全自動「小天鵝」洗衣機，家喻戶曉。它連續10年產銷量居國內第一，市場佔有率一直保持在40％以上；年銷售量從不到10萬臺猛增到去年的255萬臺。現在，「小天鵝」全員勞動生產率人均年100萬元，人均年創利20萬元，人均交稅10萬元。它以全行業1／50的人員創造了全行業一半以上的利潤。
「小天鵝」為何能飛這麼高？近日，記者在長春採訪了無錫小天鵝股份有限公司副總經理徐源。他說，小天鵝的成功，在於構建了適應市場經濟創新的經營理念和獨特的「小天鵝」文化。
三次「診脈」1992年以來，「小天鵝」集團投入巨資請國內外著名公司及專家為企業「診脈」，規劃發展藍圖。第一次是1992年，「小天鵝」連續幾年奪得全自動洗衣機全國銷量第一，下一步如何發展？他們專程到上海請復旦大學管理學院的專家「診脈」，結論是要堅持以「洗」為主；1997年，黨的十五大召開，國企改革掀開新的一頁。當時，「小天鵝」年利潤過億元，如日中天，今後怎麼發展？爭論不一，於是，「小天鵝」請來南京大學等高校、科研單位專家組成的戰略決策諮詢組，把企業的發展目標修訂為「建最好的洗衣機廠」；第三次「診脈」是去年8月，面對我國即將加入WTO，他們請來國外一家著名諮詢公司的專家到企業調研出謀，制訂「十五」發展規劃。這次「診脈」形成發展思路：在堅持以「洗」為中心的前提下，產品開發向白色家電延伸。
三次「診脈」都是在企業發展重要關頭進行的，及時撥正企業發展方向，避免盲目擴張、四面出擊。徐源對記者說：三次「診脈」，是「小天鵝」重視戰略決策科學性的生動體現。從經費投入看，第一次「診脈」投入2萬元，第二次20萬，第三次400萬。從2萬到400萬，無疑說明「小天鵝」嘗到甜頭，形成一個符合客觀實際的科學經營理念，這比資金更重要。
三票否決九票「小天鵝」所有的重大決策，必須經過董事會12名成員中10名以上同意方可實施。
一次，「小天鵝」曾有意收購國內一家效益不錯的摩託車集團。當時，這家集團的銷售額已達39億元。當這一收購計劃拿到董事會討論時，受到3名外方董事的反對。他們認為，國內摩託車行業已進入高度競爭，而小天鵝雖有名氣，但不具備這一領域的核心技術和經營經驗，兼併也許能獲得一次機會，但再往前發展則缺乏基礎，而沒有基礎將失去未來。經董事會反覆討論，放棄這項兼併計劃，3票反對有效。
1995年以來，少數票否決多數票的事還有幾次。比如否決發展生物工程製藥、DVD等。科學的決策使小天鵝獲得一份難得的清醒，始終以一種理性姿態專注於「洗」字。幾年來，該集團的洗衣機由單一的全自動發展到滾筒、攪拌、雙缸，應有盡有；品種型號由幾種發展到上百種，由家用洗衣機延伸到工業洗衣機、乾衣機、洗碗機等。同時，技術創新能力不斷增強。1997年以前，小天鵝只有兩項專利；去年，申報的專利已達100項，專利實施率達93％。
30％員工上市場參觀「小天鵝」公司，走遍全廠，找不到一間儲存產品的倉庫。這叫「零」庫存。廠方會告訴你，工廠的一線在市場。
公司100％的領導幹部、80％的科室人員和技術骨幹、1／3以上的員工都上過市場，站櫃檯，搞調研，感受市場的嚴酷。進廠的新員工第一課是上市場。最近6年進廠的486名新員工，無一例外地被送上火車，一人發一個包，一支筆，一個本子，到市場搞推銷，熟悉產品，了解市場。
近年，隨著市場的急速擴大，公司管理層敏銳地覺察到，市場規模越大，運作越需規範，必須用高新技術創新管理，拋棄傳統的經驗型管理。從去年下半年開始，公司投資3000萬元引進國外先進的SAP管理軟體，用四五個月時間對數以萬計的基礎數據進行整合，利用現代化信息設備和軟體、分析商流、物流、資金流，及時制訂正確的銷售方針，做出科學決策。