的組織必然需要乙方獻計獻策但絕不依賴於任何一方一錘定音，好項目是磨出來的。
8、在融資環節，強大的國資背景背書帶來低成本資金
靈山集團是純國資背景，兩大股東為無錫市太湖國家旅遊度假區管委會和無錫市國資委，分別佔股51%和49%，強大的股東背景給予了拈花灣項目多方面的支持和背書，實際融資成本比地產行業的平均融資成本要低一半以上，融資成本優勢形成了較高的壁壘。
以上八點是我對拈花灣成功原因的一些梳理，有時代機遇的賦予，有市場眼光的敏銳，有行業耕耘的積澱，有艱苦卓絕的奮鬥……等等等等，唯一沒有的是一蹴而就的成功。
這些年來我也一直在思考拈花灣能不能更好？怎樣才能長久保持核心競爭力不懼任何產品的競爭？客觀的說有哪些東西需要進一步總結提高？怎樣才能在些許讚譽中不至於迷失自己？別人有沒有值得我們學習的地方？我們對外的輸出、賦能是真的準備好了嗎？
我想結合對拈花灣對理想中的下一個標杆小鎮進行一些思考，希望拈花灣能更加盡善盡美、長久不衰，也希望更多的理想小鎮能夠百花齊放、爭奇鬥豔。
04
拈花灣的反思
1、關於文化演繹
早期拈花灣的策劃有禪遊生活「八遊八觀八景」、禪修生活「五參五自」、禪意生活「五道十館」……這樣的完整禪意主題文化序列，由於招商、市場等各種原因，現在的拈花灣在文化體系上顯得失序，至少不是那麼地直觀。
現在國內好的文旅小鎮並不多，認真做文化的更少，拈花灣還沒有受到同類產品的衝擊和壓力，但這一天遲早會到來，需要儘快建立文化壁壘。
沒有故事線和序列感的小鎮是沒有靈魂的。就像靈山大佛景區以釋迦牟尼出生、降魔、成道、涅槃四相成道為文化主線，拈花灣能否實現序列感的適度回歸？
文旅小鎮的文化序列演繹，我認為是幾條線索的整合打造，最終形成一條清晰的文化時空軸線：
1）以文化主題與歷史時間的演進為正序；
2）以文化主題與建築空間的演進為正序；
3）以文化主題與生活方式的融合為插敘；
4）以文化主題與在地文化的融合為插敘。
總之，下一個標杆文旅小鎮的文化演繹，是主線明確、結構完整、敘事清晰、體驗豐富的文化大觀園。
2、關於小鎮肌理
我自己國內外走訪調研了若干個小鎮，最推崇的還是肌理豐富、層次分明、迂迴曲折、組團林立的小鎮。文旅小鎮要「快進慢出」，遊客開三個小時的車過來，一個小時就把小鎮逛完了，剩下的時間就是在酒店裡面等著晚上的表演，這不應該。從旅遊的角度，橫平豎直、過於通透的小鎮會少一些神秘感和趣味性，我們需要全方位製造驚喜。
國內某小鎮的肌理給我留下很深的印象，這個小鎮的肌理我總結有如下特點:
1）結構多組團。各種隱蔽的迴環型通路，好看好玩的地方永遠等待探索和發現；
2）豎向多臺級。讓人曲徑通幽時不經意又回到了原點；
3）水景多串聯。除了有走遊船的大水面，更有多條人造小水系嵌入步行通路，結合溫泉泡腳池，一路都有潺潺的水聲和休憩的節點。
看其他小鎮的時候我就一直在想拈花灣，除了對拈花灣主鎮上內容的進一步豐富，如果能把更有野趣的鹿鳴谷加強與主鎮的聯動，在後山多做一些文章，能在有限的場地上最大化的豐富遊客的體驗。
總之，我理想中下一個標杆文旅小鎮的肌理打造原則，在尊重文化主題情景和用地條件的前提下，通過規劃創新讓它最大化的豐富起來。
3、關於動線優化
在交通動線方面，拈花灣過去存在1號崗亭和5號崗亭的正反向進入的問題，5號崗亭是為了方便酒店和會議中心的客人進入，但是也會有個問題，5號崗亭進入去拈花灣的話，是條反向遊線。
另外，拈花灣的車流和人流動線還是不可避免的存在交叉，我看到的古北水鎮似乎是沒有做地下停車的，私家車也不允許進入主景區，有專門的車行大環線走後勤和電瓶車，這條大環線在臺地之上，與主鎮區保持著一定的分寸感。
總之，下一個標杆文旅小鎮的動線設計，是做到人車的完全分流，甚至進一步結合遊客心理學對人流進行精細化引導，結合運籌學對後勤車和電瓶車進行全方位統籌。
4、關於業態布局
1）經營性業態現狀
截止2019年6月拈花灣商業經營店鋪共計121家：餐飲業態66家，其中自營店11家；零售業態47家，其中自營店5家；休閒業態8家，其中自營店2家。
酒店住宿業態：客棧27個，共838間房；禪意村舍250間；波羅蜜多酒店418間（套）；總計1500餘間（不含靈山精舍）。
其他還有諸如電瓶車、遊船等交通經營性業態。
2）業態調整的變化
整個業態構成，在運營過程中不斷調整優化，總結下來我認為有以下三個大的變化：
運營之初發現餐飲業態明顯不足，對遊客帶來不便，因此後期較開業之初大幅度增加餐飲業態滿足遊客需求；
以聯營和租賃商戶為主，對品牌、管理和利潤產生的影響越來越大，客流相對穩定之後，經營模式開始逐漸往自營發展；
住宿業態是最重要的利潤來源，對客棧進行加大開放和度假物業進行回收改造（禪意村舍），以滿足巨大的度假住宿需求。
3）業態布局的問題
因為拈花灣的業態分布問題，導致大量的人流聚集在入口商業街段，伍相廣場、五燈湖高峰期人滿為患、接踵摩肩，而小鎮深處卻相對冷清，這使得小鎮場地的利用率大大降低。
這就帶來一個思考，如何對小鎮進行業態優化布局，使得遊客能夠相對均質化地進行分布。當然後來微笑廣場的建成，塔瑪拉作品的引入和再創新，對此問題能有一定程度的改善。
總之，下一個標杆文旅小鎮的業態布局應該是高效能的業態組成，尤其注重住宿和餐飲業態的配比，並通過對主力店、廣場、核心吸引物等的有效布局提升場地的利用率和旅遊的體驗性。
5、關於業態創新
我認為拈花灣在住宿業態上是有相當的創新的，每一個客棧都有一個禪意主題。門前一棵松、無門關、一輪明月、吃茶去……都以禪詩命名，並結合命名打造不同的住宿場景。
在餐飲業態上，拈花灣精心推出不同檔次的禪餐。不止在拈花灣，包括漢中、尼山等外部項目靈山都以文化主題來打造特色化定製化餐食。在演藝活動方面，靈山也是根據文化主題原創打造文化表演活動，這是業態創新的具體表現。
略顯遺憾的是在景區商品經營方面，我覺得還有更大的提升空間。一直以來我都在探索思考一個問題，盒馬鮮生成熟門店的年坪效能穩定在5萬+，蔦屋代官山店的年坪效能超過6萬，它們是怎麼做到的？絕對不只是泛泛的生活方式和情感消費。
我也統計研究了上海市郊的某商業綜合體，年入場人數230萬人次與拈花灣持平，其在餐飲業態的坪效接近3萬/年，零售業態的坪效超過2萬/年，休閒業態的坪效接近1.5萬/年，綜合平均坪效超過2萬/年。我在靈山的時候計算了一下拈花灣的商業經營綜合平均坪效不到7000元/年。
當然商業綜合體和旅遊景區經營不能直接類比，我想探討的是為什麼200多萬人來，都要吃住行遊購娛，卻不能帶來同等量級的坪效？我認為客觀原因之一是遊客對景區商業消費的謹慎，主觀原因之一是景區提供的商品不能完全消除遊客的顧慮，大家對物有所值都有著各自的理解，並未建立完全的信賴。而消費者在城市商業綜合體消費的都是自己認可熟知的品牌，從服裝到餐飲到百貨，市場價格是趨同和透明的。
不止是拈花灣，也不是每個旅遊景區都能學故宮，這是大部分旅遊景區二銷都沒能解決的長期問題。解決這個問題，我的建議是將新零售思維導入景區的二銷，有三個想法供大家探討：
1）網紅品牌賦能，即「網紅品牌+拈花灣」。例如直接引入蔦屋書店等高坪效網紅品牌打造拈花灣新主力店；
2）成熟品牌聯名，即「成熟品牌×拈花灣」。例如與優衣庫等成熟品牌聯名設計，只能在拈花灣門店購買；
3）自營品牌輸出，即「自營品牌走出去」。將阿原、無銀等品牌在滬寧杭等城市核心商圈開展示店，對消費者進行品牌認知培育，讓消費者來拈花灣尋找這些品牌的旗艦店。
總之，下一個標杆文旅小鎮在業態上是需要新零售思維和網際網路思維跳出傳統二銷經營的方式進行創新性拓展的。
6、關於產業孵化
早期策划過程中，我們希望做旅遊的同時，也能打造一條世界禪意商業產業鏈，成為世界禪意創意產品的研發中心、集散中心，甚至成為世界禪意創意產品上市品牌的孵化器。
就目前而言產業孵化作用雖初見端倪，但成效並不明顯。產業孵化必須要具備三個基本條件：
1）提供良好的軟硬體條件，包括租金、政策等；
2）種子品牌要有核心競爭力，包括人員、技術等；
3）要有良好的銷售通路，包括線上、線下等。
品牌的培育需要時間，產業的孵化需要過程，拈花灣到現在為止也才五年，也許下一個五年能群星璀璨。
總之，下一個標杆文旅小鎮不止是旅遊和居住，它有一個產業增長飛輪帶著園區經濟高速運轉，只有這樣小鎮才能可持續發展。
7、關於生態協同
我這裡是想談組織生態。靈山一直也在做對外諮詢服務，不光靈山，國內很多景區和企業也紛紛成立了文化旅遊研究院這樣的機構，做輕資產業務。
我對這類企業輕資產業務做大做強的建議是：整合推進產業鏈大協同、探索實施生態圈全拓撲。
1）產業鏈大協同。靈山有完整的文旅項目運營產業鏈，過去在靈山研究院做輕資產輸出時，我一直希望通過前期的策劃和設計帶動景區運維、波羅蜜多酒管、靈山學院的培訓等業務的輕資產輸出，實現全產業鏈在輕資產方面的大協同。
2）生態圈全拓撲。我認為生態圈的作用是在高標準品控的前提下，最大化的釋放產能、佔領市場。國內電子產品行業的龍頭小米和華為都已經布局了自己的生態系統。好幾年前我們開始構想對優秀合作單位的參股控股，其實就是想布局靈山生態系統。
以上說的兩個層面的生態協同，產業鏈大協同已經在漢中、牛首山等項目取得實質性突破，生態圈全拓撲則受制於各方面的因素沒有進一步的探索。
關於這一點的反思其實是一個戰略問題，各個企業有各個企業的具體情況。下一個標杆文旅小鎮，除了要解決項目的問題，也應該重視企業產業鏈的協同和生態圈的建立。
8、關於成本控制
拈花灣的成本控制還有一定的優化空間，特別是建安成本。
05
如何打造一個「拈花灣」
這裡的「拈花灣」是指代未來新的標杆型文旅小鎮，誠然，這不是僅憑三言兩語的紙面文章能夠解構完全的。新的項目永遠都講面臨新的不確定性和複雜性，我想結合在拈花灣和地產公司的經驗，最後談一點個人感悟。
1、思路決定出路
過去因工作原因我接待過很多來拈花灣考察學習的地產企業，這麼多年過去也沒見一個拈花灣這樣作品出來。究其原因我認為還是思路的不同，解決這個問題我認為地產企業要轉變三個思維：
1）打破地產思維
地產思維包括：高周轉快平衡、多出售少自持、先地產後旅遊、大地產小旅遊，缺乏對文旅項目的認知、耐心和決心。我認為地產思維不破，文旅標杆不立。
2）建立雙贏思維
這麼多年政府早已火眼金金，拿文旅當皮的勾地套路缺乏新意。以我的經驗如果願意長線考慮的話，開發商需要放下投機心理真誠地跟政府探索雙贏模式，收穫的回報會更豐厚更長久。不要只盯小帳，要看大帳。
3）摒棄複製思維
想複製拈花灣的例子不在少數，這種思維的局限在於認為拈花灣的成功最主要靠一堆圖紙。我在第三部分中寫的關於拈花灣好在哪裡的八個方面就是想告訴大家，拈花灣沒法複製，它是一個環環相扣的系統。
但我同時也認為拈花灣如果不持續地進行顛覆式創新，是可以被下一個第二曲線產品超越的，關鍵是找第二曲線，而不是只考慮複製圖紙。
2、管控決定效率
如今多數地產企業的組織管控模式都比較成熟，而文旅作為多數地產企業的新興業務，在傳統的地產企業內普遍發展遲緩。我認為解決這個問題要釐清三個層面的關係：
1）地產板塊和文旅板塊的關係
在集團業務戰略層面，地產板塊和文旅板塊的關係究竟是從屬關係還是並列關係，它決定著未來旗下的文旅項目發展方向是我們過去所說的旅遊地產還是烏鎮拈花灣古北水鎮。
2）城市公司和文旅公司的關係
同一地產集團下的文旅公司和城市公司或項目公司的管理邊界、業務邊界和職能邊界需要進行梳理和明確。比如，文旅項目的拿地談判、政府溝通、策劃規劃、運營管理等就應該以文旅公司為主，因為更專業；設計和施工等則應該以城市公司或項目公司為主。
3）地產考核和文旅考核的關係
做一個真正的文旅項目，對它的考核不能以地產的標準。地產考核現金流、周轉率、去化率等，文旅項目不能這麼幹，文旅項目要多關注遊客量、美譽度、過夜率和經營性收入，關注項目持續發展的可成長性。
3、團隊決定質量
1）甲方和乙方
甲方要有相當的經驗和認知，要選擇最合適的乙方，要知道如何把乙方的價值最大化的挖掘出來，要和乙方共同奮戰而非甩手掌柜；乙方要有相當的情懷和擔當，要把每個項目看做一份事業而不僅是一樁生意。
2）協同和配合
直到現在我在組織項目工作的時候一直堅持大協同的風格，一直秉持多專業零壁壘聯動，目的是最大化的提高成果效率，降低溝通成本。比如，工作會議需要高頻高效，文化、商業、旅遊、規劃、景觀、建築、酒管、商管……等各團隊共同推進，全透明工作。這種工作方式至少有三個好處：
讓所有不同專業的參與者都形成共同的全局意識；
讓所有不同專業的參與者都了解互相的邏輯生成；
相互促進提高效率且能得到第一時間的及時糾偏。
各專業團隊都要第一時間參與進來，避免策劃做完甩給設計，設計不知道策劃是怎麼出來的就開始設計，設計完了被運營全否，這樣的協同性就很差。
3）頂層邏輯和底層邏輯
市面上多數團隊都應該加強頂層邏輯和底層邏輯的結構化閉合。頂層邏輯代表著項目的創意性和完整性，底層邏輯代表著項目的實操性和落地性。看過太多華而不實甚至不華不實的方案，對項目幾乎毫無價值。這些年來我特別有意識地訓練自己項目全過程邏輯的建立，也不斷地在關注運營時效來完善自己的認知。
比如，在策劃階段除了創意的內容，我也會直觀地思考每個產品用什麼材料？要花多少錢？有沒有必要？怎麼論證？後期運維如何？住宿、餐飲、零售、休閒的配比最佳值？住宿裡面大床房、標間、家庭房的配比最佳值？等等，如果沒有這些底層邏輯，頂層的東西難以得到實現。
再比如，說到演藝大家提宋城千古情，你有想過宋城超過70%逆天毛利率的根本原因？說到度假大家提法雲安縵，你有想過法雲安縵憑啥七八千一晚的房費還訂不到房？這不是一句「匠人精神」和「生活方式」能一筆帶過的問題。
4、眼界決定格局
所謂大格局，絕非空喊一句「中國之最」、「大美XX」，而是要有超越常人的大視野、大聯想和大發現。
1）穿鑿時空的特別視野
只有穿鑿時空的特別視野，你才會挖掘南京塵封的中軸是「牛首山-中華門-玄武湖」一線，從而重新恢復牛首山的歷史地位和文化高位，在激烈的競爭中能迎奉佛頂骨舍利，供於佛頂宮。
2）穿透文明的特別聯想
只有穿透文明的特別聯想，你才會感悟尼山之於孔子的意義，等同於藍毗尼之於釋迦摩尼、耶路撒冷之於耶穌、麥加之於穆罕穆德。
3）穿山越嶺的特別發現
只有穿山越嶺的特別發現，你才會俯瞰到雲臺山實際是太行山的天門，而百家巖則自古是太行天道的入口，因此「竹林七賢」齊聚於此，雅樂山居自成圖式。
5、創新決定價值
1）傳統元素的時尚化表達
如果理解了這一點，你就理解了為什麼曲阜有了孔府孔林孔廟還需要一個「尼山聖境」；
如果理解了這一點，你就理解了為什麼南京有了夫子廟，還需要一個「金陵小鎮」；
如果理解了這一點，你就理解了為什麼烏鎮有了東柵，還需要一個「西柵」。
如果理解了這一點，你就理解了成都遠洋太古裡和對面IFS的本質區別。
2）傳統商業的伴業態融合
如果理解了這一點，你就理解了興漢勝境的八個渡口，不止是登岸的碼頭；
如果理解了這一點，你就理解了夢上海的五十家博物館，不止是靜態的看展；
如果理解了這一點，你就理解了作為餐飲企業的文和友在商場裡都幹了些什麼。
3）傳統資源的系統性整合
如果理解了這一點，你就理解了「漢宮」為什麼要集三京於一宮、聚三會於一宮、敬三教於一宮、祭三祖於一宮、會眾傑於一宮；
如果理解了這一點，你就理解了「漢人老家」為什麼要做成集合嶺南、閩南、荊楚、中原、巴蜀、吳越、齊魯、秦隴、燕趙、晉十種國風的建築群落；
如果理解了這一點，你就理解了《長安十二時辰》一天的事為什麼能拍四十八集。
未來市場的競爭會更加激烈，作為從業人員我們必須永無止境的攀登，因為這是一個稍有不慎就會被顛覆的時代。就像蘋果手機沒出來之前，消費者以為自己喜歡的是諾基亞。借用賈伯斯的一句話：「人們壓根不知道自己想要什麼，直到你把產品放在他面前。」