2018年1月31號,中國網際網路網絡信息中心在京發布第41次《中國網際網路網絡發展狀態統計報告》。截至2017年12月，我國網際網路公司總市值8.97萬億。其中騰訊、阿里巴巴和百度公司的市值之和佔總體市值的73.9%。為啥網際網路公司能夠發展的如此迅猛，其中的商業秘密又是什麼呢？下面我來說說你需要了解的網際網路商業邏輯，BAT們二向箔。
2017年4月，美聯航的UA3411航班因為機票超售，而航空公司又有4名機組人員需要坐這班飛機，所以就問有沒有志願者願意主動下飛機。問來問去發現沒有，就由電腦抽取四位乘客下飛機，航空公司提供補償，獲得補償金的旅客下飛機，這就是強制的了。其中一位乘客不幹反抗，機場保安就來硬的，把他強行拖下飛機，結果導致這名乘客受傷。
美聯航事件後，航空公司為了解決危機使出了「拍賣博弈」這個策略：對旅客的時間進行拍賣——對時間進行報價。工作人員從100美元開始報價，有沒有旅客願意下飛機？沒有。200美元？300美元？你猜時間不到200美元的旅客，會不會等到報價300美元才舉手呢？一般不會。如果貪心等到300美元，就有被別人搶先舉手的風險。這就是「登機口拍賣」，而讓「時間最不值錢」的旅客下飛機，就是解決超賣事件的商業邏輯。
那麼什麼是網際網路的商業邏輯？你需要了解的網際網路商業邏輯又有哪些呢？一般網際網路的商業邏輯分為三類：
第一類：商業邏輯是直接面向客戶出售某種商品或者服務。第二類：商業邏輯是為用戶免費提供一部分產品或服務，然後通過另一部分付費的增值服務獲得盈利。第三類：商業邏輯是通過為用戶提供產品或服務，慢慢積累起海量的訪問流量或數據，然後引入第三方來變現。
這三類網際網路商業邏輯，做產品設計及運營的時候，你需要有哪些洞察，才能更好的實現產品價值所承載的商業目標呢？下面是我與你分享下面這些洞察。
用戶黏性
用戶黏性就是用戶對你產品的忠實度。什麼樣的設計能讓用戶有黏性呢？就是產品設計的邏輯要嵌入到用戶的日常行為裡。例如，小米在手環裡面加進去一個自動解鎖的功能。把手環變成一個ID，帶著手環開手機不需要輸密碼就可以自動解鎖。這樣忽然有一天你把手環忘在家裡，不得不又恢復了輸入手機密碼的狀態，你會不會覺得非常不適應？這樣用戶就開始有了黏性。
在這個邏輯裡，用戶行為最好是高頻和有固定頻次的。BAT們的產品就有很多增加黏性的設計，支付寶的信用卡還款、生活繳費功能就是此類邏輯。說完用戶黏性，我們再來說說直播電商。
自動解鎖
直播是2016年的一個大風口，2017年中國直播市場規模達到了50億美金。直播也發展到不再是單純生產內容的工具，而成為與具體業務結合的業務工具，廣泛應用於電商、教育、財經等領域。說直播電商邏輯之前，你需要了解：認知閉合需求。
認知閉合
認知閉合需求是心理學的概念。意思是說，當人們面對一個模糊的問題時，給問題找一個明確答案的欲望。比如，古代人不知道為什麼下雨，下雨這個問題沒有閉合，就讓人很難受。所以古代人就用雷公、電母、龍王解釋下雨的原因，雖然沒什麼根據，但滿足了認知閉合需求。
在高認知閉合下，我們會想要趕緊有一個合理的答案，這時候就不願意接受複雜的信息和新觀點。這和直播電商有什麼關係呢？
舉個例子，你在淘寶買電動車，買電動車是你的心理任務，所以你就要為了完成這個任務做決策。假如淘寶上正在賣一款新型的電動車，雖然你很心動，但你可能還是會選擇傳統的電動車。因為傳統的電動車滿大街都是，別人都在用，可以讓你的認知迅速閉合。但新型電動車有很多複雜的功能，需要你做很多判斷，在你需要儘快做決定的時候，你很可能就不會選新產品。
但如果你正在很悠閒地看一個介紹新型電動車的視頻，跟著視頻了解了這個電動車，你就能接受複雜的信息，最終完成購買。所以，直播電商因為降低了「認知閉合需求」，讓人更容易接受複雜的信息，讓那些複雜並且難以比較的產品，能相對容易地賣出去。
說完直播電商，我們再來談談最近火爆的直播答題以及背後的邏輯：流量邏輯。
流量邏輯
流量邏輯決定生意規模的邊界，網際網路行業就是圈人的行業。無論是線上生意還是線下生意，我們都離不開「獲客」這個最核心的基本邏輯。單個用戶的獲取成本是多少？是15塊錢還是50塊錢？找到新興渠道的流量紅利，判斷渠道的流量邊界。這就是流量邏輯。拿直播答題來講，就是直播答題這個渠道的流量成本遠遠小於其他獲客渠道，比起今日頭條CPC每個用戶100塊的激活成本和視頻網站300塊的激活成本，直播答題的獲客成本要小的多。
在直播答題類的產品裡，錢直接給到用戶，成就了高效率和低成本。而用戶的時間是有限的，答題搶佔了用戶時間，他們就不會去用微信、打《王者榮耀》了。所以BAT巨頭也會進入到直播答題這個領域。獲客成本會越來越高，直到達到獲客成本和客戶終身價值的邊界。
有同學會問流量都在百度、阿里、騰訊和美團手裡，我該怎麼辦？好，下面我們再來談談入口邏輯。
入口邏輯
在網際網路時代，幾乎每個入口都會引起爭奪。做個設想:你到任何地方去，必須要從第一個入口進去，進了門以後，樓裡面有各個房間，每個進入房間的只有幾個人，但是所有人都要從大樓的門口進入。可想而知，這個樓裡每個房間的重要性都不及第一個入口。
在網際網路初期，隨著網際網路內容的膨脹，就產生了網際網路內容入口。一開始只是用簡單的目錄方式呈現，也就是雅虎。後來內容太多，只有用搜索做入口，就誕生了巨大的網際網路企業谷歌。
中國也類似，搜索入口是百度，內容入口是新浪。Web2.0時代，互動社交的興起，社交應用的蓬勃發展，又形成了社交入口，塑造了美國Facebook和中國的騰訊。在未來的人工智慧時代，智能音箱、可穿戴設備、智能家居必然成為巨頭們爭奪的入口。因為入口是市場裡的稀缺資源，佔領了這個資源，你就能實現市場份額這個戰略目標。
講完入口，我們再來說說單點突破，我們知道騰訊重構了很多產品，郵箱、音樂、播放軟體等，這些產品本來就有，騰訊作為後來者打敗酷我、暴風影音等競爭對手的商業邏輯就是單點突破。
單點突破
單點突破就是選擇一件值得做的事情，只做一件事、做好這件事，做透這件事，做到別人不想像。任何產品都有核心功能，宗旨就是能幫助到用戶，解決用戶某一方面的需求，比如節省時間、解決問題、提升效率等等。而這個核心功能可能來自於一個小小的需求點，這個點很單一，很剛需。
QQ影音就是聚焦了所有的機器都能播放，解決了播放能力、佔用內存的問題，進行單點突破——「我這個破機器，只有QQ影音能放」，就這一句話，單點突破了，口碑出來了，用戶就知道你行。
講完騰訊，回頭我們再來講講阿里，講講電商。談電商勢必談品類邏輯。
品類邏輯
先普及一個名詞，SKU=Stock Keeping Unit，指代電商行業裡商業/產品的最小單位，簡單起見，可以將SKU理解為商品或課程。
電商行業的SKU大致分為4種：
Traffic Builder （流量型SKU）：該類SKU是給網站帶來流量Traffic的。其普遍存在的形式，是一些低價的、購買決策周期較短、有高頻購買場景的優惠類型商品。比如：可樂，抽紙、洗漱等快消品。該類SKU的核心作用就是吸引大規模的用戶流量。Margin Builder （利潤型SKU）：該類SKU是貢獻利潤的，售賣的利潤率比較高。GMV Builder （交易額SKU）：該類SKU是為網站貢獻GMV交易額的，可以讓網站交易額看起來很大，但是利潤率可能不高，比如，iPhone X，網站成交一臺交易流水GMV是9K，但是實際利潤率可能不如可樂、零食來的高。Core SKU （核心品類SKU）：這類SKU是網站的核心優勢品類產品，是區別於其他網站的核心競爭力要素。比如，京東早期的核心品類是3C電子，淘寶早期的核心品類是服裝。該類SKU是電商網站競爭力的核心。
品類戰略的邏輯，首先通過 Traffic SKU，吸引大量的流量，然後通過Core SKU建立用戶的第一心智，比如買3C到京東，形成用戶留存和轉化，最後將流量引導至 Margin SKU做深度的商業變現，賺取利潤。早期為了獲取流量，Traffic SKU往往是需要犧牲利潤甚至是賠錢的，京東做圖書來打噹噹就是這個邏輯。
網絡效應
網絡效應就是用戶越多，價值越大。有些產品，用戶越多，使用價值越大，這就是具有網絡效應的產品。例如：語言、貨幣、電腦作業系統，都是具有網絡效應的物品。
那什麼叫網絡效應呢？一瓶礦泉水你覺得它值1塊錢，那麼，當這瓶礦泉水的銷量是100瓶的時候，你覺得他值1塊錢；當這瓶水的銷量漲到1萬瓶的時候，這瓶水對你的價值還是1塊錢。也就是說一種產品的價值，跟它的用戶數量沒有關係，那麼我們說這種產品不具備網絡效應。
但是倒過來，電話，如果你擁有世界上唯一的一臺電話，這臺電話對你來說有什麼意義嗎？那只不過是個玩具。如果世界上有十個人有電話，這電話的價值漲了不少；如果有1000個人有電話呢？1萬個人有電話呢？100萬人有電話呢？這電話對你的價值就大增了。換句話說，你對電話的估值，隨著電話用戶的數量增大而增大，那麼這種產品我們就說它具有網絡效應。
對於社交產品來說，多一個用戶的關係鏈，就會帶來用戶數的幾何增長。一旦用戶增長突破一個臨界點之後，會最終進入「贏家通吃」的狀態。微信隨著客戶群體的擴大，平臺上的可消費內容增加，平臺的價值增加，平臺的估值就增加。因而機構給承載了人們之間信息交換的的微信估值8000億。
微信、Facebook都是非常典型的需求端的網絡效應，用戶會主動傳播，幫助企業接近零成本的獲取新用戶，用戶越多就會吸引更多的人加入這個網絡，這個網絡的價值自然就越來越大。
除了社交，不受地域或區域限制的產品也具備網絡效應，像Google的模式就是跨區域的，既可以給美國人民提供搜索服務，也可以給巴西人民提供搜索服務。AirBnb也是，它也是跨區域的，越多的房東加入到Airbnb裡，就可以讓全世界使用Airbnb的租房者都有更多的選擇。反過來，更多的租房者加入到Airbnb之後，也能給全球Airbnb的房東帶來更多潛在的收入。當一個上海的年輕人要去倫敦房東的房子住的時候，Airbnb不但一下獲得了兩個很好的用戶，他們還給所有在Airbnb這個網絡裡面的人帶來了未來的福利。很多Airbnb的租客回到自己的家後，可能就搖身一變成了房東了。這種練買家賣家都能隨時切換的網絡效率是非常高的。
講完網絡效應，我們再講講規模效應。
規模效應
規模效應又叫密度效應，就是越多用戶使用產品，產品的服務成本就越低，從而使更多的人能負擔起產品，也就有了更多的用戶。
密度效應也是餓了麼這些企業對抗BAT們的大殺器。早年阿里進入外賣業務時，餓了麼非常緊張。因為淘寶、支付寶流量很大，只要開一個口子，就會有很多訂單。但實際情況口碑外賣的訂單總量不小，但是缺乏密度，比如一個餐廳每天只有一兩單外賣。
因為缺乏密度，商家也就不當回事。餓了麼們就是把密度做起來，這樣一筆交易裡面物流費用和廣告成本就會壓縮到最低。打個比方，餓了麼的配送員在一棟樓裡面送10碗面，兩塊錢一單就行；但要讓他在整個浦東送10碗面，沒8塊錢一單絕對幹不了。這就是密度效應。
規模效應也有劣勢，就是不能像網絡效應那樣形成壟斷，因為如果在需求端沒有網絡效應，供給端的規模效應再強大，用戶的轉移成本依然很低。這也是為什麼美團打車依然可以向滴滴發起挑戰的原因。
生態鏈
生態鏈可以說是網際網路的新物種。縱觀中國網際網路發展史，可以明顯發現，本土網際網路企業的崛起，機會都是先引入國外商業模式，然後通過強化本地化特點來構築自己的壁壘。這時候出現的小米生態鏈公司就是這種新物種，它走的是相反的路線：依託中國的內在優勢誕生，創造了可以向世界擴散的全新商業模式。
這種商業模式的理論基礎是：在萬物互聯的物聯網（IOT）階段。未來的某天，我們身邊所有的設備都可以聯網，都可以通過手機進行控制。小米決定通過投資+孵化的方式來抓住時代趨勢。圍繞手機這個基本盤，布局由近及遠的三大投資圈層：
小米生態鏈投資的三大圈層.png
小米這種生態鏈模式最核心的優勢可以歸結為：「系統性提升效率」。
在產品端，生態鏈公司在選品上能與小米其他產品形成協同，為生態增值；目標用戶為小米粉絲群體、受眾廣泛、將能利用規模經濟降低成本的創新產品納入小米生態鏈。這些產品與現有生態鏈產品關聯緊密，具備未來和系統進行互聯的想像空間，可以貢獻數據。而生態鏈公司製造出的多品類產品，相比於傳統公司，更好的實現了數據交換和互聯互通，是基於物聯網的產品。
在渠道端，小米的這些產品組合通過線上的小米商城和線下的小米之家為主的渠道零售。這些銷售渠道的特點是，「幾乎零渠道成本、零廣告成本，非常高效」。
小米生態鏈模式的未來就是建立一個基於物聯網的，除自由市場電商（淘寶）、百貨店電商（京東）之外的第三種電商業態——遙控器電商。
降維攻擊
簡單解釋就是：你掙的錢我不掙，我能掙到的錢你掙不到。具體實現路徑：通過為用戶提供產品或服務，慢慢積累起海量的訪問流量或數據，然後引入第三方來變現。這種網際網路的創新方式就是：列強如果做了就得滅亡自己。早年周鴻禕做免費殺毒軟體就是如此，殺毒軟體巨頭如果跟著去做免費殺毒，相當於自己的利潤全都沒有了，但如果不做，只能等著被360不斷侵蝕市場份額。
這就是網際網路企業對傳統企業的降維攻擊。具體實現邏輯有點複雜，我來講一下。要實現降維攻擊，就要抓住三條主線：主幹鏈條、節點屬性和過程衍生。這是什麼意思呢？
我們知道，傳統的企業，只有產品這一個維度。不管獲得顧客還是盈利，都得靠產品本身。但是，網際網路模式就不一樣，網際網路企業能從一個維度擴展到三個維度，主幹鏈條、節點屬性和過程衍生。
主幹鏈條。網際網路企業愛說一句話，叫羊毛出在狗身上，豬來買單。這話的意思是，網際網路公司一般是做一個產品，產品獲得了流量，聚集起來一批用戶，但掙錢的地方不在這裡，在別的地方。比如小米，先做手機，得到了很大的流量，和龐大的用戶群，然後通過後面的路由器、手環等智能硬體、手機周邊產品掙錢。所以，網際網路企業的模式，總結起來就是一個主幹鏈條，從流量產品到利益相關者，再到盈利產品。
這是第一個，主幹鏈條維度。接下來我們再說說第二個，節點屬性維度。
節點屬性。「流量產品->利益相關者->盈利產品」這是一個主幹鏈條，這個鏈條上的任何一個節點都可以劃分出很多不同的屬性，而每個新的屬性呢，都有可能成為新的商業模式，形成新的維度。
比如說，針對流量產品來說，它的節點可以是外觀、功能、價格、服務、體驗。每個節點還可以再細分，比如，外觀就有長、寬、高、觸覺、顏色等；舉個實際的例子，小米路由器是怎麼熱銷起來的？它就是拓展了體驗的維度，允許你自己安裝。這個屬性引起了一大群技術宅的PK，小米路由器就比單純外觀好看的產品高一個維度。
再比如，對於遊戲用戶來說，按照經濟實力、遊戲技能這兩個維度的高低就可以分為四類：有錢但玩的不夠好；有錢而且玩的非常好；沒什麼錢而且技能一般；沒什麼錢但玩的很好。在這裡面，開發遊戲的公司就瞄準了佔主流的兩種用戶：一種有錢但玩的不好，另一種雖然沒什麼錢但玩的很好。對有錢玩不好的，給他們設計道具；對於沒錢但玩的好的，給他們設計更有挑戰的升級模式。這樣一來，通過建立道具交易市場，就能夠形成遊戲業的網際網路模式。從這個角度看，更精細其實就是佔領了更高維，可以對對手發動降維攻擊。
最後講下第三個，過程衍生維度。
過程衍生。其實就是前面兩個維度交叉延伸，生出的新維度。舉個例子，阿里巴巴，從交易平臺做起，然後不斷建構起支付、物流、網際網路金融等等商業合作關係，這其實就是通過不同維度的交叉，發現了一個新的維度。
巨頭之間也經常相互之間玩降維攻擊。
百度是搜索領域的絕對老大，但搜狗和360，硬是從百度嘴裡搶走了一快市場，為什麼？因為百度再牛也只是個網頁，用戶打開百度頁面，得先打開瀏覽器吧，搜狗和360都做了瀏覽器，處在更高維，所以通過瀏覽器推薦自家的搜索服務，就能分走百度一快市場。現在，從移動網際網路時代向人工智慧時代過渡，智能音箱行業出現百箱大戰，也是巨頭怕別人從高維搶用戶。
結語
網際網路時代的特點，就是變化特別快，三五年就有個技術革新，不斷會出現各種新模式。在這種大環境中，每個人都想知道未來會發生什麼，怎麼才能抓住變化，比別人快一步。在今天這個不斷變化的時代，想要洞察先機，與其你去追逐變化，不如發現那些不變的東西，也不變應萬變。
去關注那些不變的東西。
零售行業，質優價廉永遠是不變的東西。媒體行業，人們對優質內容的需求並沒有改變。出行領域，解放人類的時間，提高出行效率，讓出行變得更安全是不變的。人工智慧，通過對外界的信息進行分析預測，幫我們更好的做決策，幫我們提高效率，節省時間是不變的。
就算技術不斷在發展變化，我們的需求從某種意義上說是不變的——我們永遠希望自己高效，少犯錯誤，這樣可以節省時間；希望更安全，這樣可以活的更長；希望取悅自己，所以我們需要更多娛樂。所以，雖然預測變化很重要，但更重要的是抓住不變的事情，這才是最好的商業邏輯。
作者：黃成甲