導語：成功的家族企業往往具備一項共同品質：即超越盈利的使命感。毫無疑問，與其他商業企業一樣，賺足資本維持企業運轉對家族企業同樣重要。然而，家族企業還受其他獨特追求的驅使，此類追求會決定其在未來的傳承。全球化和技術革新的速度一如既往地對企業產生顛覆性影響，家族企業如何堅守和彰顯其使命感不僅會影響自身鞏固及發展，亦會影響社會對其貢獻的認可程度。
一、家族企業及其宗旨
家族是亞洲文化的重要組成部分。每個人都希望他們的遺產能夠從第一代傳至第二代、第三代並一直延續下去。因此，大多數家族企業的首要宗旨都是家族的延續。無論家族企業的位置和經營地在何處，其目標不僅僅限於盈利。若您問家族企業所有者是何因素在驅動他們，您會聽到這些詞：文化、傳承、傳統、社區、創新。維持家族企業的確需要利潤，但在某些方面也需要使命感，這能使整個家族企業的利益相關者產生共鳴，如客戶、員工和經營所在地區的百姓。長期以來，企業僅遵循最大化實現股東利潤收益這一經濟原則，而這封信是對該原則的重大突破。家族企業領導人可能覺得這種思維轉變有些過氣，因為他們的宗旨始終意味著創建某些比自身發展更為重要的東西。
1.1 傳承不過三代的問題
在全球範圍內，很難找到成功傳承超過三代的家族企業。在美國，只有不到30%的家族企業和創始人控股企業能夠作為家族企業延續至第三代。從表面上看，這是一個繼承問題。但實際上存在許多可能引發繼承問題的潛在因素，而影響最大的因素就是缺乏能夠將家族各代人團結起來的宗旨。每個家族企業在創建之初均應建立宗旨，該宗旨須從第一代人起踐行至今後的無數代。若未能成功踐行，通常是由於家族成員的自身目標與家族宗旨相異。這種情況曾經主要存在於西方的大型發達經濟體，年輕的家族成員通常都上過大學，畢業後組建各自的家庭並從事自身事業。這種分離會引發獨立思考和新想法，因此不僅僅關乎家族企業，還關乎其他潛在職業道路。
相較之下，東方的家族一直以來都居住在一起，多代人生活在同一屋簷下；但由於全球化和技術發展讓世界變得越來越小，這種情況正在發生改變。從多方面來看，中國大陸正處於這類文化轉變的中心。儘管中國已有數千年的歷史，但許多家族企業都是在文化大革命結束之後，由前一代人所創建。這代人創造的財富使其能夠將子女送往國外接受教育，而他們的子女將帶著不同的觀念和優先考慮事項返回國內。
1.2 消除分歧
明確的宗旨對所有家族企業來說都至關重要，使命感越強的家族企業通常也越成功。家族企業的宗旨不僅包含企業的宗旨，亦涉及家族的宗旨，它決定了家族與企業的契合方式，並從開始階段確定了家族成員合營企業的目的。家族企業不僅可通過其業務，還可利用其經濟成就建立的家族基金會產生社會影響。
當然，家族企業的宗旨不一定非要如此崇高。它可以是維護一項傳統或一套核心價值觀，亦可體現對某個地方的認同感：因為諸多家族企業不願搬離其所在社區；這些企業的身份已經與其被創建和獲得成功的地方密不可分。此外，宗旨還可直接的展現卓越的客戶服務或技藝等方面。
1.3 始終保持溝通
無論家族企業的宗旨是什麼，開誠布公的交流都至關重要。每個家族成員應分享各自的願景，以此作為家族討論價值觀、願景和宗旨的開端。當企業與家族優先考慮的事項背道而馳時，則需某種治理流程來解決該問題。
誠然，針對家族企業宗旨開展有效的討論是存在困難的，尤其是在多代人共同參與討論的情況下—因為他們擁有各自的生活經驗和觀點。然而，這類溝通也可能產生轉變公司傳統的見解，幫助各代人解決衝突，並在傳統與創新之間找到有效的平衡點。對於成功的家族企業而言，新老幾代人一直處於不斷磨合和探討宗旨的過程中。
1.4 「向水學習」
技術變革、全球化和信息的跨境流動等發展迅猛，當今世界日新月異，因而須靈活應對。但對於家族企業來說，明確的宗旨可謂實現穩步發展的基石。以日本Hoshi家族為例，他們一直秉承「細水長流」的原則。
中國有句諺語：「水滴石穿」—水在一塊石頭上滴一千年，最終可以滴穿石頭。經營家族企業也是同樣的道理。若想企業保值並成為佼佼者，並非要最迅速做出轉變，而是需要持之以恆。
二、家族企業健康狀況評估
一些極為成功的家族企業由於家族內部衝突或紛爭而走向衰落或分崩離析，這樣的例子不在少數。家族糾紛會轉變並動搖那些一直專注於公司成功的家族成員，由此導致市值數十億美元的企業逐漸被瓦解和出售。
2.1 挑戰
許多家族企業都會在某個歷史時段，從單一創始人的初創企業發展成為由眾多家族成員和/或外部引入的領導層共同管理的龐大企業。參與企業管理的家族成員增多，各代人之間就自然會出現分歧。當一個家族在平臺業務上大獲成功時，將面臨諸多金錢利益問題，家族成員之間的矛盾可能會加劇。
對於需要創新或轉變模式以保持增長的企業而言尤其如此。年長的家族成員在企業發展的幾十年裡一直指導著企業前行，對企業有著深厚的感情，因此往往會忽視年輕一代有關新型技術驅動企業計劃的相關意見。例如，「守舊派」可能會基於曾經失敗且費錢的項目而推倒此類意見。有趣的是，成功的家庭成員往往擁有不成功的家庭成員所不具備的品質：即謙遜，因為經驗告訴他們要更加謹慎，不能將成功視為理所當然。多數情況下，很難在不同觀點之間找到共同點。正是由於這些代溝使失衡問題加劇。
當這類矛盾無法在內部得到解決時，家族通常會引入外部人員來接管公司的管理工作。他們會尋找擁有完美資歷的外部人員來勝任這份工作，但這些人員並不充分了解最初引發矛盾的家族相互影響因素。如果忽視這一問題，那麼外部人員會我行我素，而使公司陷入危險境地。若發生此類情況，企業往往會不停地更換執行長、顧問和其他領導人員，而真正的問題則永遠不會得到解決。
即使家族成員明白他們之間的問題阻礙了企業發展，這些問題也很難得到解決。在亞洲等地區，年輕一代傾向於順從長輩，希望避免衝突。但在歐洲，家族的聲譽高於一切，他們會將問題隱藏起來，而非公之於眾。
2.2 機遇
家族企業無需通過公眾輿論或其他失敗案例來真正了解自己的優劣勢。通常，從內部和外部客觀地看待企業可以找出其成功的原因及需要改進之處。在經營家族企業時，許多方面都是相互關聯的，這就意味著影響家族健康的一個問題也會影響企業某個方面，反之亦然。家族企業應進行診斷性評估，將家族成員和非家族成員（共二十至五十位參與者）的各類觀點進行匯總，以便更真實地了解他們的行動是否正確。對於許多執行該流程的企業來說，這是家族成員首次就長期阻礙企業發展的問題共享其觀點並了解他人的觀點。就像患者在醫院開病歷一樣，評估能作為一種更客觀的方式來看待需要解決的家族問題並將其記錄在案。這對於進行領導層繼任工作的家族企業而言尤為重要。新的預測分析工具能使上述評估更具成效。通過借鑑其他公司的經驗及其經歷與得分的匹配程度，診斷結果可針對根據特定家族及企業因素得分高或低的家族企業，預測出其可能出現的結果。隨著各類模式的不斷湧現，家族企業可消除潛在問題抑或延續成功之道。
三、從「著眼長遠」到「著手細節」
只有「從著眼長遠到著手細節」，家族企業才有機會成為變革的推動者，而非被動者。
3.1 挑戰
雖然家族企業有信心對未來做好準備，但鑑於許多企業大部分時間的所用之處，其可能過於自信。德勤的全球家族企業調查發現，逾半數的受訪企業認為，他們有相應的戰略來應對未來二十年的挑戰。然而，在正式的規划進程中，他們並未考慮如此長遠，甚至很少制定超過五年的未來規劃。
在某些方面，小型企業擁有相同的特徵，這些特徵使他們短視和自滿。其中一項典型特徵就是恢復能力。在經濟嚴重衰退時期，家族企業的生存率更高，因為相較於非家族企業，他們能夠更快地恢復活力。 這一能力使家族領導人堅信，他們需保持目前的發展方向，因為這在過去一直有益於他們。人們常說「失敗是成功之母」，但成功也可能孕育失敗。人越成功越易自滿，就不會意識到事情會按超出預料的方向變化。長久以來，家族企業受益於忠誠的客戶群體， 但現在情況已有所變化，消費者可隨時對比價格、查看客戶評論和其他信息，可隨意轉向其他競爭產品或服務。在今年全球家族企業調查中受訪的公司似乎也很清楚這一問題：僅21%的受訪者認為，客戶忠誠度將在未來推動其公司的可持續發展。
3.2 機遇
對於家族企業而言，與其關心一到五年後的競爭格局，不如反其道而行之。採用「著眼長遠/著手細節」方法的公司幾乎把所有注意力投入到規劃未來10至20年和6個月至12個月，因為他們認為只要做好規劃，其他事情就會順理成章地變好。10至20年的時間跨度很長，未來不可能一成不變，尤其鑑於目前技術飛速變革的情況下。當企業在思考未來格局時，企業領導層應通過場景規劃技術和獲取外部專家意見來質疑其關鍵性假設，從而統一對未來設想的觀點。然後，企業再將目光重新鎖定當下，並考慮採取哪些可行的舉措實現其所設想的未來。至關重要的是，高層領導人應就次年可實行的兩到三項最重要的計劃達成一致意見，並為這些計劃投入適當資源，從而使理論成為現實。應制定明確的行動指令，指引公司短期內採取各種行動，旨在構建未來所需能力。雖然「著眼長遠/著手細節」的方法適用於所有公司，但家族企業相比大多數企業從中受益更大。其中一個原因在於許多家族企業的領導層多年來一直保持不變。但在一般的上市公司中，執行長的平均任期已經縮短到僅有5年。這就意味著只要有其他人接任，之前所批准的任何重大投資計劃能被輕易地推翻。相比之下，家族企業領導人及其家族繼承人可將已投資的優先考慮事項執行到底。
家族企業在將「著眼長遠/著手細節」的方法應用於框架時存在另一機遇，即讓年輕一代參與這一過程，因為他們有朝一日會承擔起領導責任。一般來說，年輕的家族成員經過一系列規定的鍛鍊和職業發展後，可以根據公司的層級制度獲得晉升，但其在戰略方向層面未過多涉入。年輕一代可作為提出質疑的力量，至少能帶來一系列不同的經驗和觀點。他們通常會質疑：「在未來，這真的會像過去一樣奏效嗎？」
四、優秀的家族管理源自良好的家族溝通
溝通是構建和管理一個成功家族企業最重要的因素，但往往也是最難開展的環節。坦誠且卓有成效的溝通對所有企業而言充滿了挑戰，對家族企業來說尤為困難。
4.1 挑戰
家族企業內部溝通困難的原因如下：
家族成員的興趣、願景或價值觀有所不同。由於家族角色和責任的重合，加上管理權、所有權和經濟利益的驅使，滋生了誤解和衝突等問題。由於缺乏應對激烈複雜討論的方法，家族很容易受到企業的影響，反之亦然。
家族事務通常缺乏透明度，家族成員（特別是不參與企業管理的家庭成員）容易對非正式渠道獲取的信息產生誤解。在層級森嚴的家族企業文化中，要對權力說真話很難。文化程度、權力級別、所有權和責任的不同以及各代人之間的衝突和偏見都會產生切實影響。
不同於非家族企業，在辦公場所不能考慮情感和個人想法，個人及私人價值觀、信仰與性格更顯重要。若父母、配偶、兄弟姐妹是（或不是）公司的高管或股東，因而不能與其討論和解決問題，這可能會使家族成員感到彷徨無助。由此，商業決策可能中止，機遇可能流失，責備接踵而至，最終造成家族和企業分裂，更有可能導致家族關係疏遠和公司倒閉。
隨著企業和家族的發展，越來越多的家庭成員期望在家族企業中擁有發言權。有時需要針對家族、企業和股東之間的分配問題及決策進行艱難的討論。受託人、企業高管、董事會成員和受益人往往是同一個人。當家庭成員被迫接受各種流程和架構時，糾紛不可避免，這類情況很常見。
4.2 機遇
儘管家族企業模式十分複雜，但相較於非家族企業更具明顯優勢。家族企業所有者們在企業中成長，擁有獨特而卓越的適應能力和轉變能力，特別是在家族願景和價值觀的引導及支持下。為利用這一戰略優勢，我們鼓勵企業家族投入到溝通技能的建設中，將其作為整體治理實踐的組成部分。開展有效、可持續的溝通需具有耐心，也需所有家族成員以開放的思想和敞開的胸懷參與進來。中立的家族企業顧問有助於平衡權力競爭環境，以便所有家族成員在會議上擁有發言權。更重要的是，結構化方法有利於以靈敏有效的方式解決疑難問題，幫助家族改善和重置以前的行為模式。
了解、確定和關注家族相互影響因素對家族企業治理主體的良好運作至關重要，其根本是認識到良好的溝通既是一門藝術，也是一門科學。神經認知、大腦工作方式和系統思維相互作用，為家族企業提供了諸多支持：
識別和解決代際、文化、性別偏見及情緒觸點。
設身處地地傾聽，提出真正的開放性問題，並接納在交流時每個人能持有各自的觀點和假設，這些均是可學習的技能。
實踐性必不可缺。例如，選擇合適地點安排家族會議、制定區分家族會議和家族聚會的基本規則，以及確保協調人員事先安排好參與者並出席會議。
我們發現，家族領導人一般需花費時間與家族成員一對一溝通（尤其需要與集體聚會時沉默寡言或鮮少發言的成員進行溝通），從而在他們中建立對家族計劃價值的信任和理解。領導人亦需認識到，開放溝通渠道可能會面臨不尋常的挑戰。
一旦家族開始有效溝通，便為企業的透明度、公平性、責任性和參與度奠定了基礎。有效的溝通或許需歷經多年發展，且需勇氣和承諾。失誤或錯誤傳達在溝通過程中難以避免，因此愛、實踐與耐心不可或缺。
五、家族目標和企業戰略相協調
共同的價值觀、願景和文化是家族企業成功的特質。任何企業缺乏和諧均會導致分歧。但對家族企業而言，家族成員和企業間缺乏一致性將威脅企業業績、發展和壽命。
5.1 挑戰
家族企業在做出決策時通常考慮直接成果和財務成功以外的因素，如家族傳統，決策可持續影響幾代人。迴避溝通是阻礙家族目標和企業戰略協調統一的一大關鍵挑戰；許多家族企業未準備好應對艱難對話，抑或完全避免此類討論。家族企業時常討論風險承受能力。我們的全球家族企業調查表明，部分企業更傾向於規避風險。因此，這類企業因懼於家族財富流失等潛在的負面結果，而不願創新。4 關於特定風險，家族企業有時會持懷疑態度看待合作或合資企業機會。雖然家族企業本質上也具有企業家精神、創新精神和冒險精神，但他們不得不小心翼翼保護其成果。
另一家族目標與企業戰略存有分歧的領域是關於第三方建議的作用。許多家族企業獨立經營數十年來都未曾諮詢委員會的幫助；但事實上，外部委員會不僅有助於彌合家族成員在企業戰略方向上的分歧，亦可幫助企業規劃領導層變動不可避免造成的轉型。
第三方建議可幫助企業創始人和所有者與繼任者就企業未來發展保持一致。下一代領導人肩負艱巨任務，而諮詢委員會可助其應對前所未有的問題。相比於創始人初創企業之時，今天的世界已截然不同—全新競爭格局、跨國客戶、跨國供應鏈及技術變革等不斷湧現。年輕一代繼任者正在崛起，他們需要得到外部支持，以獲得成功。
5.2 機遇
企業可就價值觀開展富有意義的對話，調整家族目標和企業戰略，使兩者達成統一。本年度家族企業調查中，僅11%的受訪者將家族共同價值觀和道德觀作為企業未來10到20年持續發展的驅動力。此外，認為家族對企業未來10到20年的發展持有一致意見的受訪者不足三分之一。
家族企業若想確保企業戰略符合家族目標，則應首先確定共同價值觀，並傳達至整個企業。無論企業擁有30年、50年還是80年的歷史，經商並不是目的，發展才是目標。企業需要思考其未來10到20年想要立於何地。此外，家族企業還需在財富戰略方面達成一致，尤其是決定管理財富保值的方式。舉例而言，一家收入從10萬美元躍升至2億美元的企業，將需要一位財務長，處理複雜交易，以及一位營運長，管理業務增長和隨之產生的財富。
家族企業需思考一些基本問題，包括：如何為三代或四代家族成員保留財富？施行何種投資和分配策略？如何培養下一代企業家？家族企業的另一機遇是使各個團隊共同參與敏捷業務實踐，以促進企業快速響應行業變化。在全球家族企業調查中，61%的受訪者表示敏捷性是家族企
應具備的重要特質，其與創新能力（受訪者比列為39%）和財務狀況（受訪者比例為32%）等其他特性對家族企業實現可持續發展不可或缺。
理想情況下，創新是家族企業世世代代應討論的問題。最終，家族企業所有者要向家族傳達這些能力如何與企業方向和目標相適應。在這一方面，家族企業擁有得天獨厚的機遇—既可獲得新技能，助其像大型公司一樣成熟地經營，又無需官僚主義的影響，企業仍富有人情味。家族先輩們大膽創新，辛勤耕耘，憑藉堅持不懈的精神把家族企業做大做強。然而，現在業務日趨複雜，經濟環境迥然不同，家族企業需更加結構化，加強管理，完善規則以維持增長
六、資金籌集
同所有企業一樣，家族企業也常囿於資金短缺。大量資金的湧入有助於許多家族企業實現短期和長期的企業發展計劃。這意味著家族企業可投入資金促進現有市場的有機增長，即增加員工和建造新設施；此外，還可實現收購競爭對手或者進軍新市場或新服務領域等宏偉計劃。
6.1 挑戰
儘管這些因素與民營企業需要資金的原因相似，但家族企業也有其特殊原因。譬如，家族企業有時需要資金應對家族變動，具體包括為即將退休的家族成員兌現資金或幫助急需用錢的家族成員。市場普遍認為家族企業的資金來源為自給型。然而，我們的調查顯示，不足三分之一（30%）的企業在需要資金時會使用內部資源，而民營企業這一比例為35%。2 因此，許多企業將目光投向私人投資者、公開市場及銀行等外部渠道。雖然這些都屬於傳統資金來源，但每個來源均會出現對許多家族企業而言較為獨特的問題。
採用正確方式籌集資金可幫助家族企業獲得高回報。若方式欠妥，缺乏資金將致使企業陷入頹勢或破產，甚至葬送家族企業。家族企業中另一共同特徵是關注長期資本增值。由於無需每季度或每半年滿足公眾股東的需求，諸多家族企業可專注於創造代際財富，存續更長時間。這就拒絕了通過上市籌措資金。
6.2 機遇
家族企業若提前規劃，便可減輕許多阻礙其籌集資金的問題。譬如，精心制定長效的股東協議及規範家族內外部的股票交易方式，家族企業將可緩解對所有權的擔憂並開闢融資新機遇。儘管目前僅少數家族企業表現出對IPO的興趣，他們仍可能會重新考慮。亞洲的家族企業通常轉向公開市場，以解決其複雜的估值問題。公開市場可解決家族試圖為其龐大的企業估值時出現的許多相關問題。對有此打算的企業而言，需重新調整其戰略重點，協調財務和其他報告職能，以實現季度績效衡量。傳統而言，大多家族企業如果內部未產生現金時，更青睞於銀行融資途徑。雖然銀行融資深受許多企業歡迎，但越來越多的家族企業正轉向與私募股權、另類債券投資者、大型家族辦公室和高淨值人士等外部投資者進行合作，尤其是當這些投資者還能提供特定行業內的專業知識時。
越來越多的非傳統資金來源願意以優惠的條件提供資金，投資標準更符合家族企業的需求。儘管家族企業於保持控制權，但也認識到外部經驗和信息可帶來重大利益。
總的來說，不同提供商的資金池不斷增加，與此同時，家族獲得現金以支持其未來增長的需求也在上升，尤其在近期前景不明朗的情況下。家族企業當下需獲得資金以應對不久的將來出現市場變動。例如，儘管目前擁有許多提供商及歷來良好的借款條件，若經濟低迷，籌集資金將不如現在便利。當下是開始評估家族企業未來發展所需資金的良好時機。
七、社會責任：家族企業為何要回饋社會？
在家族企業生命周期的某一階段，許多企業所有者均會思考如何回饋與其有歷史、經濟和社會聯繫的社區。部分家族企業按傳統做法直接向慈善機構捐款，其他企業則設立符合企業價值觀的基金會，從而實現其慈善目標。
7.1 挑戰
社會影響力投資包括諸多不同模式，涵蓋預付款、債務性融資（資金提供商與借款人分擔風險）以及投資（取得特定成果後付款），不同於許多家族企業和家族辦公室贊助的傳統社會責任活動（即由創始人和所有者成立基金會以支持慈善機構）。世世代代不斷挑戰這一傳統模式，希望將社會影響力滲透到其項目中。
1.家族企業的新生代會試圖引導創始人選擇新的方式方法履行社會責任。
2.家族企業和家族辦公室對於社會影響的處理方法因地區而異，極大程度受歷史企業趨勢的影響。
3.隨著全球家族企業將捐贈重點轉向社會影響力投資，這些變化使捐助者成為大眾的焦點。
7.2 機遇
家族企業領導人在制定社會影響計劃時，應首要建立透明度準則；在投資社會影響項目時，其應留意合同制定、項目設計以及項目成果評估等細節。企業還應清晰了解其所計劃投資組織的社會責任政策，並在開始投資之前要求組織提供在相關領域開展工作的佐證。通常情況下，家族企業根本不會考慮此類項目，而年輕一代也普遍質疑創始人為何不支持社會影響項目。企業若想引入此新理念，則必須讓家族年輕一代成員參與企業捐贈投資的決策過程。
在今年的全球家族企業調查中，三分之二的受訪者表示希望在家族內部傳承企業。7 這些企業確保其社會影響項目持久進行的主要方法是為各代家族成員設定統一的投資目標，以避免衝突。
八、家族企業與未來工作
每個家族企業都與眾不同，有著獨具特色的企業文化，但均面臨一些主要挑戰，包括吸引、培養和保留人才，以及適應不斷變化的工作環境。德勤《2019全球家族企業調查》報告顯示，人才/人力資源已成為董事會未來12個月優先考慮的前五大事項。
8.1 挑戰
家族企業的創始人多為白手起家的女族長或族長，他們懷揣著創業夢想和遠大的企業願景。但實現這些夢想需要組建團隊，這通常意味著企業需要從家族外部聘請管理人員，而創始人可能不願採取這一舉措。家族企業第一代領導人往往不了解，聘請外部管理人員和發展現代管理文化能夠為企業創造價值。家族企業需對外聘高管的職責範圍作出明確界定，因為職責不明確往往可能會導致衝突。當外聘董事向具有家族成員身份的同事提出質疑，可能同時也會向董事會成員或股東提出質疑，故而可能引發緊張局面。若家族形成一種幹涉文化，則可能會造成外聘人才流失。即使是具有多年跨國管理經驗的執行長，在以家族為主導的企業環境中也可能面臨新的壓力。在此類情形下，家族企業需要建立治理結構，以防止家族幹涉外聘員工的工作。一般而言，家族企業創始人也很難接受年輕一代員工提出的不同要求。例如，他們往往堅信員工在職業生涯早期應付平衡等觀點不屑一顧。第一代領導人需要適應年輕人才所期望的職場變革。年輕人才對工作時間的看法與第一代不同，他們希望享受彈性工作制、育兒假及獲得社會影響力。
8.2 機遇
家族企業在聘用外部人才時，考慮文化適應性至關重要。家族企業往往具有反映家族和企業特點的強有力的價值觀和文化，因此聘用了解企業宗旨及特點並能適應的人才至關重要。但許多家族企業也可能需要重塑自我—建立支持持續學習的企業文化，制定激勵機制鼓勵員工把握學習機會，且注重幫助個人發現和培養必備技能。投資人才培養計劃不僅能夠提升員工能力，還有助於增強員工對企業的忠誠度。儘管員工發展為優先事項，但家族成員和非家族成員之間的緊張關係仍不可避免。家族可通過制定嚴格的規章制度來預防衝突，並幫助家族管理內部政策和企業，從而緩解此類緊張關係。家族治理結構可通過使家族成員確切了解其在家族企業運作中的參與模式及參與程度，從而防止家族成員幹預。職責界定非常重要，企業應闡明職務定義，制定關鍵績效指標並開展年度績效評估，在家族成員和在外聘員工之間發生任何衝突時則有明確的解決方案。
年輕員工的加入以及逐步升遷往往能為企業帶來新技術、創新和增長源泉。隨著家族企業的數位化水平不斷提升，其當務之急是重塑自身以加快數位化轉型進程，並快速適應數位化環境。部分家族企業可能需要調整組織架構以解決人力資源問題。儘管這對家族企業而言會是一項十分艱巨的任務，但如今高績效企業的運作方式與十年前相比已截然不同。企業適應性設計的重要舉措包括從分層組織架構轉變為由團隊完成工作的模式，多數情況下，團隊規模越小、越靈活越好。
九、商業生態圈及創新
在當前市場環境下，有關資產使用權和資產所有權的討論大多圍繞共享汽車或聯合辦公等趨勢展開。採用此類協作運營模式的企業極大地顛覆了其所處行業。家族企業亦就擁有資產所有權及與生態圈中的合作夥伴共享資產的價值展開討論。
9.1 挑戰
我們可將生態圈定義為通過協作與競爭創造並獲取新價值的社群。 家族企業探索生態圈網絡首先面臨的一大難題往往是其自身不願將企業敏感事務託付給第三方。因此，部分家族企業可能需要數年時間以及大量具有說服力的證據，才願意考慮尋找潛在的合作夥伴。再加上潛在合作夥伴位於不同地區或不同大陸這一複雜性，要說服企業所有者相信與外部合作夥伴協作對企業有益可能難上加難。
許多家族企業憑直覺行事，且其風險偏好通常較低。這些家族企業關注隱私以及合作夥伴所處的商業環境，而後從容自得地等待其認為合適的機會出現。有結盟意向的家族企業面臨的一個難題是：是否應首先開發、購買或擁有特定資產。構建內部解決方案的成本、技術複雜性或人才聘用是家族企業在以上情形下需考慮的主要因素。聯盟成敗亦受到情感因素的影響。籤署聯盟協議時，各方更傾向於考量法律框架下的基本原則—協議應建立在相互尊重的基礎上，且合作夥伴關係需在行為和語言上保持透明度。在無法輕易找到業務合作夥伴的全球大環境下，此類現象尤為普遍。業務合作夥伴必須接受這樣的事實：其可能不再擁有生產鏈的所有環節。他們還需確定如何利用最佳關係以最優價格獲得產品。
9.2 機遇
對於家族企業而言，協同合作將發揮重要作用，家族企業也恰好是市場上最具創新力的企業。一項對過去三十年108項研究的薈萃分析（meta-analysis）表明，儘管家族企業的研發預算往往較少，但其投入到研發上的每一美元產出都高於同等規模的其他企業。研究表明，家族企業在使用可信外部網絡助其開發新的商業構想時，更易取得成功。採用無國界的供應鏈模式是家族企業實現規模增長的一種方式，而無需進行重大運營調整。如今與外國供應商達成協議遠比過去簡單。家族企業無需離開本土市場，就能輕鬆在印度或辛巴威找到潛在合作夥伴，採購原料並獲取商業情報及專有技術。
可能促進全球性聯盟的另一現象則是（尤其是處在發展中市場的）家族企業正發生代際傳承。正如瑞銀（UBS）與坎普頓財富研究（Campden Wealth）聯合發布的《2019全球家族辦公室報告》中所述，過去幾代家族企業重視所有權，當代家族企業重視體驗，而新一代家族企業則將轉型視為核心價值。新一代家族企業對未知事物的憂慮更少，並與世界其他地區的其他企業開展聯盟合作。欲在當今複雜且充滿活力的商業生態圈中蓬勃發展，諸多家族企業需要轉變觀念，以更開闊的眼光看待可用以推動價值的不同商業關係。設定高標準問責制及衡量標準的家族企業通過戰略聯盟可能獲得更大的成功機會。
十、網絡風險
當前，家族企業所處運營環境高度互聯，數據量不斷增長亦加劇了網絡攻擊風險。許多家族企業認為其開展的業務規模較小，因而不會遭受攻擊，但其業務規模卻足以成為黑客和犯罪分子的攻擊對象。
10.1 挑戰
網絡罪犯最常用的手段之一是通過發送欺騙性的通信獲得員工的信任。違法者利用信任，引誘員工給出敏感信息，批准金融交易，或採取可能對企業造成破壞性後果的其他行動。稱之為「網絡釣魚」的攻擊是一種全球性現象，在中東等地區也頻繁出現。根據最近一項有關數據洩露造成財務影響的年度研究，僅中東地區，企業報告的每起事件平均數據洩露數量最高—達40,000條，而全球每起事件的平均洩露記錄數約為25,500條。
家族企業對此類威脅的防禦意識和採取的可行應對措施通常因家族企業的規模、所在行業以及知名度而異。例如，製造企業可能專注於確保智慧財產權在整個供應鏈中的安全性。消費品企業可能更為關注客戶數據的安全性。在企業治理方面，網絡安全現已成為多數董事會的議程項目。
無論企業規模、所在行業或知名度如何，信息安全洩露可能會損害家族成員的聲譽亦令人堪憂。有關家族成員的所有信息，如個人隱私、資產信息以及非商業活動隱私等皆屬敏感信息。家族成員是網絡罪犯的潛在目標，須儘可能保護個人信息、隱私免遭洩露並保護聲譽免遭損害。
10.2 機遇
部分領先的家族企業將網絡就緒計劃納入其商業戰略，以應對信息安全風險。除了利用第三方監控工具檢測異常及快速響應外，許多家族企業還對員工及創始人和繼任者進行培訓和意識訓練。一些家族企業召開全天培訓會議，另一些家族企業則對員工實施模擬釣魚攻擊，幫助其識別潛在網絡釣魚攻擊。
除採取預防、檢測和響應措施外，部分家族企業和家族成員還購買針對網絡入侵的網絡保險來保護家族企業。歐盟-美國保險對話項目的最新報告顯示，據估計，2017年全球網絡保險市場規模約為45億美元。在遭遇網絡攻擊時，家族內部的附加情感因素可能帶來其他挑戰。但對於實施網絡就緒計劃的家族而言，則能夠快速有效地應對挑戰。
十一、家族資本保護
家族企業對其創造的財富有諸多要求，其中始終不變的是保持業務增長，但這往往需要在新的風險領域展開投資，以保持企業競爭力。家族成員還希望家族財富能提高他們的生活水平，並使其享受企業成功運營帶來的成果。
11.1 挑戰
德勤發布的《2019全球家族企業調查》報告顯示，超過三分之一（36%）的受訪者認為保護家族資本是家族企業的長期首要目標，僅次於傳承家族財富和傳統（49%）。2 各家族成員對如何運用財富看法不一，因此經常在這兩個目標上產生較大分歧。
新一代家族成員更熱衷於消費。在前者眼裡，家族企業就是一個儲蓄罐。但是企業創始人也不會對因個人原因的經常性資金需求置之不理。家族辦公室經常會收到某位創始人或家族成員用於支付房產或其他個人生活資產的臨時資金需求緊急通知。通常情況下，資金已被承付或用於非流動性投資中，因此家族辦公室不得不通過其他渠道（如公司的經營性企業）籌集資金。一般而言，管理人員已提前將盈餘資金用於商業投資，此舉勢必會給管理人員帶來挑戰。
隨著新興市場新家族企業的出現，這類矛盾往往被急於利用新獲得的財富贏取更加穩定的未來（通常在其他地方）所替代。新興市場政治動蕩和貧富差距可能導致家族企業的財富在一夜之間消失殆盡。
在後種族隔離世代，南非對財富進行再分配，以前的弱勢群體中出現了新生代百萬富翁，因而一些富豪家族的年輕一代想要離開處於政治動蕩和經濟蕭條的南非。3家族企業面臨的一大挑戰是：下一代可能不會留在南非繼承家族遺產。新獲得財富的家族企業的代理人—家族辦公室不具備完善的組織架構，使得這一挑戰加劇。沒有專業的第三方幫助家族企業管理財富，矛盾可能會演變為法律糾紛。對於新興市場的諸多富豪家族來說，這是新獲得的財富，對於財富管理及保護毫無經驗，幾乎等於從零開始。因此其尚未建立財富管理及保護架構。
通常來說，發達市場的情況正好相反—設立時間較長的家族辦公室不能與時俱進。數十年來，很多家族依靠同一個團隊提供財富管理諮詢及服務，部分家族並不了解新變化（特別是網絡攻擊等新威脅帶來的風險）。現今，家族企業成為網絡攻擊對象確實有可能導致其聲譽受損。
11.2 機遇
許多家族企業希望通過建立新的家族辦公室或者配備專業人員，並創建先進的系統與控制程序，從而實現專業化財富管理。例如，高級投資策略（如私募股權）專家可與具備評估當前稅務架構能力的稅務顧問合作，確保家族企業完全滿足其投資或業務所在國家/地區的法律要求。
這就需要針對家族辦公室應履行的職責和家族成員希望獲得的效益開展培訓。一旦出現問題，家族成員可能會將矛頭一致指向家族辦公室；然而，一些問題可能只是源於家族和家族辦公室之間缺乏共同的目標與價值觀。建議家族辦公室商定每隔一段時間與各家族成員進行會面，以了解各家族成員的需求。通常而言，此類會面提供的洞見能夠幫助家族企業確定發展方向，包括制定與業務出售和套現，或是從某項業務中撤出部分資金用於其他項目的再投資等相關決策。此舉有助於實現透明化溝通並促進家族成員參與，從而制定合理目標。
在很多情況下，適當將家族財富進行分散投資能夠減輕對保護家族財富的憂慮。除減少各家族成員自行從某項業務中撤資以實現其資產多樣化的需求外，分散投資策略還可減少對國內市場的依賴及降低經濟環境或政治局勢不利帶來的風險。
新興市場（如南非）中的家族企業亦通過增強使命感來為財富創造提供新機遇。許多家族企業正致力於設立慈善基金會，為所在地區財富的重新分配貢獻一份力量。在此類市場中，企業回饋社會的責任感不斷增強。現今，大部分富豪家族（新富家族和老牌富豪家族）都秉承著這一理念。
十二、遴選繼任、因域考量、未雨綢繆
12.1 挑戰
當代中國家族企業的大部分財富積累時間不長。直到上世紀七十年代末，在鄧小平的領導下，中國經濟才首次迎來開放，而中國民營企業的飛速發展也主要發生在過去20年，這意味著，很多中國家族企業首次面臨繼任問題。德勤《2019年全球家族企業調查》顯示，中國已制定繼任計劃的家族企業受訪者
僅佔15%，而全球平均水平為42%。此外，許多中國大陸富豪家族的第二代大多在國外接受教育，甚至可能已在國外開始工作。家族的年輕一代可能想從事與父母不同的行業，或者可能更願意創業，而不是完全掌控現有家族企業。此外，中國政府直到近幾年才廢除獨生子女政策，使得中國家族企業的繼任計劃具有另一普遍特徵—許多經營家族企業的家庭只育有一個子女。
德國是另一個多代家族企業發展較為成熟的國家，其中多數家族企業制定了完善的繼任計劃。雖然部分德國第一代家族企業可能尚未制定完善的繼任計劃，但那些至少已傳至第二代的家族企業可能制定了家族憲章，並已解決了家族企業繼任的重要問題。
12.2 機遇
中國家族企業的第二代家族成員或許能夠更有力地推動繼任計劃的制定，且由於其自身獨特需求，可能熱衷於推動繼任計劃的制定。第二代家族繼承人的父母已經花費了數十年時間專注於企業的運營及戰略，可能很難將注意力轉移到企業繼任問題上。
在中國，由於家族企業下一代繼承人通常為獨生子女，因此中國家族應儘早關注子女是否願意接管家族業務。若子女無此意願，則家族需要考慮培養大家族成員（表親等）來接管公司。另外，家族第一代掌門人可能還會考慮培養經理和執行董事，以在未來委託其領導家族企業。
無論家族企業位於哪個國家或地區，在家族企業創始人首次將家族企業傳承給子女時，均應制定有明確的企業運營與治理指引，下一代需予以遵守。特別在美國等不奉行長子繼承制的國家，家族後代的每位成員均可分得部分家族資產。而一旦家族經歷五代、六代或七代的傳承和壯大，繼任問題將變得更為複雜。當存在多名繼承人時，制定明確完善的繼任規劃指引亦十分重要。在實施企業繼任計劃時，若各繼承人對其負責的業務板塊不明確，則可能產生衝突。因而，家族企業還應設法確保下一代繼承人充分了解家族業務，掌握適當的技能，並制定確切的時間表，為繼承家族企業做好充分準備。
在德國，由於複雜的繼承稅問題成為繼任計劃的優先考慮事項，因此有時可能會忽略一些有助於確保家族企業長期運營成功的關鍵問題。雖然進行有效的稅務管理必不可少，但稅務問題往往成為了繼任計劃的優先考慮事項，稅務顧問可能主導了整個繼任計劃過程。家族企業可以考慮在制定繼任計劃時調整重心，首先著眼於培養管理家族企業的繼任者，推動企業蓬勃發展；其次再考慮稅務事項。
實際上，在整個繼任計劃流程中，優先考慮企業的戰略事項正變得尤為重要。隨著機器人流程自動化到人工智慧等一系列根本性技術變革帶來的業顛覆，家族企業還需更加頻繁地重新制定商業模式。繼任計劃不能制定完成後便束之高閣。隨著家族企業業務重心和戰略的改變，定期更新繼任計劃則應作為家族企業的優先事項。全球化使得家族企業的繼任問題跨越了地域界限，對各種文化背景下的繼任計劃產生了影響。
（報告觀點屬於原作者，僅供參考。報告來源：德勤）
如需完整報告請登錄【未來智庫官網】。