今天，許多的質量工具和技術都起源於汽車工業不斷發展的歷史。為此，一些質量專家對那些在改進汽車生產的過程中起著主導作用的概念和公司給予了研究。專家們觀察到：「汽車的歷史與其他任何事物不同，它是革命的歷史。」汽車的變化，以及隨之而來的通信手段的變化，帶動了鄉村和城市生活的變化、商品分布方式的變化以及整個經濟體制的變化。目前質量界流行的精益生產、六西格瑪、持續改進、即時生產等質量管理方法或管理工具都起源於汽車裝配線的某種管理形式。
亨利·福特1913年引領了後來廣泛傳播的大規模生產概念。第二次世界大戰後，兩個完全不同的汽車市場呈現出來了，一個由美國汽車市場強有力的三巨頭控制，這著名的三大巨頭是：福特、克萊斯勒（後來成為戴姆·克萊斯勒）和通用；另一個則是由豐田引領的、日產汽車緊跟的「日本奇蹟」，他們把日本的汽車製造業推向了世界級的舞臺，在國際質量界一度引領風騷數十年。
美國和日本的汽車市場向世人展現了一種十分有特徵的對質量的態度，這種態度常常被認為是由於國家的社會結構和文化的差異而產生的。然而，這些走向卓越的汽車業發展的旅程的起點在哪裡？這些我們現在熟知的、普通的、但又被廣泛應用的質量工具又是如何成為它們今天的樣子的呢？這些汽車巨人如今又在質量管理方面做些什麼呢？
標準化促大生產
大規模生產作為一種重要的市場力量是由亨利·福特帶來的，建立於美國底特律的福特汽車公司創始於1903年，最初每天僅生產幾輛汽車，在這個階段，生產程序完全是手工的，也是完全靜態的，待裝配的零件在流水線上排成一列，熟練的工匠組對它們進行加工。
1908年，福特汽車公司創造的著名的T型車受到了處於萌芽階段的汽車購買公眾的狂熱追捧，為了迎合這種需求的增長，福特明確表達了標準化的、可互換的零部件的概念，零件分配和精密加工經過一條不斷移動的裝配線組合起來，每個生產步驟都被削減到了最簡化的程度，這樣工人就能保持在一個地方，從事專門的、重複的工作，給每一輛在生產線上經過他們的汽車增加一個部件，傳送帶的速度是經過了仔細計算的，以保持裝配線順利而有效地移動。
隨著生產成本以及每輛汽車裝配時間的直線下降，汽車很快變成了一種普通大眾可以買得起的商品，福特公司由此成為世界上最大的汽車製造商，每年生產25萬輛汽車，每輛的成本為500美元。
「三巨頭」中的另一個成員———通用汽車公司，1908年在威廉·杜蘭特領導下組成。沃爾特·克萊斯勒曾一度在這裡和別克公司（後來合併到了通用汽車公司）合作工作，並很快贏得了「汽車工業中最偉大的扭轉乾坤的人物」的聲譽。克萊斯勒早年在別克工作時，他就實驗了削減時間、提高效率的方法，他走的是與亨利·福特同樣的路線，他在減少生產時間方面起著主導作用，例如他通過廢除不必要的上漆，把底盤組裝時間由4天減少到2天，他開發了一個簡化的裝配線，使生產水平提高了6倍。
克萊斯勒和通用汽車很快採用了福特汽車的裝配線，並且對它進行了改進。到20世紀20年代，他們開始把不同的模型結合起來，而福特公司在這個階段仍在沿用固有的模式。福特面臨考驗：改變模型耗費寶貴的時間，但這種模式的局限性已經日益顯現。
克萊斯勒自己的公司組建於1925年。汽車史學家說，克萊斯勒能夠做任何其他人做不到的事情，他把自己的方法投入到已經成型的汽車工業並獲得巨大成功，到1928年，克萊斯勒公司因收購道奇兄弟公司而迅速擴張，並成為福特和通用汽車的重要競爭者。
標準程序融合為一
據福特公司全球質量和六西格瑪主管黛比說，福特目前的質量戰略由3部分構成：質量作業系統、質量領導層的能動性和以消費者為驅動力的六西格瑪。黛比解釋說，質量作業系統就是使用標準化的工具和準則來管理企業，通過持續的程序改進來提高消費者的滿意程度，它橫跨了產品創造程序、精益製造和目前通用公司的產品質量管理方法。質量領導層的能動性是由朱蘭的溝通概念引申出來的，它旨在通過對質量政策和期望的交流使員工參與進來，從而形成一個團結的、有凝聚力的全球質量團隊。以消費者為驅動力的六西格瑪有助於通過減少可變性、減少或消除缺陷和消除浪費來改進質量。福特公司自從2000年開始實施上述方法以來，已經在全球節省了20億美元。黛比表示，整合也是一個關鍵，最好是能把標準的工具和程序融合到一種方法中去。
現在，日本和美國的汽車工業比過去任何時候都更緊密地交織在一起了，今天所有美國的汽車公司都採用日本的生產方法，戴姆勒·克萊斯勒汽車使用三菱的發動機，福特的設計師與馬自達的同行合作，通用汽車公司與豐田公司共有一個加利福尼亞州的工廠，甚至它們的財富也難解難分地聯繫在一起了。
嚴格質管成就日本汽車
汽車製造業另一個重要的發展出現在日本。著名質量專家約瑟夫·朱蘭曾經談到過妨礙這個國家存在的「嚴重市場問題」。的確，日本的產品在傳統上曾經被人們認為是低質量的，這阻礙了國外進口商進軍日本的步伐。然而在接下來的幾十年，日本製造業追趕上來了，並達到了使國家成為超級經濟強國的程度，到1980年初，日本汽車的銷售量達到了美國的四分之一。由於日本的製造商靜悄悄地在汽車行業的基礎上把質量觀念注入進去，嚴格加強質量管理，使得日本汽車似乎突然就可以與質量和性能最好的歐洲和美國汽車競爭並打敗它們。
豐田公司是日本新製造業質量運動的領袖，但進入汽車市場卻充滿了困難。豐田公司公共事務部的國際聯絡部經理今井知美（TomomiImai）說：「回顧豐田的歷史，有許多克服困難而創造競爭優勢的例子，當20世紀30年代豐田開始進軍汽車製造業時，日本還沒有任何大規模的零部件製造者或汽車製造者。由於存在這種缺陷，即時生產體系出現了，我們的汽車是根據消費者的訂單生產的，庫存保持在最低需要的程度，而且，由於我們僱不起一個中間管理階層來監督我們的工人，所以我們必須依靠工人對他們自己工作的質量負責。」
今井承認福特公司和通用公司對豐田發展的巨大影響。他說，19世紀30年代當豐田的創始人、豐田汽車公司的先驅豐田佐吉下決心要在日本創立汽車工業時，他曾對美國進行過一次訪問，這次訪問使他確信汽車是社會發展的火車頭。豐田的第一輛汽車是模仿了克萊斯勒汽車的款式和雪佛萊汽車的發動機才成功的。豐田英二（豐田佐吉的侄子，他後來成為了豐田的主席）的目標是改進福特自動化方法，更充分利用人的個人責任感和創造力，創造一個能更容易適應迅速變化的靈活的生產體系，他認為，這樣有助於提高質量並增加對競爭的響應度。
大野耐一（TaiichiOhno，豐田的執行副總裁）在20世紀60年代訪問美國的汽車製造商時，向他們學到了一些有價值的經驗，回到豐田後，大野明確表達了一種全新的製造汽車的方法：精益生產，它後來成為了著名的豐田生產體系（TPS）。而即時生產方法（材料購進和產品出廠都準確地發生在恰當的時間裡）也減少了不必要的浪費。精益生產方式用一句話概括就是，材料從供應商、生產線直接流到了消費者，當中幾乎沒有剩餘的原材料要儲存到倉庫裡，在生產階段之間沒有庫存，製成品的輸出過程也沒有庫存。
精益生產的另一個方面是消除浪費，豐田生產體系確定了7個浪費的範圍：
過剩生產；
等候；
移動或運輸；
不必要的或過度的移動；
不適當的處理；
不必要的庫存；
過失。
豐田公司認為，在範圍確定後，就應該找出原因，進行改進和標準化，直到發現進一步改進的方法。流動過程圖表和基本的「什麼」和「哪裡」等問題被提出來以幫助這一過程。在這一過程中消除浪費必須成為整個價值流的焦點。
質管理念滲透延伸
美國的質量顧問戴明和朱蘭對這一時期日本製造業的發展起了重要作用。戴明倡導全面質量管理的優點，在他的講演中闡述了真正發現一個組織中目前最好的做法然後使之進入標準程序的重要性。他認為，培訓對確保每個人知道什麼是最好的做法是至關重要的；在一個連續的周期裡收集事實、測量結果和消除對標準的變異也是很重要的。
朱蘭強調有效溝通的需要，著名的朱蘭三部曲包括計劃、控制和改進，他強調對生產過程進行監測以停止錯誤，並用統計方法發現過程變化與結果產品之間的關係。
全面質量管理的另一個方面是持續改進，在日語中成為kaizen。這已成為豐田生產體系的一個特點，持續改進包括不斷地改進每天發生在企業中的、小的、看起來不合理的事情，以期形成逐漸而長期的改進。
今井知美承認戴明和朱蘭對豐田發展的影響，並引用豐田的皇冠車作為例子。皇冠車1957年曾經出口美國，但被證明與美國公路所要求的速度不相適應。豐田公司早期產品的質量方面遠遠落後於美國的製造商，公司僱傭了許多新員工，但由於部門之間質量水平差異巨大，部門之間缺少溝通，改進質量的活動往往需要很長時間才能執行，並且貫徹得也不那麼徹底。這種狀況在權威影響之後才得以改善。今井承認，每個企業具體地採用什麼方法必須適合各自當地的生產環境，但他同時聲明即時生產和自動化（jidoka）是豐田生產體系「不變的核心支柱」。
豐田於1995年開始了一個新的計劃「豐田質量管理（TQC）」，作為其全面質量管理概念的進一步發展，「豐田質量管理」宣布通過強調「顧客第一」和「全體參與」來加強政策管理、日常管理和車間活力。這一計劃的結果是使得質量更徹底地進入了生產的每個階段和每個場所，而豐田總部可以成功地向其世界各地的工廠輸出質量標準。
今井說，由於豐田公司海外工廠的數量迅速增長，從日本本土提拔那麼多有豐富經驗的經理已經不可能了，當地的經理使用豐田生產體系的方法和工具的年頭很短，不能發現問題的根源，結果是問題會以不同的形式突然再次出現，而解決問題的方案卻不能真正解決問題。為了應付這個問題，豐田設立了它的全球生產中心，作為培訓海外職員的系統方法，通過錄像指南和工作模擬來確保最好的做法被遵循。
日產汽車，可以說是豐田的小兄弟。在某種程度上說，它沾了一些豐田成功的光，現在它是豐田在日本最大的競爭者，日產採用了豐田的許多精益方法，日產汽車公司認為，「有豐田這樣強大的競爭者是一件好事，因為它迫使我們不斷地自我改進。要保持在汽車行業的競爭力，我們別無選擇，惟有貫徹日產的質量評估方法（NQAW）及其基本做法，除此沒有可以達到頂峰的捷徑。」日產質量評估方法是在兩年前創造的，據說對最近投放市場的汽車在基本質量方面做出了巨大的改進。日產質量評估方法主要有下列的做法：
質量目標制定；
快速反饋；
高度的集中與交換；
充滿活力的設計與製造加工能力之間的平衡；
標準化與錯誤重現的預防；
持續改進與創新突破。
日產組織了專門的任務大軍來檢查現場的質量，以便公司能對新汽車的消費者投訴做出快速的反應。因而，這些新汽車與過去的汽車比較，很少有消費者投訴和索賠。
日產現在在運作它自己的質量管理體系，被稱為「日產產品質量方針」，該方針建立在下列3項原則的基礎上：
在每個市場和分市場擁有消費者觀點上的最好的產品質量；
採用通用的全球標準，包括地區性的需求；
貫徹並不斷改進全球質量評價。
此外，日產公司還引進了「日產生產方法」，它以同步生產體系為主要特徵，在該體系下，汽車根據消費者的訂單來生產，供應商以同樣的進度生產零部件，以減少庫存的需要。「日產生產方法」的主要目標之一是通過從供應商到日產廠的有效的生產程序來確保較高的生產質量。