作者：王求樂丨名川資本創始合伙人
王求樂先生擁有1２年風險投資從業經驗，11年通訊領域工程、研發、管理經驗，是技術領域最活躍的早期投資者之一。
曾擔任賽富投資基金合伙人，早年曾於聯想控股、愛立信任職，從事投資、戰略、研發等。 投資過光峰科技、陝鼓動力、金誠信、藍港互動、香港慧科、龍迅半導體等行業領先企業。
作為企業高管，如何才能與企業創始人同頻共振呢？你要搞清楚三件事：
第一件，要「知己知彼」，知道你的老闆想要什麼；第二件就是搞清楚定位，投資都要做盡職調查，要對企業知己知彼，高管也要明確自己在企業的定位；第三件就是方法論，我們要怎麼做，這也是非常重要的。
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什麼事最讓企業創始人頭疼？
我們之前做過調研，發現創始人普遍缺錢。但除了缺錢，大部分創始人的第一痛點都是團隊。
我們在給企業投資時，通常也比較關注這家企業的團隊狀況，看是否有凝聚力，學習力強不強。
而企業高管對老闆最痛苦的地方，總結起來有兩類：一類是無能，還有一類就是無方。
很多高管常常抱怨自己公司的老闆什麼都不懂，但如果你自己出來做公司、創業，你就會發現，原來的老闆還是很牛的。
我這幾年創業有個很深的心得體會，就是從沒有想到創業這麼難，如果早知道有這般辛苦，可能當初就沒有勇氣離開了。
正所謂「在其位，謀其政」，站在老闆的位置上，老闆獲取的信息肯定比你要全得多，而你掌握的信息往往片面，你看到的東西也跟老闆不一樣，所以你們的關注點也就不同。
你說企業應該加強研發，產品要趕快上市，可是老闆知道市場還沒有準備好，他得先解決這個問題，所以你們的信息是不對稱的。
作為高管，你一定要有換位思考的能力。
我們很多時候都在抱怨老闆的無能，但你自己換位想想，其實老闆是非常不容易的。
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我們常常講企業文化，每個公司也都有自己的企業文化。
幾十年前的戰爭年代，為什麼大家都要參加工農紅軍？因為紅軍有一個夢想，就是「打土豪，分田地」。這與我們的企業文化類似，企業文化就是使命、願景和價值觀。
關於這三者的關係，阿里巴巴的總參謀長曾鳴先生解釋得很清楚：
企業願景定義了什麼是好事，定義的是在公司看來哪些事情是值得做的；企業使命是講人的，講員工該幹什麼；靠什麼約束員工行為呢？靠的就是價值觀。
如果公司有一個很大的夢想，但員工卻不願跟著走，在這種情況下要怎麼做呢？
想解決這個問題，你還要讓員工明白兩點：
第一是「你是誰」，讓員工搞清楚他的定位，第二是「我想成為誰」，讓員工對這個角色的工作內容非常明確。
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每個企業高管都想成為企業的合伙人，因為有很多人都很關心股份，關心他們的薪資，這些都是成為企業合伙人的結果。
拉卡拉集團創始人孫陶然認為，「企業合伙人應該是「和創始人一樣，站在全局高度，思考全局的人。」
企業合伙人的視角要放在全局上，所思考的不僅是自己部門的事，還要站在跟創始人一樣的高度，這個要求非常高。
但還有人的要求更高，柳傳志說，把公司當作命根子來做的人，這才是合伙人。這似乎有點強人所難，但如果你真的把公司當成命根子一樣來做，你才能收穫相應的好處。
復星集團創始人郭廣昌在湖畔大學有很多次演講，他認為一個核心團隊要能做到三點：
第一是主動性，有強烈的意願做事情，能夠「指揮」老闆，調動內外；第二是有擔當，能對結果負責；第三是有創新力，不斷歸零，不斷自我革新。
此外就是方式方法的問題，大家如果看到公司老闆有不好的地方，就應該提出來，你有想法就要跟他溝通，可能你提10個想法，最後有8個都被否決了，但就算有兩個能被採納，也會為公司帶來很大的改變。
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華為的任正非曾寫了一篇6000字的文章，叫《管理的灰度》。
任正非談到，我們要容忍不完美，我們對目標、對人要學會妥協。沒有一個企業能夠做到十全十美，我們如果希望別人做得完美，你就要先學會妥協，你妥協了別人才會跟你妥協，這是公司內部溝通的方法。
大家可以去讀一讀《小米十年：一往無前》這本書，它的作者不是一位專業作家，沒有那麼多「春秋筆法」，但作者是用遠鏡頭看小米，整本書幾十萬字基本都是客觀的陳述，我問過小米的高管，他們都說書中的內容是真實的，沒有一點隱諱。
書中寫到有一個叫張劍慧的女孩，她是雷軍從金山帶到小米的，她原來在金山做管理者，到了小米以後卻彎下腰做客服，而且沒有任何怨言。
但是她在做客服的同時，卻想了很多公司經營上的事情，她給雷軍提了很多建議，比如增加小米線下的維修點、把某些客服工人跟線下結合在一起等等，這些建議都被採納了。
張劍慧今天已經成為小米中國區的COO，掌管著小米重要的業務，她的成長對我們很有啟發，她看到了很多問題，但是每次她看到問題時都不會抱怨，而是想辦法去解決問題。
我們都聽過「任正非批評大學生」的故事。
有一位清華的博士去華為，給任正非寫了一篇千字書，任正非覺得這個博士講的有道理，把他連升三級；第二年另一個高校的才子給任正非寫了篇萬言信，但是通篇只講問題，不講解決方案，把華為徹底否定了。
任正非對這封信做了回覆：「此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退」。
馬雲也說，在阿里沒有待滿三年，不要跟任何人談對公司戰略的看法。
企業在管理者的共同努力下會成長得很快，但並不是每個人都能跟得上節奏。企業第一個階段要解決產品跟市場的問題，第二個階段要解決複製的問題，還要從管理上解決整個公司組織能力的問題。
企業做大以後，管理者跟老闆的關係也會發生變化。
這時公司會引進越來越多的人，管理者跟老闆的關係會變得很微妙，如果你不能成長起來，跟他一起保持步伐，你就很容易被取代。
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高管在企業做大以後常常會面臨三個難題：
第一就是在團隊中意見相左；第二是團隊的學習力差；第三是你的個人能力跟不上，或者同事跟不上。
當團隊意見不一致、老闆不能決斷時，就要勇於嘗試。
張一鳴當年覺得短視頻是一個有前景的發展方向，但卻不知道具體怎麼做，於是他做了20多個產品，結果「抖音」就這樣誕生了。
企業要經常復盤，要總結到底是你對還是我對，更要賞罰分明，通過這種方法才遴選人才，張小龍就是這樣被提拔出來的。
如果團隊的成員不合格要怎麼辦？
一個好的做法是，他第一次犯錯的時候要在私下裡批評；第二次再犯錯，要公開批評他，讓團隊知道這個人犯了錯；事不過三，如果還犯錯就要把他開除，或安排他做其他的事，發揮他的特長。
最後總結一下：
高管如何與企業領創者同頻共振，首先你要摸清老闆的意圖，做到知己知彼；還要掌握各種做事的方法，要把自己的立場擺正，以創始人的角度來思考，以全局的思維看問題，這樣我們做事就能更豁達，彼此之間的相處也會更融洽。