作者：伊查克·愛迪思(Ichak Adizes) 著
出版社：中國人民大學出版社
出版時間：2017年10月
馬雲對阿里巴巴的期望是做102年。公司要活得長久，企業家對這份事業的承諾，以及對做出卓越產品的信念而非對利潤的追求，尤為重要，這也是企業家精神的重要內涵。企業家對事業的承諾有多堅定，願意承受的艱難險阻就有多大，所獲得的成功就會有多大。
在《企業生命周期》一書中，作者描述了在企業從誕生到壯年再到衰退的不同階段中，企業會遇到的問題以及在此過程中企業家的作用。
本文摘自《企業生命周期》，文中對企業家的承諾、信念的描述，無論是對年輕的創業者還是大企業的企業家，都頗有啟發。
任正非、馬雲和王興：烙有時代印記的企業家精神
回顧中國1978年改革開放以來的創業史，不同代際企業家的信念、眼界、承諾各有鮮明的時代背景，也反映出企業家個人身上不同的氣質與性格。
1982年，工程兵退伍轉業的任正非來到深圳，加入當時的南油集團。憑藉自己的專業背景和前瞻視野，他向集團高層建議研發數字程控交換機。但在陸續投資300萬元之後，任正非還是失敗了，無奈只能選擇離開。
四年後，任正非和朋友湊齊了2.1萬元成立華為公司，最初只做某品牌模擬交換機的代理商，後來公司規模擴大到50餘人，開始自行研製程控交換機。
1992年，華為生產的交換機開始大規模進入市場，當年利潤超過千萬，而員工總數也只有一百來人。自此，任正非為華為開啟了技術立業、高速擴張的企業發展路線。
時間推移到1995年，英語老師出身的馬雲第一次在美國見識了網際網路。他在eBay上搜索美國啤酒、德國啤酒能找到很多，卻搜不到任何中國啤酒。
這促使他後來創辦阿里巴巴，「讓天下沒有難做的生意」，要把阿里巴巴打造成一家102歲的百年老店。從最初的B2C電商網站到如今多項全能的數字經濟體，阿里巴巴跨越了一個又一個「第二曲線」，實現了戰略跨越式增長。
網際網路領域另一個典型企業家是美團王興。創業初期，王興只是通過模仿美國網際網路產品，將美國的商業模式Copy to China，校內網、飯否和早期的美團網皆是如此。但隨著風險資本的介入，只有美團在「千團大戰」裡最終勝出，從團購擴張到了外賣、酒旅、出行等生活服務。
通過與大眾點評合併，「新美大」成為網際網路企業中布局生活服務最完整、滲透率最高的平臺型公司。不久前，美團在港股迎來大漲，很大程度上也是因為市面上再沒有可匹敵的競爭對手了。
如果說任正非執掌華為的這些年，最重要的特質是技術、戰略和市場前瞻性，那麼馬雲和王興，作為中國網際網路第一、二代創業浪潮中的佼佼者，值得學習之處是更加豐富和多維的。
站在企業生命周期的角度看，任正非、馬雲和王興為各自企業定下的階段性發展戰略，是發掘和體悟企業家精神的重要方法之一。
2020年疫情對全球的影響已經是沉沒成本，在如今艱難的環境下，前赴後進的創業者們更需要藉助寶貴的企業家精神，「用左手溫暖右手」，竭力而為、勇敢前行。
企業家的承諾
創始人充滿興奮、熱情、情感和激情，也就是說將能量全部聚焦到一點，這些是企業創始人擁有承諾的表現。對於創辦公司來說，在孕育期創始人必須愛上他的創業想法，基於此想法所創建的公司將承擔起他的承諾。當公司建立起來後，正是創始人的承諾支持著他積極應對早期發展階段的艱難挑戰。
一旦創始人對創業想法的承諾、信念經受住了考驗，新公司也就誕生了。在公司創立之初，風險會隨著公司的創建必然發生，因此創始人必須建立足夠的承諾、信念，才能應對這些風險。
風險越大，承諾就應當越堅定深入。正如康拉德·希爾頓所說：「如果你想啟動大型船隻，你就必須去水很深的地方。」
要想創辦一家成功的公司，只有好的創業想法、市場以及資金是不夠的。任何一家新創建的公司都需要一位有高度承諾的領導者，一位為了公司而不眠不休、全身心投入的領導者，一位能把創業的想法、市場和資金完美整合到一起的領導者。
創始人付出了何種程度的努力，有多大的信念?將一個創業想法轉化為實際的公司所面臨的困難不是一次性的，而是長期的，因此創始人的承諾必須經得起這些長期困難的考驗。許多人想單憑小小的承諾就能賺大錢，這根本不可能。如果承諾不足的話，所有的付出都只會消耗在分娩的陣痛中，而公司也將流產。
有無承諾決定著新生公司是將生存下來還是將死掉。如果沒有實質性的承諾，公司一旦遇到困難，就會分離破碎。
不僅僅是追求利潤
如果創始人的動機僅僅是賺錢，那將不足以維持企業走過孕育期。創始人的動機應該超越這一層面，不應該局限於對狹隘的眼前收益的追求。承諾不一定是完全理性的，首要的一點是，創始人必須在情感上對其創業想法的市場價值抱有信念，他們為自己的創業想法而痴迷。
創始人應該對感知到的需求做出響應，他們總是想要去滿足那些需要，而產品或服務所帶來的回報或資金收益，只不過是證實了他們當初堅定地堅持自己的創業想法是正確的。
在孕育期，創始人所追求的目標應該是滿足市場需求、創造價值、做一點有意義的事。創始人因其產品能夠滿足市場需求而興奮，當面臨挑戰時，他們會努力地維護其產品或服務。如果我們問創始人，五年後他們的產品或服務將會是什麼樣，他們會說，公司越來越好地服務其客戶，越來越有效地滿足了市場需要。
如果創始人僅僅關心投資回報率（ROI），那麼，一旦遇到困難，他們的承諾將無法維持公司的生存。當然，沒有利潤，公司也無法生存下去。沒有良好投資回報率的項目會死掉，但若只關心投資回報率，項目也不會成功。
要想事業成功，我們需要的是這樣的創始人——他們相信他們的產品或服務能滿足真正的需求，並且，有許多用戶從他們所運營的項目中受益，用戶感激他們所做的工作。
那些只對金錢或投資回報率感興趣的人，等不到公司實現利潤就會變得氣餒或者直接放棄。畢竟，項目並不總是會獲得回報。從想法到實際運營，在這個過程中，犯錯是難免的，而錯誤會延遲項目的盈利時點。
經營企業就像打一場球賽。一直盯著計分牌看，你贏不了比賽，計分牌只能告訴你此刻你是贏還是輸。要想真正贏得一場比賽，你必須擊球過網，把球打到對方的場地上去。每一次擊球都是提高分數的一次機會。選手或許無法每次都打出好球，但是每一次抽殺就像一場從零開始的新比賽。
當一個人剛開始學習打球時，分數是沒有意義的。首先，他應該只想著如何努力學會打球，學會之後再想如何贏得比賽。對於創建一家新公司也是同樣的道理。創始人必須努力擊中球，第一下，第二下，第三下，都應該以滿足客戶需求為目的，評估的標準就是銷售量，其後，計分牌——也就是盈利——才成為要考慮的問題。
關注未來
企業家關注未來，他們需要感知市場上尚未出現的需求。企業家如同先知，他們感知到市場的需求，從而預測出市場的需求，並不需要潛在客戶說出自己的需求。
因此，企業家談論的是市場需求將會是什麼，而不是市場需求現在是什麼。如果市場需求是已知的，市場已經明確表現出對某種產品或服務有很大的需求量，那麼，項目所需的創新以及項目的風險會比較低，而該項目所要求的承諾也會較少。
在這種情況下，我們所看到的不是掀起一場運動的先知，而是 「我也是」的趨勢探索者。即使在這種情況下，也要有足夠的承諾，因為「探索」也是要付出代價的。
關注尚未被發現、尚未被市場表達出來的需求的那些創業者，是產品導向型的，而非市場導向型的，因此他們常常無法清晰地描述他們的產品要滿足什麼需求。他們不是響應市場上已有的需求，而是努力引導、改變市場行為。
在某種意義上，他們展示市場將會需要什麼。通過實際行動，他們清晰表明未來的市場需求並使之成為現實。他們更像商業先知，而不是創業者。和其他先知一樣，他們可能會被釘死在十字架上，因為在短期內，權力體系會拒絕他們。沒有人理解他們說的話，直到他們用自己的產品做出證明。
創始人很容易被那些說要為他們的創業想法提供市場營銷支持或資金支持的人所傷。作為對答應提供營銷和資金幫助的人的回報，新手創業者可能會出讓很大的股權份額。
而先知，也就是關心產品甚於關心公司的投資回報率以及公司控制權的創始人，到頭來卻會失去對公司的控制，讓給風險投資人或者是喋喋不休的營銷商，他們享用了創業者創新的成果，這些成果包括金錢以及市場的認可，而創始人則陷於被忽視和遺忘的境地。
為什麼有那麼多的市場營銷課程，先知/創始人仍然不以市場為導向呢？先知/創始人關注市場需求將會是什麼，他們集中精力致力於開發將要滿足未來市場需求的產品或服務。
因此，他們必定是以產品為導向的，一直到他們成功地開發出質量、能力和功能都被接受的產品。先知/創始人堅持他們的夢想，總是談論他們試圖創造的現實，而不是能接受的現實。
許多觀察家指責創始人對於營銷策略和現實的無知，但這種現象其實是正常的。引用蕭伯納的話：「理性的人適應環境，不理性的人則試圖讓環境適應他們，因此所有進步都是不理性的人努力的結果。」
創始人致力於開發市場將會需要的產品，而不是關注市場當前的需求，以及他們對利潤相對較少的承諾，都將成為公司未來發展中的致命問題。
創始人可能不知道何時放棄自己那種排他性的夢想，他們過於專注於產品，持續了太長時間，甚至在產品或服務推向市場後，他們還是不會妥協。他們基於市場將會需要什麼樣的產品的感知來行動，實在是太長久了。
即使是那些工作進展超出了產品導向階段的創始人，可能也會發現很難過渡到利潤導向上。要實現這個過渡要求關注產品或服務之外的問題。到了應該關注用戶接口以及財務、人力這些要素的時候，這些管理要素可能超出了創始人的經驗範圍。然而，許多創始人會堅持獨自做出所有的戰略決策，並且，一切風險他們也自己承擔。
擁有狂熱而堅定的信念，同時願意聽取理性的現實
在公司創立之初，狂熱的承諾是成功必備的因素。但在後續階段，它可能會成為致命性的問題。例如，一家公司由於產品或服務的市場策略錯誤而長期虧損。那麼，它就需要做出改變以適應客戶需求。但是，那些堅持其對產品的夢想而對抗現實的創始人，似乎看不到現實一樣，他們不會採取措施去做出改變。
在一些情況下，創始人越賣力地對抗現實，公司也就越深地陷入困境中。他們頑固地執著於自己的夢想，他們對自己創業想法的堅定承諾，是支撐他們通過孕育期早期階段的力量源泉。
在下一階段，創始人應該知道，是時候丟掉夢想去適應現實了。這種兩難使得對於什麼是好的創始人品質的評估變得很難。如果創始人有承諾，他們能捨棄夢想嗎？而如果他們能夠放手，那麼他們的承諾又是足夠的嗎?
優秀的企業家是一些有高度承諾的人，同時，他們會用一隻眼睛盯著現實。他們有對自己想法的堅定承諾，同時也願意從真實體驗中學習。他們是兼具理性和感性的人——他們擁有狂熱而堅定的信念，同時願意聽取理性的現實。
【鈦媒體作者介紹：本文來自《企業生命周期》的作者伊查克 愛迪思(Ichak Adizes)，他是全球最有影響力的管理學家之一，企業生命周期理論的創立者，組織變革和治療專家。美國當代著名的管理學思想家、教育家、組織健康學創始人，加州大學洛杉磯分校終生教授，史丹福大學、特拉維夫大學和位於耶路撒冷的希伯來大學的客座教授。他在企業和政府部門有超過40年的診療經驗，開發出了愛迪思方法，並創立了愛迪思學院，受政府特許在組織健康領域授予碩士和博士學位。他所著的《企業生命周期》一書被翻譯為20多種語言，影響了世界各個國家的企業家、創業者。
王玥，他是創業邦合伙人，創業邦天使基金合伙人，創業成長營BANG CAMP總教練。畢業於清華大學獲得工學學士學位，後在中歐國際工商管理學院獲得碩士學位，在哈佛商學院等持續進修。曾創辦凱洛格管理諮詢公司等高成長公司，知名上市公司和世界500強企業長期投資顧問，也是多家高科技創業公司的天使投資人，e農計劃、真愛夢想基金會等公益組織的發起人和核心顧問。專注於幫助企業高價值快速創新增長，持續研究並深入參與最前沿的商業模式。著有《創新 法》《轉型》等商業暢銷書籍。在《哈佛商業品論》開有專欄，清華大學、北京大學國家發展研究院、人大商學院、中組部培訓中心等機構客座教授。】
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