在激進的狀態中，我們逐漸迷失在營銷所營造的夢幻裡。也許，我們該慢下來，回到原點，尋找那些曾經放棄或者忽視的核心價值。
策劃人語
我們生長在一個「急」時代。在業績至上的考核體系中，各種價格戰、廣告戰、促銷戰、渠道戰、終端戰、概念戰輪番上演。在激進的狀態中，我們逐漸迷失在營銷所營造的夢幻裡。也許，我們該慢下來，回到原點，尋找那些曾經放棄或者忽視的核心價值。
2010（第七屆）中國營銷領袖年會主題——「營銷回歸本原」是一個沒有答案的論題。如果說，中國過去的30年，營銷讓中國經濟呈現出一片繁榮的景象，那麼現在，也許到了該反思時候。我們一直在快速飛奔，但離最初的信仰越來越遠；我們長成了巨人，但在危機來臨時總是那麼脆弱。基業長青一直是我們的夢想，但為何離我們越來越遠？回到原點，才能找到真相。
《新營銷》採訪了營銷界眾多學者、專家，總結出「回歸營銷本原」的三個關鍵詞：品牌，產品，消費者。品牌其實是一種信仰，許多企業過度重視速度、規模，而忽視了得以長期延續的品牌原動力。而產品則是一個更容易忽視的關鍵詞，很多企業因它走向輝煌，很多企業因它走向滅亡，一個企業是否負責任是從是否有好的產品開始的，它不僅是企業可持續發展的基礎，更是營銷的原動力。不管是品牌還是產品，重心最終要落在「消費者」上，因為不管營銷環境怎麼變化，消費者才是營銷的宿主，要實現成功的營銷，就必須視消費者為上帝。水能載舟，亦能覆舟，它既是營銷的起點，也是營銷的終點。
圍繞這三個關鍵詞，《新營銷》評選出2010「標杆20」中國營銷榮譽大獎：20個營銷標杆企業、20個營銷標誌人物。在即將過去的一年裡，他們用行動闡釋了「營銷本原」的內涵，展現出一個負責任企業和企業家所應秉持的價值觀。他們用創新贏得了發展，用責任贏得了尊敬，必將成為未來營銷變革的中堅力量。與此同時，我們還評選出了10個2010年度營銷創新案例獎，它們為2010年中國營銷實踐增添了別樣亮麗的色彩。
菲利普·科特勒認為，營銷的本原是指在實現相互利潤的前提下，企業為目標客戶提供優質產品或服務的一種持續能力。
菲利普·科特勒：我眼中的營銷本原
文／本刊記者蔡冬娥
在中國營銷界，幾乎沒有人不知道菲利普·科特勒。菲利普·科特勒被譽為「現代營銷管理之父」，啟蒙了無數中國營銷人，他的理論是每個營銷教授的必備講義，而他的著作《營銷管理》出版30多年來仍被視為「營銷聖經」。
雖然近年來各種營銷學說層出不窮，但營銷的內涵並沒有超越30年多前菲利普·科特勒闡述的範圍。營銷本原是不會改變的，無論是「4P」、「4C」還是定位理論，都是對營銷本原的不同表述。如今，網際網路的興起極大地擴大了營銷的邊界，各種新的營銷手段不斷湧現。這些新平臺、新策略讓營銷變得精彩，但同時也讓許多人迷失在虛幻的表象裡。此時，我們有必要尋道大師，追問營銷本原——那些我們無論如何都要堅守到底的準則。《新營銷》雜誌就此專訪了菲利普·科特勒先生。
對話菲利普·科特勒
《新營銷》：現在的市場出現了一個聲音：讓營銷回歸本原。您認為營銷的本原是什麼？
菲利普·科特勒：營銷關係的是一家企業和市場之間的關係，企業營銷活動要對市場起作用。市場包含幾個組成要素：消費者、分銷商、供應商等環節。企業首要服務的群體便是企業的目標客戶。如果連目標客戶都不為你的產品或服務買單，那麼你就不會有分銷商和供應商。我認為，營銷的本原是指在實現相互利潤的前提下，企業為目標客戶提供優質產品或服務的一種持續能力。
《新營銷》：人們都在談論「品牌」，但是卻很難說出所謂「品牌」的本質是什麼。因此，在品牌日漸成為「信仰」的時代，您認為企業應該注意什麼？
菲利普·科特勒：品牌是企業對自己品牌表現的一種承諾，讓每一個企業員工都能理解品牌，並且能夠在實踐中和企業的目標客戶建立良好的關係。品牌界定了企業在創造力、傳播力和兌現品牌承諾上的一些特性。
《新營銷》：我們都知道當提到消費者和營銷之間的關係時，您強調的是以消費者為導向的營銷。但現在有些企業認為，產品已成為營銷的原動力。因此，您是否覺得您的觀點在今天應該有所改變？
菲利普·科特勒：如果有一家企業能夠創造出種新的優質商品，那麼一旦其他競爭者對這種商品進行複製並且以較低的價格銷售，這種商品將會成為一種市場動力。在大多數市場上，競爭性商品都是非常相似的，而在競爭中勝出的企業就是能為目標客戶更好地兌現服務和解決客戶問題的企業。
《新營銷》：對於許多大企業而言，網際網路是一種有效的營銷工具。但是，對於許多企業而言，比如中國一家傳統企業的成功例子，它確實在網際網路上做了許多工作，但許多人認為它之所以能取得這麼大的成績，主要應歸功於它在線下的上千家終端商店。您認為網際網路在營銷中扮演著怎樣的角色，企業應如何利用網際網路的優勢？
菲利普·科特勒：如果企業能把產品分銷到幾千家商店中，佔有較高的商櫃佔有率，那麼企業將具有很強的銷售力。但假設店主給你的商品展示商櫃空間較小，而反之給你的競爭者更大的商櫃空間；又或者假設更多的消費者通過網際網路的渠道訂購商品，那麼企業的銷售力將會減弱。現在市場上的大書店品牌都面臨一個困擾，即許多人通過Kindle閱讀工具下載電子書閱讀，不像以前那樣經常光顧書店。企業要做的主要工作便是觀察市場的轉變力量和消費者偏好，之後跟著他們的方向發展。比如，如果消費者網絡使用需求增大了，那麼你的企業必須加大網際網路在企業營銷工具中的應用力度。
欄目：封面報導
就2010年中國營銷領袖年會主題「營銷回歸本原」，盧泰宏表示，任何一家有志於成為受到消費者尊敬、有良知和遠見的企業，其營銷戰略必須以消費者利益為中心，與消費者共創價值。
盧泰宏：與消費者共創價值
文／本刊記者葉文東
核心競爭力理論創始人之一、戰略大師普拉哈拉德在與凡凱特·拉莫斯沃米合著的《競爭的未來》中指出，如今消費者是一個更有力度、更主動的形象，而不是被動地等待著被滿足的抽象體。此外，2003年他在《消費者王朝：與消費者共創價值》一書中提出共創價值思想，認為企業不能再像以往哪樣進行單邊思考和採取單邊行動，因為價值不再只是由企業創造然後與消費者進行交換的東西，而是消費者與企業共同創造的產物。共創價值的核心思想是如何使消費者成為對等的問題解決者，使其作為一個集體去創造價值、獲取價值。這樣，消費者就可以通過明確或不明確的交易方式，在幫助企業創造價值的同時，為自己謀求價值。
近幾年來，在中國市場上，產品召回或銷毀事件，以及對消費者造成傷害的事件一再發生。「中國市場上非常突出的一個問題是消費者安全，消費者購買的風險在全世界幾乎是最高的，而且這個問題至今沒有得到根本的解決。我們的產品品質在很多情況下確實沒有真正過關，假的東西遍地都是，對消費者的傷害太大。正因為如此，人們都處在非常不安全的消費環境中，消費者的利益和價值回到了最基本的層面。」中山大學管理學院教授、博士生導師、中國市場營銷研究中心主任盧泰宏在接受《新營銷》記者專訪時，就2010年中國營銷領袖年會「營銷回歸本原」的相關議題表示，任何一家有志於成為受到消費者尊敬、有良知和遠見的企業，其營銷戰略必須以消費者利益為中心，與消費者共創價值。畢竟，無論市場環境如何變化，消費者既是營銷的起點，也是營銷的終點，企業對消費者的洞察應是營銷的原點。企業要想成功營銷，就必須與消費者共創價值，共贏。
共創價值的營銷大趨勢
消費者，英文為consumer，在法律意義上是指以個人目的購買或使用商品和接受服務的社會成員。不管何時，企業都不能忘記自己的主流消費群是些什麼人，因為他們決定著營銷的趨勢。曾經，人們不斷探討營銷的價值究竟是誰創造的、是如何創造的。最初，市場由企業提供價值並主導，產品、渠道甚至由企業產品、服務的價格決定整個市場的價值。後來，市場開始以消費者需求為導向，最終走向由消費者價值決定市場、決定價值的最高點，企業所有的產品、所有的營銷活動都必須圍繞消費者和消費者需求進行生產或開展。例如，消費者希望擁有高檔汽車，那麼在他們的周圍就出現了汽車製造商和經銷商，出現了購車金融信貸和保險機構，出現了加油站和維修站，出現了汽車信息服務提供商和廣告代理商等等。這些活動都是圍繞消費者的購買汽車需要進行的。
以往，「中國製造」影響了全球，而未來人口數目龐大的「中國消費」將更多地影響整個世界。在「中國消費」的格局中，消費人群在很大程度上以70後、80後為主導。所謂中國獨生子女一代的80後人群，已經成為最年輕、最活躍的消費力量，而70後中的優秀分子已經成為主宰社會的精英，在各個層面、各個地方發揮著重要作用。
「企業要觀察70後、80後主力消費群，他們有著怎樣的消費行為和消費觀念，顯然，他們跟父輩比起來有很大的區別，消費至上、享樂至上、開心至上基本上是他們的主流選擇。」盧泰宏指出，在早期，營銷教科書中消費者的購買決策模型簡稱為AIDMA，是指消費者達成購買是由五個階段構成的。A是引起注意（Attention），I是產生興趣（Interest），D是激發欲望（Desire），M是強化記憶（Memory），A是最後購買、產生行動（Action）。這個模式如今已經過時了，已經演變成為AISAS。A仍然是引起注意，I仍然是產生興趣，第三個階段則是上網際網路打關鍵詞搜索（Search），第四個階段是購買行動，第五個階段則是人人分享（Share）。由此可見，消費者的行為模式發生了重大的變化，分享和搜索成為非常容易實現、非常容易滿足的行為。
伴隨著以上變化的，是消費者和企業共同創造價值的時代已經來臨。以前人們採取的是以企業為核心的價值觀，現在則是以體驗為核心的共創價值觀。以前人們把消費者定位為目標，如今人們把消費者視為價值的共創者。盧泰宏表示，價值創造現在是最有戲劇性、最有競爭力、最有創造力的競爭理念，市場營銷進入一個新的階段，即以消費者為中心，由企業和消費者共同創造價值。它與企業如何鎖定消費者、對消費者高度敏感無關。共創價值完全不同於以消費者為導向的價值模式，人們正在形成一種全新的價值創造模式，而且價值的概念也發生了變化，不再是產品或服務與生俱來的特質，價值無法由產品的生產者或服務的提供者來灌輸，必須有消費者參與，雙方共同創造，通過消費者的親身體驗實現價值。
在共創價值的過程中，消費者之間的互動以及消費者群體與企業之間的互動都有著舉足輕重的作用。消費者成為企業無形資產中最重要的一部分，社會責任成為優秀企業的一個主要追求方向。盧泰宏說：「在消費者至上的時代，大家可以看到優秀的企業是怎麼存在的，它依賴巨大的客戶數量而生存，並具有競爭力。消費者數量以及與消費者關係的黏度可以讓它們變得更優秀。因此，消費者和企業共同創造價值的模式超越了過去企業單一創造價值的時代，也超越了單一考慮消費者價值的時代。」
深度互動和體驗
在價值創造的共贏時代，人們的價值來自於共創。參與價值創造的消費者，都應該被企業視為價值創造過程中一個不可或缺的環節。盧泰宏認為，有三組關鍵詞可以概括共創價值。第一組關鍵詞是接近、社區、圈子。在信息化時代，消費者與企業之間、消費者與消費者之間、企業與企業之間，變得更加接近。人人網上的數據表明，每一個人可以輕而易舉地平均接觸180個人，由於人們的距離越來越近，也就出現了比原來提出的地球村更加激動人心的虛擬社區概念，人們可以在網上跟地球另一邊的人直接交談、交朋友甚至談戀愛，由此形成所謂的圈子。以前，圈子是只有周圍的人才有可能形成的，而現在它是在網際網路、手機上形成的。
第二組關鍵詞是關聯、互動和分享。原來互不相關的東西人們很難輕易一起得到，而現在相關聯的東西馬上就能連結起來。盧泰宏舉例說，卓越網之所以超越當當網成為國內最大的購書網站，是因為它更好地運用了關聯技術，比如消費者在卓越網上需要一本書，卓越網馬上顯示與這本書相關的書是哪幾本，買過這本書的人還買過哪些書，而且顯示買過書的人對這本書的評論，使消費者購書時更加精確也更容易做出購買決策。比關聯更重要的是互動，以前人們的互動只是面對面，而現在的互動，利用網際網路、手機、短消息、QQ、微博，互動可以非常容易就做到，而互動的結果最重要、最快樂的事情就是分享。如果無法分享，人們就不會熱情參與。消費者之所以熱情參與企業的營銷活動，關鍵在於「分享主義」。
最後一組關鍵詞是體驗和共鳴。在新的時代，價值不再僅僅關乎產品，還關乎體驗，產品成為一種用來創造體驗的人工製品。由於僅有分享還無法達到營銷的最高境界，因此體驗成為更重要的一個元素。盧泰宏說，所謂體驗，是人們閉上眼睛也不會忘記的感受，它滲透到人們的感官和心靈中，讓人們深刻記住。創造體驗，企業才能超越傳統的營銷。為什麼《阿凡達》能夠創造票房奇蹟，某種程度上就是因為體驗的力量在驅動消費者。
盧泰宏認為，30多年來中國企業的營銷創新有了很大的進步，但從總體上看，戰術創新比較多，營銷戰略創新比較少。消費者和企業共同創造價值的時代已經來臨，對此，盧泰宏真誠地表示：「希望所有的企業能夠在與消費者互動的深度和體驗上得到更高的分數。」
2010中國營銷標杆企業
1.獐子島：打造高端海珍品品牌
重塑獐子島品牌
區別於大連海珍品常見的個體式養殖和銷售，獐子島的規模化養殖、銷售避免了傳統銷售模式的隨意叫賣、定價、定標以及命名等市場上長期存在的問題，適當地規範了市場秩序。獐子島董事長吳厚剛認為，當所有同行都在低價販賣漁業資源時，獐子島必須從這種無序競爭的狀態中脫離出來，其中，對於品牌的塑造和傳播成為其主要的戰略方向。
為了適應全國市場拓展的需求，獐子島在品牌的VI識別、新產品、新包裝、新渠道開發等方面進行了一系列調整，針對品牌策略和品牌價值，結合原產地營銷戰略進行重塑和提升。獐子島將品牌定義為「原種原生，天養天擇」，寓意獐子島海珍品來自北緯39°海珍品原產地，天然野生長成，利用地域特點將獐子島與其他競品進行有效區隔。
確定了獨特的品牌定位，獐子島開始通過各種宣傳物料和廣告投放傳播原產地的品牌訴求，推出了中國海珍消費指南、海珍品鑑、海珍天下、食參手冊、海珍烹飪指南、海參發制指南等；聯合專家推出「中國海參白皮書」，聯合CCTV製作、播放「北緯39°獐子島野海參探秘」專題片，並將此專題片作為終端銷售工具對顧客進行推廣，同時集中電視媒體非黃金時段進行專題廣告投放。在獐子島的各大終端、展會、活動現場，在新浪和天涯等網絡媒體上，甚至在產品包裝和說明書上，獐子島無一不在強調其原產地概念和品牌核心訴求。
其次，獐子島不斷通過各種活動、論壇、媒體專訪等方式，徵集專家、權威人士和意見領袖對獐子島原產地海珍品的評價，以提高品牌的公信力和可信度。
獐子島還將舉辦終端體驗促銷活動、戶外體驗促銷活動、展銷活動和海珍品鑑活動常態化，通過各種接觸點進行體驗式促銷，積累口碑，促成二次傳播與消費。
基於產品定位拓展渠道
獐子島不斷創新市場銷售模式，從以前的經銷商被動接貨，改變為經銷商上島直接拿貨，實現銷售平臺前移。
在渠道方面，獐子島與餐飲名店進行廣泛和深度合作，在餐飲名店設立獐子島海珍坊包間。除了確保8小時海珍品及時供應外，包間將按照獐子島的統一風格進行裝修，這裡不僅是顧客享受獐子島海珍大餐的場所，而且是購買獐子島海珍禮品的VIP購物平臺。
此外，獐子島不斷進行加盟商隊伍建設，截至2010年6月30日，獐子島國內的加盟商數量為500餘家，集中在30個省、自治區、直轄市的60多個重點城市。相較加盟商，自營店的成本要高很多，但更有利於品牌長期發展。目前獐子島的自營店主要集中在北京、上海等一線城市，銷售渠道主要是加盟方式。
一直以來，由於對儲運的要求特別高，專賣店是海鮮品銷售的主流渠道之一。在大連、上海、廣州等一線城市，處在繁華街區的專賣店已幫助獐子島樹立了高端的品牌形象。專賣店是獐子島搶佔市場制高點關鍵，無論推出何種新品類，像觸角一樣遍布全國的獐子島專賣店體系都可以在一夜之間將其推出去，同時專賣店的示範效應也讓市場招商變得更容易。
根據產品和市場的不同特徵，目前獐子島構建了國際、活品、凍品、海珍品和即食產品五張銷售網絡，在美國、加拿大、歐洲、香港、臺灣等國家和地區完成了公司化布局；在澳洲等傳統市場營業收入平穩增長；通過與雙日株式會社合作，獐子島加強了日本市場的開拓。目前，獐子島43%的收入來自海外市場。
營銷投入力度加大
根據獐子島的中報顯示：2010年上半年獐子島實現營業總收入7.92億元人民幣，同比增長43%，歸屬於上市公司股東的淨利潤為1.69億元，增長322%。與營業收入高增長並行的是獐子島近幾年一直處於增長態勢的銷售費用，從2007年的4459萬元到2008年的6440萬元，再到2009年的9800多萬元，3年間翻了一番。隨著獐子島加大自營店建設的力度，營銷費用必將繼續增加。
吳厚剛表示，獐子島未來將把70%的營銷資源投入到北京市場，建立完善的營銷網絡，力求兩年內在北京市場的佔有率達到50%。營銷模式的轉變是獐子島未來工作的重點，獐子島重點開發北京高端市場的同時，要在東北三省要確保自己市場老大的位置。
下一步獐子島將按照產品屬性進行銷售網絡建設。比如凍品主要通過專櫃和專賣店銷售，鮮活品通過經銷商渠道銷售，調理食品、即食產品等通過加盟店銷售。此外，獐子島確立了國際化戰略，以規避單一市場的風險。
對於獐子島來說，其業績增量主要來自於養殖海域的擴大、市場營銷的強化以及銷售模式的改變(從加盟向直營轉變)。目前獐子島確權的海域面積為230萬畝，生態海洋牧場建設為1500平方公裡，這相當於1.5個香港的面積。吳厚剛表示，獐子島發展的基本條件已經具備，未來的目標是全力打造全球最大的生態海洋牧場，提高產品的市場佔有率。
2.義大利Laica：演繹健康新生活
義大利為世界設計中心，而Laica則為義大利領導品牌的製造者。
義大利Laica位於義大利東北部，擁有1萬平方米的廠房與自動化倉儲系統，服務全球各地的客戶，其品牌在歐洲排名第二，在義大利排名第一，是家喻戶曉的明星產品。Laica的產品線由濾水設備、家用衡器、美容健身產品、嬰兒保健產品、個人醫療及居家保健用品等品類組成。跟隨時代科技不斷進步，Laica致力於新產品開發，在世界各地的市場佔有率快速增長。
Laica帶給客戶的，不僅是對於產品本身品質的滿意度，更是外觀設計上領先流行的優越感。Laica通過生產設備的巨大投資與供應鏈管理技巧，為消費者提供廣泛的家用產品。
在商業環境日趨複雜的今天，Laica主管人員卻決心保持簡明的處事態度。他們相信，只要專注致力於使顧客滿意，那麼其他問題都會迎刃而解。
對於任何一家企業來說，亞洲尤其是中國都是一個讓人垂涎的市場，既大且新，其釋放出來的爆炸性增長潛力充滿了誘惑。作為中國市場的後來者，Laica將如何分享中國市場的餡餅，萊卡國際（Laica International）股份有限公司中國區總經理黃德榮說：「我們首先從濾水產品開始。」這句話的背後，是黃德榮對中國市場的長期關注與考量。
「Laica關注中國市場已經很久了，一直在考慮中國市場是否成熟的問題。在市場對Laica品牌認知尚未成熟的時候，我們在Laica的一系列產品中，選擇用濾水產品打頭陣，因為淨水的需求更迫切而且市場增長迅速。」黃德榮說。
也許是多年從事嚴謹工作所致，黃德榮喜歡用數字說話：「超市出售的5公升瓶裝水6.5元，平均一公升瓶裝水需要1.3元。一般的桶裝水容納十幾公升水，價格在十幾元到二十幾元。對於淨水器而言，有安裝在水槽下面的，有放在飲水機上面的，還有桌上型的，而安裝在水槽下面的濾水器價格比較貴，一般在1000-3000元之間；放在飲水機上面的濾水器價格一般在1000元左右；家庭應用桌上型的濾水器，比如Laica的濾水壺只有幾百元，相對幾千元而言，初期投資成本少了很多，核算下來使用它每公升水的成本只有0.5元。」
「所以林林總總關於飲用水的問題造成先進國家流行桌上型濾水壺，有數據可以證明，桌上型濾水壺在英國佔80％，歐洲佔60％，美國佔60％以上，日本佔50％。它把缺點都剔除了。例如，Laica濾水壺上有計數器，它會告訴消費者什麼時候更換濾芯，一般兩個月更換一次，這比半年更換一次更讓人放心；為防止細菌滋生，Laica濾水壺能夠放在冰箱裡。相比較而言，桌上型濾水器在衛生、方便、可移動性、經濟等方面有很大的競爭優勢。」黃德榮說。
面對競爭對手從量販、百貨到網絡購物等通路鋪貨佔點，Laica的思路卻與他們有別。「Laica要挖掘的是非常注重飲水健康的客戶。所以，我們在找渠道代理商的時候，希望Laica的產品與經銷商代理的其他產品進行嫁接，實現雙贏。」黃德榮說。
進入中國市場初期，黃德榮並不急於求成，而是採用穩紮穩打的市場策略。他說：「在產品宣傳方面，我們不會馬上打電視廣告，但可以考慮電視購物、郵購以及網絡宣傳。因為市場尚未成熟，消費者見到我們的產品還不知道它是用來做什麼的，所以我們選擇的渠道要與產品的屬性相吻合，相互之間進行嚴格的區隔管理，價格方面統一定價和促銷。我們不能讓消費者無所適從。消費者需要價格透明，買得放心。我們就要留給他們這樣的印象，今天買了Laica的產品，明天不會後悔。所以不論哪種渠道都讓消費者覺得公平。」
3.嘉士伯：盡情釋放品牌「開心」內涵
嘉士伯（Carlsberg）是世界四大釀酒集團之一，於1847年創立，總部位於丹麥哥本哈根。嘉士伯是該公司主要的啤酒品牌。
嘉士伯擁有160多年歷史，其在中國的業務蒸蒸日上，並於今年成為重慶啤酒第一大股東。旗下冰純嘉士伯以其訴求「開心」的獨特個性成為一個受年輕人歡迎的時尚高端啤酒品牌，在中國內地市場掀起一股「開心營銷」旋風。
在嘉士伯大中華區總裁王克勤的帶領下，這個百年品牌在中國表現出非凡的進取心。其採取西部擴張策略，短短數年時間內就將內地酒廠的數目由一家迅速增加到20多家，業務迅猛發展，朝著成為一個具有領導地位的國際高檔品牌，和成為中國西部地區領先的啤酒集團和中國最主要的啤酒集團邁進。
近年來，冰純嘉士伯在創新營銷方面做了不少嘗試，例如在最近一次的城市開心指數測試活動中，他們並沒有動用巨大的常規媒體宣傳資源，而是在傳統的候車亭媒體中植入互動裝置，鼓勵行人投票，並對事件進行公關整合營銷，最終引起社會和大眾傳媒的廣泛關注。「開心候車亭」項目獲得了巨大的成功後，嘉士伯堅持開心營銷的戰略路線，並且嘗試以創新的手法和傳播手段繼續闡釋「不準不開心」理念。
2010年年初，大膽創新的冰純嘉士伯開始嘗試新的傳播平臺，選擇了與自己契合度非常高、理念相近的開心網進行戰略合作。作為首批進駐開心網的品牌，冰純嘉士伯顯然不只是為了尋找一個「新媒體」投放自己的創意廣告，他們感興趣的是一個全新的互動平臺，一個能延伸出許多可能性的舞臺。
冰純嘉士伯並沒有在開心網上按照傳統的套路投放廣告，或者進行簡單的植入營銷，他們除了經營品牌帳號外，還將「開心指數測試」這張王牌搬上開心網，把「開心指數」的搜集手段與開心網的最核心組件——「狀態籤名」關聯，任何一個開心網用戶只要在更新狀態時使用了特別定製的表情符號，該帳戶就會為其所在城市的「開心」或「不開心指數」做出貢獻。冰純嘉士伯並沒有大力宣傳這個結合、植入程度已經高到讓人難以分辨的營銷行動，但卻能得到真實的數據和達到強烈的創意震撼。
為了能將與開心網的結合做到極致，冰純嘉士伯運用各種新的想法，除了開心指數測試外，冰純嘉士伯還在品牌主頁上掛出了「10萬月薪工作機會」招募信息，與此同時，推出全新的「100%開心釀造」系列廣告，線上線下大打「開心牌」。
2010年南非世界盃、上海世博會，冰純嘉士伯抓住這些難得的大事件作為突破點，順勢傳達開心的品牌觀念。其在開心網上徵募最開心工作，勝出者可擔任世博丹麥館美人魚大使，暢遊世博場館；世界盃期間，冰純嘉士伯在各大視頻網站推出一系列惡搞足球視頻，推出後得到網友們自發的「病毒式」傳播，不到一個月，3條搞笑視頻短片在各大視頻網站上獲得10000萬點擊，引起了平面媒體和電視臺的關注。系列視頻中的「開心世界盃之火鍋篇」得到業內人士肯定，榮獲國內最具權威的中國國際廣告節長城獎之影視類金獎。正如評委點評時所說：「在世界盃期間做廣告本就不容易，更何況沒有任何球星代言，但冰純嘉士伯卻成功了。冰純嘉士伯此次的突破式創新，將足球和中國元素融為一體，讓整個廣告詼諧有趣。」
作為面向「城市年輕時尚人群」的高端啤酒品牌，在短短的幾年內，冰純嘉士伯從一個面市不久的新產品，依靠靈活的差異化營銷策略，迅速成長為國內高端啤酒市場最富有生命力和活力的品牌。冰純嘉士伯保持著對市場需求高度的敏感以及對營銷策略的時時創新，通過形式多樣的「開心」營銷，其「開心」的品牌內核受到了越來越多的年輕消費者喜愛，在競爭日益激烈的市場上獨樹一幟。
4.紅牛：「小眾」到「大眾」的營銷升級
「困了，累了，喝紅牛」，從紅牛的廣告語中就可以知道，紅牛的定位為功能性飲料。事實上，紅牛也是當之無愧的功能性飲料的鼻祖，不僅如此，紅牛一度佔有功能性飲料細分市場70%以上的份額。
但是，紅牛卻發現，功能性飲料的市場定位成為自己進一步發展的「緊箍咒」。市場細分是一把「雙刃劍」，分得好可以很快做出市場區隔，佔據優勢，成為消費者心智中的第一品牌；但是分得不好，很容易就此畫地為牢。紅牛雖然在功能性飲料市場花了非常多的心思培育消費者，也確實佔有了市場的絕對份額，但是如果跳出這個圈，放眼望去，這個細分領域的「大王」根本沒法與那些大眾飲料品牌相比。在這樣的情況下，紅牛選擇了主動出擊，邁出了從功能性飲料的小眾市場向大眾消費市場轉變的步伐。
首先，紅牛的廣告語悄然發生了變化， 從「困了、累了，喝紅牛」到「誰能阻擋你」，再到「我的能量，我的夢想」，紅牛希望實現從功能性定位向一種精神訴求的轉變，並且很顯然精神性的訴求能夠脫離以往所定位的汽車司機、經常熬夜的人、夜場消費者、運動愛好者等比較狹窄的消費人群，進而覆蓋所有需要補充能量、追逐夢想的人群。
紅牛沒有拋棄自己的歷史，依然延續著「能量」，但是又生發出依靠能量實現夢想的聯繫，將產品消費從小眾群體向大眾群體擴展，特別是囊括進數量龐大、具有消費能力的城市白領。與此對應的是，紅牛的營銷主題逐漸跳出了其比較擅長、專注的運動賽事，進入更為廣闊的領域，贊助音樂會、電影等，舉辦「2010紅牛不插電音樂會」，成為《十月圍城》的主贊助商。
從2010年7月23日起，紅牛更是在中國市場發起了一場聲勢浩大的營銷活動——「紅牛時間到」，針對需要培育的白領人群，紅牛採用互動方式，製作了官方活動網頁，申請贈飲的過程全都在網絡上完成。根據白領們的工作、生活習慣，紅牛專門制定了一套配送贈品方案。白領甚至不需要離開座位，只要敲擊鍵盤，登陸「紅牛時間到」官方網站，填寫個人信息以及所在的寫字樓位置，穿著紅黃色相間的制服、負責配送的紅牛能量小隊就會趕往白領們所在的寫字樓，將紅牛免費遞送到他們手中。此次活動吸引了北京、上海、廣州、深圳等18個城市的60餘萬網友參與，免費派發40餘萬罐紅牛飲料。
可以說，為完成品牌升級、定位的適度轉移，紅牛打了一場漂亮的營銷升級戰。
5. 紅穀皮具：娛樂營銷，強勢崛起
短短的8年間，紅谷由雲南麗江束河的一家手工皮具特色店，發展成為擁有紅谷(HONGU)和曼蒙特(MANMONT)兩大自主品牌，覆蓋全國31個省、市、自治區的150多個城市的龐大銷售網絡。
紅谷之所以能夠在如此短的時間內強勢崛起，成為中國本土皮具行業的領導者，得益於其獨特的手工工藝和營銷模式。紅谷品牌創建之初，就以弘揚「中華民族皮具品牌」為己任，致力於將束河600年來代代傳承的皮具製作工藝發揚光大。在講究製作工藝和品牌血統的皮具行業，紅谷品牌脫穎而出，成為民族皮具品牌的新興力量。在營銷方面，紅谷的品牌傳播策略非常靈活，藉助國際大事件、名人效應，參與公益事業等不斷擴大品牌影響力；採取「特許加盟、連鎖專賣」模式，將自己的渠道不斷下沉，深度營銷，銷售網絡遍及全國；其渠道管理模式為與經銷商一起做終端，因此，與經銷商形成了良好的互動關係，以協同拼搏、追求卓越、共創共享為目標。
2010年，紅谷全面實施品牌升級戰略，以娛樂營銷為手段，通過上海世博會、中央電視臺進行品牌傳播，充分展示了內生型中國民族皮具企業的實力。
3月，紅谷企業主題歌詞徵集活動圓滿落下帷幕，此次活動不僅得到了海內外詞曲創作者的積極響應，還吸引了眾多音樂界專業人士加盟參與。
6月18日，紅谷與歌手譚維維合作拍攝的紅谷品牌MV《太陽剛剛升起》完成了MV拍攝工作。《太陽剛剛升起》MV融合了600年歷史的束河皮匠文化，將紅谷品牌倡導的真實、自然的休閒生活理念貫穿始終，重點傳播紅谷「精於質、樸於心」的品牌內涵。
8月17日，紅谷作為上海世博會「世博四川周」 的重要展示企業，再次攜手譚維維在世博園區寶鋼大舞臺舉辦音樂會，取得了良好的品牌傳播效果。
12月，紅谷將與中央電視臺《紅星藝苑》欄目合作舉辦「CCTV走進廣州花都第十屆中國（獅嶺）皮革皮具節開幕式暨紅谷之夜大型文藝晚會」，以強勢媒體為平臺，整合各方資源，為紅谷品牌升級確立了戰略方向。通過娛樂營銷，紅谷的品牌知名度、美譽度得到了極大的提升。
5.匯源果汁：創新營銷引領果汁消費潮流
匯源果汁作為中國果汁行業第一品牌，通過對與消費者需求及市場脈絡的不斷把控，在產品開發、市場開拓、營銷推廣等方面，始終堅持創新理念。
在產品開發創新方面，2010年，匯源果汁集團推出了創新性的果汁飲料——果汁果樂，以「果汁加汽」的差異化市場定位給消費者帶來的全新味覺體驗。與此同時，匯源大幅度地擴大產品品類，推出了果汁奶、果汁乳酸菌飲料、礦泉水等多個跨度的產品。目前，除了佔據絕對優勢地位的果蔬汁產品外，匯源果汁集團推出的眾多新產品都呈現出良好的成長態勢，市場份額在不斷攀升。
在營銷體系創新方面，匯源果汁集團果斷調整營銷戰略及市場布局，在全國各地相繼設立銷售大區及區域營銷中心，形成了經銷、直營、分銷多種形式共存的銷售模式，使銷售指揮和決策更靠近市場一線。與此同時，匯源果汁集團還針對二、三線市場，以及部分特通渠道進行拓展，實現銷售渠道的開拓與下沉。
在營銷手段創新方面，匯源果汁集團充分利用廣告、公關、市場三架馬車聯動，通過資源整合和合理配置資源，實現營銷效果最大化。
2010年南非世界盃期間，匯源果汁集團針對果汁果樂市場進行推廣，開展「果汁果樂，為世界盃打打汽」營銷推廣活動，精準鎖定年輕受眾群體，滿足年輕人對於激爽和健康的雙重需求，傳遞「果汁生汽了」的產品訴求，有效地提升了果汁果樂的知名度、美譽度和市場銷量。
與此同時，匯源果汁集團與北京電視臺《名人堂》、湖南衛視《勇往直前》《80，90》、旅遊衛視《第一時尚》等知名欄目進行合作，利用多種媒體形式，配合線下銷售進行營銷推廣。
據AC尼爾森最新發布的數據，按銷量計算，匯源果汁集團在百分百果汁及中濃度果蔬汁市場上，分別佔有56.4%、46.4%的市場份額，市場領導地位相當穩固。
7.伊利：大事件整合營銷彰顯品牌價值
借勢大事件，伊利世博營銷彰顯成效
作為目前中國規模最大、產品線最豐富的乳業領導者，同時也是唯一一家同時符合奧運及世博標準、先後為北京奧運會及上海世博會提供乳製品的中國企業，在上海世博會期間，伊利通過一系列事件營銷，在最短的時間內將伊利的世博身份廣而告之。
世博伊始，伴隨著「領跑中國乳業、款待7000萬世博來賓」的廣告語，一個小女孩身著「中國紅」裙子站在世博中國館旁邊，其生動的形象在電視、廣告燈箱等媒介上頻繁出現。與此同時，伊利全產品線的所有產品都穿上了「世博服裝」，策劃了一系列世博宣傳活動，對伊利品牌及其重點產品進行主題宣傳，突顯伊利與上海世博會的價值契合點，極為有力地提升了品牌認知度，其「中國乳業代表」的形象得到了廣泛認可。
除了廣告投放，伊利在世博園裡也下足了工夫。可以說，伊利得到了上海世博會特別的「偏愛」。世博會期間，正是上海最熱的時候，這給伊利的冷飲銷售帶來了得天獨厚的良機。在世博園內，伊利不僅擁有40多個固定售貨亭，而且還配備了130多個流動售賣車，使每日數十萬世博參觀者很容易感覺到伊利離自己最近。統計數據顯示，5月份以來，伊利在世博園內的冷飲銷售量累計為1500萬包，而且創下了日均銷售10萬包的記錄。幾乎每4位世博參觀者，就有一人在世博園內享用過伊利的產品。
正是通過一系列事件營銷，伊利長時間吸引了媒體、經銷商和消費者的眼球，書寫了世博營銷傳奇。據伊利2010年三季度財報，伊利2010年1-9月的營業收入為235.25億元，淨利潤為5.63億，再次創下中國乳業發展的新記錄。
新媒體助力，伊利啟動微博營銷
創新驅動是伊利實現可持續發展的動力之源。伊利的創新涵蓋了各個領域，包括科技創新、管理創新、產業創新、需求創新、渠道創新等。而在世博營銷中，伊利的創新意識得以充分展現。據悉，伊利以微博這一時尚流行的新媒體為平臺，推出了首個由企業主導的「綠社會」公益微博，開創了微博公益營銷之先河。
為了將新媒體的應用更大化，同時也為了將線上的綠色環保活動落實到線下，實現新媒體與傳統媒體的完美結合，伊利打出了新媒體和傳統媒體相互響應的組合拳。
8月18日，「『冰工廠』帶你看世博——發現世博之綠」公益活動暨伊利「關愛志願者大行動」在世博園拉開帷幕，很快便吸引了線上眾多網友的關注與支持，同時引起了上海傳統媒體的高度關注。9月22日，伊利聯合北京、上海、西安、呼和浩特等地的媒體，發起「綠色出行接力活動」，倡導市民積極參與綠色出行活動——騎自行車出行，將新媒體與傳統媒體的互動傳播推向了一個新的高度。伊利無車日「綠色出行接力活動」，將微博傳播的快速、便捷和傳統媒體的詳盡、穩健完美地結合到了一起。這一做法，得到了營銷專家的肯定，被評為企業利用微博與傳統媒體相結合營銷的經典案例。
體育營銷，傳承大事件營銷
2010年9月13日，主題為「八年助力，品質唯伊——中國體育代表團連續八年唯一專用乳製品籤約儀式暨中國奧委會合作夥伴新聞發布會」在北京國際飯店隆重舉行自此，伊利再次舉起「奧運公民」大旗，將繼續為中國運動員徵戰廣州亞運會、2012年倫敦奧運會等世界級體育賽事助力，為奧利匹克事業在中國的傳承和發展做出貢獻。至此，北京奧運會、上海世博會、廣州亞運會、倫敦奧運會，正加速駛入世界乳業十強的伊利，其營銷路徑進一步清晰。
上海世博會的主題為「綠色、低碳」，通過一系列線上線下推廣活動，伊利將這一主題發揮得淋漓盡致，無論是其綠色供應鏈，還是其綠色快樂服務，都贏得了社會的高度認可。11月17日，廣州市發展和改革委員會在亞組委新聞中心舉行綠色亞運和廣州發展低碳經濟新聞發布會，再一次將「綠色」、「亞運」、「低碳經濟」三個關鍵詞緊密聯繫起來，強調並凸顯亞運「綠色生態、節能環保」理念。由此可見，亞運「綠色生態、節能環保」理念與伊利首倡並踐行的「綠色產業鏈」戰略高度契合，再次突顯了伊利「綠色營銷」戰略的前瞻性。
亞運組委會發言人如此評價伊利：經過奧運和世博的錘鍊，伊利日趨成熟，擁有世界級的產品和服務，等待伊利的將是一個精彩的開始。
8.維他奶：低碳風潮下「輕」營銷
豆奶飲品被稱為「朝陽行業」，特別是中國乳品市場發生三聚氰胺事故後，可以降低膽固醇、促進脂肪分解、營養健康的豆奶就成為一種替代性的選擇，市場得以迅速擴大。但是，在這樣一個成長性較好的快速消費品行業，市場競爭壓力不小。
創建於1923年的維他奶，從香港的大街小巷一直走上國際大舞臺。在新時期的市場競爭環境中，維他奶依託自己的低碳綠色豆奶、維他奶，從低碳的社會風潮中獲取靈感，創新性地以「輕」字為謀，開展一系列「輕」營銷：「輕」脂肪，「輕」膽固醇，「輕」運動，「輕」瑜伽……無所不在的「輕」代表了一種營養和一種生活態度，構成了維他奶獨樹一幟的「輕」營銷，讓維他奶從激烈的市場競爭中殺出一條路。
一直以來，維他奶堅持採用國產的天然非轉基因大豆作為主要原料，力求為消費者提供綠色健康的植物豆奶飲料。脂肪與膽固醇含量極低的豆奶卻含有豐富的植物蛋白，能夠使身體輕盈無負擔，堪稱「輕」脂肪、「輕」膽固醇的低碳綠色飲品，這也得到了整個行業的認可。
在低碳綠色產品的基礎上，維他奶結合低碳社會風潮，讓品牌從產品到意識，真正上升到「輕」的層面。
首先，借勢社會輿論，維他奶成功地將原來的廣告語「天然有營養，健康無負擔」，更新為「綠色營養，輕鬆生活」，進而從產品的綠色健康功能層面上升到追求綠色輕鬆生活的意識層面。
與此同時，維他奶產品啟用了新包裝。其新包裝以天藍色為主要背景色，相比舊包裝，更簡潔、更年輕、更時尚，傳達出維他奶欣欣向榮、朝氣蓬勃的年輕氣息。
在銷售終端，綠色、輕鬆同樣是耀眼的主角。在各大商超銷售點，凡是在KA及BC賣場購買維他奶250mL*16包裝產品，就有機會獲得一個綠色種植盒，讓消費者在家中就能踐行環保，感受綠意，為自己和家人營造出綠色、輕鬆的心情與生活。
為了讓消費者真正領會「綠色營養，輕鬆生活」，維他奶選擇瑜伽這種介質傳達自己倡導的綠色、輕鬆生活理念。與豆奶契合度非常高的瑜伽，清新時尚，受到不少都市人青睞，但由於瑜伽的高難度動作，又令很多人望而卻步。究竟有什麼辦法可以讓普通的消費者能夠輕鬆練習呢？為此，維他奶將瑜伽「減負」，把動作難度降低，使之成為名副其實的「輕瑜伽」。輕瑜伽操簡單易做，消費者在家裡、公園、辦公室等場所都可以輕鬆練習。其中最受歡迎的維他奶辦公室輕瑜伽，只需用辦公室的一把椅子、一張桌子就能輕鬆完成，堪稱最低碳的輕運動。
以輕瑜伽為載體，維他奶打造了廣州2010年萬人矚目的「維他奶首屆千人輕瑜伽派對」，吸引了眾多消費者參與。千人輕瑜伽活動官網，短短一個月，總瀏覽量就接近50萬，訪客超過13萬。活動舉辦當天，共有1000多人到現場參與，氣氛熱烈。
「輕」營銷的品牌資產構建及市場區隔對維他奶還有更為重要的意義。調查數據顯示，目前維他奶是市場上最知名的豆奶品牌之一，品牌認知度很高。雖說現在市場上有維他奶到底是品牌名還是品類名之爭，不過在維他奶看來，即使是品類名，這個品類名也會是最大的涵蓋，如果能做到細分市場第一位，就完全可以通過這種方式實現對心智的強勢佔有，比如提到在豆奶粉中添加了維他命的高級豆奶，消費者能在第一時間聯想到維他奶。對於提出中國豆飲第一品牌定位的維他奶而言，後來者的跟進只會是對自己的鞏固。比如，在德國「TEMPO」泛稱所有的面紙巾，但是，TEMPO品牌在全球的運作卻取得了成功。一個品牌的成功，雖然命名很重要，但絕對不僅僅是一個命名，而其品牌綜合運營能力特別強。
9.無限極：文化營銷塑造健康品牌
於1992年成立的無限極（中國）有限公司（原南方李錦記有限公司），專注於中草藥健康產品領域，將「弘揚中國優秀養生文化」當作使命，堅持不懈地進行「文化營銷」。基於使命感，無限極研發出四大系列幾十種產品，擁有33家分公司、25家服務中心、2000多家專賣店及20餘家自營店，形成了強大的銷售和服務網絡。
無限極實施文化營銷，把文化當成一種產品，將物質產品和文化產品一同經營，在滿足消費者物質需求的同時滿足其精神需求，給物質產品注入文化內涵。無限極從5000年中華養生理論中提煉出「養生固本」的「三調養、四合理」和「健康人生」的「三平衡、三富足、三和諧」，通過健康理念的具體細化和清晰聚焦，深度挖掘養生文化的內涵。
近年來，無限極開展了一系列文化營銷活動，「養生文化進萬家」活動以四季養生為主線，「以產品帶動文化傳播，以文化促進產品銷售，以產品強壯國民素質」為目標，廣泛傳播中草藥健康理念、深化業務夥伴的中醫藥養生知識，並藉助養生文化知識展、產品體驗活動、健康講座、小型活動等形式，讓中國優秀的養生文化走進千家萬戶。
在無限極的文化營銷戰略布局中，全國第一個中草藥養生文化體驗中心「無限極養生文化體驗中心」在新會落成，每年吸引了數以萬計的參觀者，是一個向消費者推廣與傳播健康理念和養生知識的重要平臺。2010年8月，無限極服務中心啟動形象升級工程，以更加突出傳統養生文化的張力，傳播博大精深的中華養生文化。
2010年，無限極與《南方周末》合作推出「無限極四葉草健康計劃」，以中國農曆二十四節氣為線索，突出簡單可行的養生要點，向公眾宣傳「養生固本」之道。在中華全國體育總會主辦、無限極獨家合作的「2010世界行走日（中國）活動」中，「千人千米赤足行」活動刷新了金氏世界紀錄。
無限極以文化營銷為切入點，在推廣中華養生文化和積極健康、文明環保的生活方式的同時，以人性化、個性化兼具社會性、生動性、公益性的形式，把文化融入產品與品牌中，使其健康的品牌得以最大化傳播，真實地傳播了無限極的品牌價值和內涵，為其可持續發展提供了強大的動力。
2009年3月22日，無限極發布「使命升級暨品牌國際化」戰略。無限極董事長李惠森表示，無限極正奮力前行，要將優秀的中華養生文化通過中草藥健康產品傳播到全世界。
10.湯臣倍健：深挖渠道廣布局
2003-2007年期間，我國膳食營養補充劑非直銷領域的市場規模增長迅速，平均增速達到了77.8%。2008年，在國際金融危機等諸多不利因素的影響下，我國膳食營養補充劑行業非直銷領域市場規模達到60億元，仍然比2007年增長了20%，呈現出良好的發展態勢。
從一開始，湯臣倍健便將自己區別於安利，選擇了渠道驅動的策略，致力於挖掘優質的渠道網絡資源。在選擇以渠道作為突破口並進行深耕之後，湯臣倍健為扭轉中國的渠道經銷商和消費者對於保健品行業的刻板觀念，在2003年12月正式引入職業的註冊營養師對經銷商進行培訓，並通過「終端專櫃+營養顧問」的模式，向消費者進行營養及健康知識、觀念的普及教育。這種銷售模式很快作為成功經驗被業內複製。
目前，湯臣倍健在渠道方面主要採取三種營銷模式，分別為經銷商代理模式、全國性跨區域合作模式和連鎖專賣店模式。截止2010年6月30日，湯臣倍健在全國擁有了240多家經銷商（含區域經銷商和直供終端）；產品進入了63個全國百強連鎖藥店和6個全國百強商業超市，在國內200多個城市總共約9000多個零售終端進行銷售，其中在3900多個終端設置了銷售專櫃，且每個專櫃均配有經專門培訓的營養顧問；164家湯臣倍健營養中心分布在各大中城市，為消費者提供專業的營養健康產品與健康諮詢和售後服務。
根據湯臣倍健的戰略規劃，預計到2012年湯臣倍健產品的零售終端將達到20,000個左右，連鎖經營店將達到600餘家。除此以外，湯臣倍健還計劃未來三年投入1.23億元進行渠道建設，一方面實現傳統終端從目前的9000多個擴展到20000個，另一方面大力發展具備消費者體驗功能的「湯臣倍健營養中心」，每個店中都有專業的營養師進行消費諮詢和健康指導，這種營養中心將從目前的164家擴展到600餘家。（周再宇）
11.雷士：渠道模式開拓者
如同一位戰將，雷士一直在照明領域的蒿草間披荊斬棘，尋找突破點和最終通往光明的坦途。然而坦途並不存在，它需要戰將的腳步去磨平，為此，雷士對渠道進行了一系列變革，最終得到成功的眷顧。
在業內，雷士首創並推行專賣店模式，根據加盟商的銷量和影響力的大小等，採取一定的形式給予現金補貼，給予裝修費，使其零成本開張。每開一家店，雷士補貼3萬多元，並且為店員發放基本工資。正因為條件如此優厚，雷士篩選出許多優質經銷商，迅速在全國範圍內構建了一個龐大的銷售網絡，在中高端照明市場建立起自己的競爭優勢和品牌形象。同時，為了減少專賣店之間不必要的內耗和競爭，雷士在各省相繼成立了運營中心，負責區域市場的倉儲、配送和銷售、管理、市場監督、品牌運作等工作。
通過運營中心模式，雷士將區域管理工作在一定程度上下放給渠道運營商，讓經銷商在獲得穩定收益的同時承擔運營風險，有利於經銷商在區域市場做大、做強。而雷士則可以投入更多的精力專注於做好研發、生產以及品牌推廣等工作，實現了有序分工。
正是在強勢渠道的支撐下，2006年，因為「無法忍受名目繁多的費用和不平等條約」，雷士撤出了百安居等超級終端，在大幅度降低渠道運營成本的同時，把市場牢牢地掌握在自己手中。
雷士還在業內率先推出廠家和渠道商現款現貨交易模式，一方面確保廠家資金回籠和貨物安全，同時約束渠道商，使其理性地拓展市場，按需進貨，降低庫存，並激發其銷售熱情；另一方面，雷士對產品不斷創新和精確做出市場定位，讓渠道商積極進貨，產品進入市場後快速銷售，這樣，廠家和渠道商的資金流、物流周轉速度加快，雙方的經營非常良性。
可以說，雷士把大部分利潤讓給了渠道商，使其成為雷士的忠誠客戶。2006年，當中國明行業還緊盯著現款現貨的時候，雷士卻拿出近1億元巨額授信回報渠道商。
近年來，雷士一邊加大力度鋪設專賣店網點，向二、三級市場滲透，一邊加強隱形渠道開拓，利用工裝公司、設計院、設計師、裝修工、電工等拓展渠道體系，在無形之中擁有了龐大的間接消費群，極大地提高了產品銷量。
12.慕思：創意先鋒，跨界營銷
早在2005年舉辦的東莞名家具展上，當所有的家具廠家還在展示家具產品時，慕思寢室用品有限公司標新立異地展示了一個蒸汽機時代的老爺火車頭－—慕思號列車。在隨後的各大展會上，包括Mini艾菲爾鐵塔、打穀場露天電影、模擬太空站、法拉利概念床、健康睡眠實驗室、慕思健康睡眠測試系統，一如泉噴浪湧，源源不斷地從慕思的「創意工廠」噴湧而出。這些似乎與家具產品不相關的創意，卻極為有效地傳播了慕思品牌，慕思得以快速發展，推出了歌蒂婭、凱奇、0769、3D四個知名寢具品牌，短短數年間，專賣店擴張到600多家。
從一開始，慕思就確立了自己的品牌理念，掌控最重要的設計、渠道環節，在產業鏈上佔據了有利的位置，「整合世界先進的技術及中國的製造優勢，建立企業獨立的營銷網絡，打造自有品牌」，將「中國製造」升級為「中國創造」。慕思首席文化官邱浩洋表示：「慕思的定位是成為中國的創意先鋒，要把創意和資源整合做深做透，我們認為只有這樣，才能上升到更高的高度，才能走得更遠，這是慕思對未來的一個定位。」
作為健康睡眠資源的整合者，慕思改變了中國寢具企業為外國企業貼牌生產的傳統，在德國、義大利、法國、比利時等寢具大國尋找有實力的品牌企業，結成長年戰略合作夥伴關係。在家具行業，慕思率先實施「睡眠文化」品牌戰略，將技術競爭引向文化競爭的戰略高度。
慕思針對數萬高端用戶進行市場調查，於2010年年初與中國一線城市的五星級酒店合作推出「慕思健康睡眠私人會所」，嘗試「節點式」服務模式。慕思發起的「歐洲睡眠文化之旅」活動，不僅向國內消費者傳播歐洲人的睡眠健康知識，而且把慕思品牌推向歐洲睡眠用具市場，既取悅國內用戶，又吸引了國外用戶關注。「歐洲睡眠文化之旅」充分顯示了慕思的戰略遠見，通過牽手世界豪車品牌蘭博基尼，慕思以跨界合作的方式，與其高端消費者的目標市場定位高度吻合，在更為廣闊的空間塑造自己的高端品牌形象。
13. 百度：引領中小企業搜索營銷價值創新
作為全球最大的中文搜尋引擎、中國最大的網絡營銷服務提供商，百度憑藉先進的技術和對中文的深刻理解，為4億網民提供高品質的搜索服務，依託每天數十億次的搜索請求，為企業客戶帶來營銷方式的革命。2010年，百度深耕中小企業市場，致力於產品創新、市場培育、服務升級及營銷價值挖掘，為推動中小企業信息化建設和營銷創新做出了巨大的貢獻。
百度繼去年推出「鳳巢」完成搜索營銷平臺升級後，鳳巢系統緊貼中小企業的營銷需求， 2010年百度進行了產品、服務升級，推出百度統計、百度推廣助手、百度商橋等免費增值服務產品，使企業在營銷的前、中、後階段都可以顯著提高營銷效率，獲得更高的投資回報。
百度推廣不僅是一個創新的營銷平臺，更打造了一個由系列化營銷工具和功能組成的企業網絡營銷一體化解決方案，組建了超過萬人的專業營銷顧問隊伍。今年3月，百度啟動「客戶服務升級行動」，開通「400 890 0088」全國售後服務熱線和百度推廣官方空間；6月，百度上海地區千人電話營銷服務中心建成；11月，首家百度營銷客戶體驗中心在上海正式開放。2010年百度在服務提升和營銷價值創新領域取得了諸多突破。
百度還積極參與、組織一系列專業的網絡營銷知識普及活動，2010年推出百度「營銷中國行」大型巡講活動和「客戶成長計劃」，幫助中小企業深入了解搜尋引擎營銷知識，挖掘業務增長潛力。如今，擁有80%中國搜尋引擎市場份額的百度推廣已成為越來越多企業首選的營銷方式。
在商業領域，百度致力於為中小企業提供低成本、高回報、高附加值的搜索營銷服務，目前已有30多萬家中小企業選擇百度開展網絡營銷。據百度今年三季度的業績顯示：第三季度百度的收入為22.56億元，較去年同期增長76.4%；百度共為27.2萬家客戶提供了服務，較去年同期增長25.9%；每家企業在百度投入的營銷費用平均為8300元，較去年同期增長40.7%。百度還擁有中國最大的網站聯盟，35萬多家聯盟網站每天貢獻80億次以上的展示機會，是一個重要的營銷平臺。這些數字足以證明百度搜尋引擎營銷平臺的巨大能量和潛力，廣大企業客戶對搜索營銷市場前景的價值認同。
14.奇藝：Hulu模式營造純粹的廣告環境
奇藝（QIYI.COM）是國內首家專注於提供免費、高清網絡視頻服務的大型專業網站，於2010年1月由百度創立，美國私募股權投資公司普羅維登斯資本（Providence Equity Partners）投資。
奇藝誕生之時正值國內網絡視頻興起正版浪潮。2010年4月22日，奇藝正式運營，Hulu模式在中國開始落地生根，視頻網站由此分化為Hulu模式和分享模式兩大陣營，已經為眾多國際領導品牌所青睞的基於正版高清影視內容進行的高品質品牌營銷，在中國成為觸手可及的現實。奇藝上線的同時就有金融客戶投放貼片廣告，證明了高品質品牌視頻營銷是一個大趨勢。
奇藝自始至終堅持Hulu模式，並確信這種正版高清模式能夠在中國取得成功，而優質的正版長視頻內容一直是其最專注的投入所在。在廣告主對視頻網站的廣告投放已經成為一種趨勢的情況下，盜版現象和良莠不齊的內容質量讓極為重視品牌形象的廣告主望而卻步。奇藝播出正版、高清的高品質內容，以此為基礎實現了更為精準的品牌傳播效果，受到了品牌廣告主的歡迎。在價格方面，無論是定價還是實際成交價，奇藝都比同行高出20%-50%，然而卻得到了廣告主和廣告代理公司的認可。由于堅持播出正版、高清的高品質內容，奇藝自上線之日起就引起了廣告主的普遍關注，並得到了他們的支持，上線的同時便獲得了銀行類客戶的首單投放。
奇藝以獨立公司的體制運作，既成功地導入全球最大的中文搜尋引擎百度豐富的資源，又能充分發揮獨立管理的優勢，迅速發展成為中國視頻行業的領導企業。奇藝的內容豐富而多元，涵蓋電影、電視劇、綜藝、紀錄片、動畫片、音樂、娛樂等眾多領域；視頻播放清晰、流暢，操作界面簡單、友好。
奇藝開闢了傳統影視產業與網際網路融合之後的營銷新天地。作為中國第一影視門戶，奇藝為廣告主營造了一個更加純粹、更有可信性、更加精準的廣告投放環境。
15.天涯社區：原創互動，生態營銷
自1999年3月創立以來，天涯社區從一個小小的論壇開始，經過11年發展，如今已經成為以論壇、部落、博客為基礎交流方式，綜合提供個人空間、相冊、音樂盒子、分類信息、站內消息、虛擬商店、來吧、問答、企業空間等一系列功能服務，並以人文情感為特色的綜合性虛擬社區和大型網絡社交平臺，是中國社區營銷的領導者。目前，天涯社區每月覆蓋品質用戶過億，註冊用戶達3200萬，擁有上千萬高忠誠度、高質量用戶群所產生的超強人氣、人文內涵和互動原創內容，中國80％的社會熱點話題出自天涯社區。
天涯社區總裁邢明表示，社會化網絡、網絡社區是與門戶、搜尋引擎不一樣的網絡模式，是更有效果的營銷平臺。社會化網絡、網絡社區存在著一種生態，而其開展的營銷活動應該以不損害社區生態為前提。基於此，天涯社區啟動開放平臺戰略，構建天涯生態營銷體系，並提出不作假、不作惡、不掠奪的生態營銷理論，給需要的人最大的幫助，給不需要的人最少的打擾。2010年11月初，天涯社區開通了國內第一個有社區特色的微博——鴨脖（網友對天涯微博的暱稱），該產品繼承了天涯社區多年來積累的人際關係，是天涯社區布局社會化網絡營銷的關鍵產品。而且，「鴨脖」與天涯社區的無線平臺——掌中天涯也已打通，微博+論壇+無線終端的產品組合，可以極大地提高信息傳播的速度、深度和廣度，為天涯社區倡導的「生態營銷」提供有力的支撐。
在天涯社區，從論壇到SNS，再到微博和3G下的無線社區，這些社會化媒體讓信息的傳播速度更快，傳播範圍更廣，且具有更大的不可預知性。然而，企業要真正贏得消費者信任並不容易。為此，天涯社區引入企業公民概念，幫助企業進行網絡營銷，與消費者建立平等互動的關係，及時、充分地溝通，以贏得好感與信任。
天涯社區倡導和實踐基於社區基礎的生態營銷，充分表現了自己的社會責任意識。中國國際公關協會公關公司委員會秘書長田大勇指出：「天涯社區做得最成功的地方是把價值觀放在了社區基礎作用之上，把它的價值觀凌駕於方法論之上。」
16. 蘇寧電器：引領下一個十年
2010年，蘇寧電器成立20周年。除了歡欣於20年來取得的巨大成就之外，作為一家完全在市場競爭環境中一步步發展起來的民營企業，蘇寧電器面臨一個新的戰略拐點。
回顧蘇寧電器的發展歷史，可以看出其清晰的發展路徑。在每一個關鍵的發展時期，蘇寧電器總是能夠實現華麗轉身，走向一個新的戰略高地，裂變出更強大的生命力。從空調專營、綜合經營家電、連鎖發展、信息化建設、營銷變革等，蘇寧電器不斷調整自己的步伐，以期找到最適合自己和最契合市場的發展節奏。在20周年的關口，蘇寧電器急切要做的是，梳理自己的戰略思路，確立未來十年的發展願景。
凡事預則立。多年來，蘇寧電器以前瞻性的戰略部署實現了跨越式發展。但蘇寧同時認為：「把正確的事情做對了、做成了還不叫本事，能夠把錯的事情做對那才是真本事。」不難看出，蘇寧特別強調在正確的方向下團隊的執行能力，以應對市場環境變化，順勢而為。
下一個十年，面對更多的市場變數，蘇寧電器正在積極進行營銷變革，以期主動把握自己未來的命運。蘇寧在信息化道路上的步伐更為堅定，以清晰的戰略思路指導企業的發展。蘇寧電器甚至將自己定義為一家科技企業，建設智慧化總部，把企業的基礎性運作納入到先進的信息系統中，以徹底顛覆人們以往形成的零售企業只是勞動密集型、資本密集型企業的傳統看法。
蘇寧電器明白，自己必須站在一個制高點上，特別是在超越國美成為中國家電連鎖行業的領頭羊之後，蘇寧電器要領導整個行業健康、可持續地發展，就像自己以往所做的哪樣，承擔更多的社會責任，樹立良好的品牌形象。
17．紅雲紅河：工商協同，深度營銷
菸草行業的營銷是「戴著鐐銬跳舞」，有諸多的限制性條件。比如，國家菸草專賣局明確界定的最根本的一條：終端市場，工業企業不準進入。比如，《菸草控制框架條約》的施行。但是紅雲紅河集團作為菸草工業企業卻在工商協同營銷方面不斷探索、實踐，對市場進行深度營銷。通過深入思考工商協同應該如何做、如何細緻地梳理與商業企業的關係，如何對價值鏈進行構建，如何確保自己與商業企業形成既分工又協作的良好關係，如何提高自己對市場的反應能力，紅雲紅河集團最終為自己的發展找準了方向。
據初步測算，2010年1-7月，紅雲紅河集團品牌累計調撥銷售完成282萬箱，不含稅單箱銷售額為1.18萬元，同比增長11.02%。紅雲紅河集團本部實現稅利214.56億元，同比增長10.7%，比上年同期提高6.7個百分點，比去年全年提高5.6個百分點。在全國捲菸重點骨幹品牌主要經濟指標排序前10位中，雲菸品牌銷量、市場佔有率的排位明顯上升，目前位居第6位，銷售額排名首次進入前10位；紅河品牌銷量、市場份額的排名繼續穩固在第3位。
能在風雲變幻的市場上取得優異的成績，紅雲紅河集團圍繞工商協同，在市場、品牌、渠道、推廣和信息等五個方面，卓有成效地做了一系列工作。
特別是在品牌形象宣傳推廣方面，紅雲紅河集團通過調整宣傳促銷模塊庫，策劃製作雲煙印象廣告宣傳片，發布品牌手冊規範品牌形象傳播，圈定年度宣傳推廣重點，協同商業企業舉辦營銷技能競賽，召開雲煙（印象紅）新品上市推介會，在各大機場、高端消費場所進行終端形象展示，開展團購激勵、積分贈禮等一系列面向零售戶、消費者的宣傳促銷活動，持續提高零售戶的積極性。通過市場精耕細作，深度營銷，紅雲紅河集團有力地將品牌美譽度轉化為消費者的忠誠度。
18.譚木匠：「我善治木」，以小制勝
譚木匠秉承中國傳統手工藝精華，奉行「我善治木」的經營理念，致力於天然、手工，既有民族傳統文化韻味，也有現代時尚風格的高端木製品的研發、製造及銷售，歷經十餘年，現已發展成為集家具、梳理用品、飾品於一體的木製品專業化公司。
譚木匠品牌的古樸形象總會在不經意間赫然在目。它只有13年的歷史，卻給人以「百年老店」的感覺，這正是譚木匠努力營造的。
譚木匠找準定位，讓木梳逐步擺脫單純的實用性，在文化和創意中求得附加值。
為了更好地演繹品牌文化，譚木匠採用了「講故事」的獨特方法，把譚木匠的品牌故事、梳子史話和健康忠告等編成「小人書」式的連環畫，作為附加贈品送給消費者。這些「小人書」並無一句說譚木匠的梳子好，但它頗有文化情趣，常常令顧客愛不釋手。
譚木匠的東西雖小，但做得專業。小木塊在譚木匠的手中就像變戲法一樣，千姿百態，身價不菲。由於受到製作工藝流程的限制，譚木匠的梳子與其他製造企業相比，每年的產量要低很多。但它的售價高於市場上的同類產品，頗受那些對生活品質有所追求的女性「小資」喜愛。
在產品定價上，不分區域、城市，譚木匠在所有專賣店中實行統一價格，明碼標價，不得浮動。相對給出加盟商很大浮動空間的連鎖品牌而言，譚木匠在價格政策上可謂鐵板一塊，沒有絲毫彈性。譚木匠對加盟商的選擇看得尤為重要，對加盟商的人品、性格、心態以及真實的想法都會加以考量，認為這是維護其連鎖品牌形象的首要控制系統，避免浮躁的人進入。
與其他消費品品牌不同，譚木匠極少藉助廣告營銷，而是以出色的產品製造口碑效應。譚木匠根據不同的用戶和市場需求，先後開發出禮盒系列、木梳系列、角梳系列、鏡子系列、飾品系列等數百個品種。而每一個新品都是基於滿足不同用戶的獨特體驗感受，如「新婚對梳」針對結婚人群，很好地滿足了新人對婚嫁用品的需求，使之成為婚嫁必備品。
一把小木梳造就了一個神話，譚木匠用小木梳做出了大文章，實現了以小制勝。
19.卡姿蘭：以「系統化營銷」謀求突破式發展
2002年，卡姿蘭尚處於襁褓之中的培育期。彼時，國內彩妝市場正在起步發展。時至今日，卡姿蘭已經成為了中國彩妝市場的一線品牌。在產品風靡市場之時，卡姿蘭幾乎成為彩妝的代名詞，能夠與美寶蓮在市場上進行正面競爭。卡姿蘭是如何做到的？
事實上，2003年前後，卡姿蘭才開始在彩妝市場進行終端操作。慶幸的是，當時國內彩妝品牌屈指可數，更不要說成系列的彩妝品牌了。而美寶蓮從進入中國市場之日起就以商場和KA系統為主，今天美寶蓮的渠道格局是，80%左右的銷售集中在商場、超市以及A類專營店，專營店渠道的銷售相對佔比有限，對專營店渠道的滲透也不盡如人意。這對卡姿蘭來說，是一個很好的機遇。
在卡姿蘭起初的發展中，「跟隨」成為其營銷戰略的核心。而卡姿蘭跟隨的就是美寶蓮。卡姿蘭巧妙地藉助「老大哥」美寶蓮的廣告氣勢為自己造勢，與美寶蓮極其相似的卡姿蘭產品，卻以相對便宜的價格出售，激發了很多消費者的購買慾望。模仿、跟進美寶蓮的策略，使卡姿蘭節省了市場開拓費用，少走彎路，突出重點，得以迅速竄紅。
但是，當卡姿蘭逐漸成長為行業的領導品牌，成為競爭者跟隨學習的對象時，卡姿蘭只有自己進行營銷創新。作為國內的彩妝領頭羊，在廣告高舉高打策略下，卡姿蘭強力出擊，在央視、湖南衛視投入巨額資金做廣告。在市場上，卡姿蘭一方面更加積極地拓展渠道，在進入百貨渠道的同時覆蓋超市網絡，顯現出其全面覆蓋市場的野心；另一方面，不斷調整營銷策略，謀求突破式發展。
卡姿蘭在大手筆投放廣告進行形象宣傳的基礎上，進一步加強團隊建設、新品開發、終端形象升級、人才培養培訓等工作，採用「系統化營銷」方法，通過大力度的投入和系統化的規範操作，使得卡姿蘭得以繼續保持「中國大眾時尚彩妝第一品牌」的強勢市場地位。
從產品設計到廣告投放，從市場流程到營銷細節，從渠道拓展到消費者培育，卡姿蘭正在從最初的追隨者角色不斷蛻變、突破，超越自己。
20.愛這茶語：茶品類的創新者
中國茶葉市場始終有一個尷尬的現實，中國茶歷史悠久，但知名品牌卻屈指可數。並且，女性和年輕人群體大多不買中國茶的帳，也許是中國茶文化過於厚重，她們更傾向於果汁、可樂等飲料。
因此，愛這茶語在誕生之初，並沒有把自己歸類為茶葉，而是定位於飲品、快速消費品；同時，側重於滿足女性消費者的首要訴求——美容養顏，將自己定位為最天然、最健康、最環保、最小資的女性養顏花果茶第一品牌。
愛這茶語從做B2C網站起家，但是很快發現了一個問題：如果不是很大的B2C網站，用戶的信任度是很有限的。這就需要通過實體店或商場專櫃提高消費者的信任度，提高用戶購買轉化率以及產生二次購買等行為，同時也有助於強化品牌形象。目前，愛這茶語線上和線下產品銷售的比例各為一半，在線上運作趨於穩定的前提下，愛這茶語加大了線下投入，將有計劃開拓和擴展具有旗艦性質的自營店，選址目標鎖定為新光天地、世貿天街、大悅城等高端商場所在的區域，與SPA會所等養生休閒機構的合作也在進行中。目前，愛這茶語藍色港灣旗艦店已開始營業。
與時下流行的概念不同，愛這茶語進行的SNS營銷並不限於SNS網站，而是更加關注人際關係網之間的營銷過程，包括線上和線下。愛這茶語採用的是比較單純的SNS營銷方式：如果消費者購買了愛這茶語的商品，可以輸入兩個朋友的聯繫方式，愛這茶語會免費贈送一份試用裝，同時提供寫卡片服務。除此以外，愛這茶語還利用微博平臺進行SNS營銷，例如和微博達人進行溝通，只要轉發關於愛這茶語的微博達到一定的次數，就可以免費得到購物券或者禮物送給朋友。通過這種方式，愛這茶語發送出很多體驗裝。在加深用戶親身體驗的同時，擴大了營銷效果，提高了愛這茶語品牌的知名度和好感度。
2010中國營銷標誌人物
1. 秦皖民：另闢蹊徑的品牌破局
雲南白藥集團副總經理兼健康事業部總經理
多年來，秦皖民帶領雲南白藥健康產品事業部實現了飛速發展。秦皖民認為，醫藥行業進軍日化領域會遇到很多困難，雲南白藥走過了很多彎路也有很多教訓，一路走過來便積累了很多經驗。雲南白藥上市幾年來，已經累計有2億消費者使用過雲南白藥牙膏，調查顯示，80%以上的消費者對其品牌表示認可。
在2000年以前，雲南白藥是一個有著悠久歷史但已經落魄的品牌，真正重新實現飛速發展是在2000年以後，雲南白藥尋找到新的利潤增長點——開發健康產品。
目前，雲南白藥下設藥品事業部、健康產品事業部和透皮產品事業部。其中，健康產品事業部和透皮產品事業部被視為未來的業績增長點，而健康產品事業部的經營重點就是白藥牙膏、洗護產品以及即將推出的藥妝。
2005年，雲南白藥健康產品事業部推出了首個日化產品雲南白藥牙膏，以此為標誌，雲南白藥開始進入日化領域，短短5年時間，雲南白藥牙膏的銷售額從3000萬上升為10億元，躋身行業前五位，雲南白藥牙膏由此成為唯一一個能夠與外資牙膏品牌抗衡的第一民族品牌。
雲南白藥借鑑保健品「藥店+商超」的渠道模式，利用藥品渠道，讓牙膏破天荒地進入藥店。雖然這種鋪貨方式並不完美，因為藥店的輻射力遠不如商超渠道強，而且客流量有限，前期難以迅速起量，但進入藥店渠道費用低，同時可以暫時避免與牙膏巨頭正面交鋒，為其開拓其他渠道爭取到寶貴的時間。
隨後，雲南白藥牙膏面向全國進行市場推廣，劃分重點市場，迅速開展招商工作，與實力強、有合作誠意的經銷商進行合作。招商工作讓雲南白藥牙膏迅速擴大了鋪貨面，進入全國各大超市。
在全面上市後，雲南白藥牙膏進行了一系列終端生動化設計，通過海報、廣告片等傳達品牌訴求，只用了3年時間，不僅在藥店渠道站穩了腳跟，而且在商超渠道取得了不俗的業績，銷售額從3000萬元迅速攀升到6億元。2009年6月，雲南白藥牙膏在全國市場的銷售額進入前5名，預計到2010年年底，雲南白藥牙膏的銷售額將進入前4名，成為牙膏市場唯一進入第一陣營的民族品牌。
2.周成建：從推銷式向顧問式轉變
美特斯·邦威總裁
美特斯·邦威旗下有「Meters/bonwe」和「ME&CITY」兩大時尚休閒服飾品牌，在國內首創生產外包、直營銷售和特許加盟相結合的運作模式，與300多家生產供應商建立了合作關係。
在周成建的領導下，美特斯·邦威瞄準品牌運營商這一核心定位，用直接運營品牌和管理數據的獨特經營方式，在沒有1平方米生產車間、只有不到13%直營終端屬於自己的情況下，卻能將年銷售額做到數十億元，成就了美特斯·邦威品牌神話。
2008年，美特斯·邦威推出新品牌「ME&CITY」，預示著長期專注於單品牌運作的美特斯·邦威開始向多品牌戰略發展。周建成堅持「虛擬經營」模式，美特斯·邦威的服裝由國內300多家服裝廠代加工，銷售則由3000家連鎖加盟店完成，只有最核心的高附加值的品牌經營和產品設計由美特斯·邦威自己完成。
由於生產和銷售兩頭在外，美特斯·邦威如何隨時知道千裡之外的上遊工廠以及終端運營情況？如何根據市場狀況及時調整設計和生產？
在思科的幫助下，美特斯·邦威在構建自己的信息系統的同時，完成了對上、下遊廠商的信息化建設，將整個產業鏈緊密連接在一起，實現了交易網絡化、流程網絡化和智能化聯網生產。
為突出中國年輕一代「時尚顧問」的品牌形象，美特斯·邦威要求產品設計力求為目標消費群體提供整體而非局部的著裝選擇，滿足不同性別的消費者從服裝到配飾的綜合性需要，為消費者帶來美特斯·邦威品牌服飾著力體現的整體時尚形象，在提升消費者購物體驗的同時，促進各類服裝、服飾產品的銷售。
美特斯·邦威的產品設計正越來越從「年輕活力」向「流行時尚」轉變，這也帶動了美特斯·邦威的產品銷售逐步從推銷式向顧問式轉變。美特斯·邦威不僅在產品設計上走不尋常之路，而且藉助目標消費群體所關注的國內外各類公眾、時尚事件，開展高頻率、多層次的整合營銷活動，不斷提升其品牌和產品形象。
3. 曲敬東：「三駕馬車」的營銷驅動力
愛國者電子總裁兼CEO
曲敬東畢業於清華大學EMBA，為中國IT業最知名的職業經理人之一，曾先後任職於聯想集團、三星電子等世界著名企業。在三星電子擔任營銷副總裁期間，曲敬東帶領營銷團隊取得了不俗的業績，2008年三星銷售額比上一年增長了100%，並且保持了快速增長的勢頭。
進入愛國者電子，曲敬東由職業經理人轉型為創業者，也就有了更高的目標。曲敬東明確提出，愛國者電子將在未來3年上市，在未來5年銷售額達到50億元，發展成為國際一流的高科技企業。
曲敬東認為，企業要可持續發展，人才、品牌和資本是三個關鍵要素。他以客戶為導向，強調以人為本，主張針對消費者的喜好研發產品，進而通過技術創新、營銷創新贏得市場和競爭對手的尊重。
為了實現自己確立的戰略目標，曲敬東將愛國者電子定位於數字產品和解決方案提供商，倡導「愉悅生活、高效辦公」，力求帶領消費者和商用客戶進入一個全新的時代。為此，曲敬東推出了自己的「三駕馬車」－－以市場為驅動的產品研發體系、高效率的市場推廣策略和服務細分客戶的銷售體系，加大營銷投入，將更多的資源前移，以貼近客戶、服務客戶。
2010年6月，愛國者電子推出aigopad平板電腦，可以滿足用戶瀏覽電子書、彩色電子雜誌等需求，同時內置了FLASH和偷菜遊戲等。與此同時，曲敬東與渠道商合作，通過愛國者電子的「百城千店計劃」，在很短的時間內將aigopad平板電腦覆蓋到四、六級城市。11月9日，愛國者電子推出新一代aigopad平板電腦 N700。作為一款以3G無線寬帶技術為基礎，擁有共享、互換等功能的第二代平板電腦，N700不僅可以玩3D遊戲，還能語音通話，同時支持多個任務處理，充分展示了愛國者電子的「實力」。伴隨著新產品的不斷推出，是市場份額的不斷擴大，2010年愛國者電子的銷售額有望突破20億元。
曲敬東認為，在移動互聯時代，愉悅的生活、高效的工作將通過平板電腦有機結合，融為一體。因此，曲敬東相信，移動互聯是未來十年IT企業最好的發展機會，它一定會在中國培養很多世界級的企業，愛國者電子一定會抓住這個機會，在這個領域得到更大的發展。
4．李書福：讓吉利脫胎換骨
吉利控股集團創始人兼董事長李書福從來不讓機會白白溜走。他把握全球金融危機帶來的機會，收購了全球第二大汽車變速器生產企業澳大利亞的DSI。加上2006年收購的英國最大計程車製造企業錳銅公司，李書福手裡有了更多的王牌。當時外界風傳，吉利可能併購沃爾沃，對這個猜測，他這樣回答：「我只能用一個形象的比喻，沃爾沃是一個非常神秘、非常靚麗的一個女孩，是福特培養出來的，它現在亭亭玉立，站在世界的西方，雖然她也開口講出了條件，可是她內心世界是怎樣的，我們搞不清楚，所以不敢輕易地靠近，慢慢來。」
2010年，中國汽車製造商吉利收購沃爾沃的消息如同一枚重爆炸彈，引爆了汽車界。因為誰也沒有想到，出身草根的李書福真的能把沃爾沃收購。然而，自從李書福籤訂了收購協議，他就閉口不談沃爾沃。
十幾年前，李書福一門心思造「老百姓買得起的汽車」。人們都認為，這個「汽車瘋子」終究會在市場的大浪中自生自滅。十幾年後，吉利不僅活了下來，還不斷壯大。曾經是「廉價和粗糙代名詞」的吉利汽車，居然「迎娶」了全球汽車業的頂級明星沃爾沃。
在李書福看來，吉利收購沃爾沃得以成功的關鍵在於金融危機。「福特很喜歡沃爾沃，沒有全球金融危機，它是不會賣的。出售沃爾沃實屬『壯士斷臂』。」
當然，不僅僅是吉利一家看上了沃爾沃，還有很多企業對沃爾沃垂涎欲滴。「誰快誰就贏，速度決定勝負。」李書福感慨地說。2010年3月28日，在瑞典哥德堡，李書福宣布以18億美元收購沃爾沃100%的股權及其資產，包括智慧財產權。一時間，各種評論鋪天蓋地，其中質疑最多地是作為國內低擋轎車品牌，吉利收購沃爾沃之後，如何解決整合難題。
李書福並不會以「救世主」自居，為了使沃爾沃儘快扭虧為盈，他制定了一個5年規劃。對此李書福表示：「這是新的商業計劃，涉及的面很廣，不便深入講。」但是之前李書福在接受媒體採訪時曾流露出整合的「竅門」，從中可以窺見他對整合沃爾沃的思考。「這個就像香港回歸祖國，要搞一國兩制，這個道理與企業併購是非常相似的，它原來形成的架構，習慣的思維，人與人之間的鏈條，不要輕易把它打亂。我們既要考慮長遠，也要顧及眼前，兩者相結合。」
工會問題、品牌鴻溝、文化差異、技術壁壘等一道道整合難題，橫亙在吉利和沃爾沃之間。分析人士指出，吉利如果順利整合沃爾沃，無疑將增加品牌附加值，而沃爾沃被吉利收購後，擁有成本優勢，雙方成功聯姻的背後，是正在迅速崛起的中國市場。2010年，中國已經超過美國成為全球最大的汽車消費市場，並以每年50%以上的速度增長。這也讓李書福做事變得特別自信，特別有底氣，他相信未來吉利施展的空間將更加廣闊。
5．史玉柱：繼續締造傳奇
史玉柱是少有的幾個能挑動所有中國人情緒的企業家中的一個。史玉柱的很多商業行為讓大家愛他、恨他、模仿他、崇拜他。在商言商的話，巨人網絡董事長兼CEO史玉柱是典型的中國企業家進化的樣板，他選擇的永遠是極具爭議性的產業，史玉柱的企業在消費者和市場層面是成功而有爭議的。從史玉柱身上可以讀出這個時代所有的矛盾。
從巨人漢卡到巨人大廈，從腦白金到黃金搭檔，史玉柱一直沒有停止締造傳奇的腳步。史玉柱在網遊領域蟄伏待發之時，他並沒有沿襲當時盛大網絡董事長陳天橋和第九城市董事長朱駿代理韓國遊戲的做法，而是像網易創始人丁磊一樣走上自主研發之路。在避開了競爭之後，史玉柱的網路遊戲如期問世。
2005年4月18日，史玉柱宣布巨人投資集團投資的新項目——網路遊戲《徵途》。他不盲目追求技術創新，找準切入點和定位之後，不等《徵途》殺青就開始進行渠道推廣。
史玉柱如法炮製了腦白金的方式，採用農村包圍城市的做法，推廣團隊是行業內最大的，共有2000人，目標是鋪遍1800個市、縣、鄉鎮。「我只貼免費的網吧，收錢的一律不進。」史玉柱說。
《徵途》的「革命性的模式」，讓玩家知道了玩遊戲的「好處」，雖然這個好處只是一個甜蜜的陷阱。隨之而來，「免費遊戲+收費道具」模式在中國網遊業有了效仿者，但是如史玉柱般「一賣到底」的尚且沒有。
憑藉一款《徵途》奠定了巨人在業內的地位。就在《徵途》的增長邊際效應遞減的時候，史玉柱將《徵途》進行拆解，推出《徵途懷舊版》、《徵途免費版》等多個衍生版本。但是，主管部門監管政策的變化影響了巨人的市場收益。
2009年，史玉柱開始求之於內，進行一系列變革。這一改革的效果在今年5月得到了印證，取消「開箱子」給巨人帶來的影響基本結束。與此同時，巨人打造的《仙途》在杭州發布。
之後不久，史玉柱又召集團隊全力打造拳頭產品《徵途2》。目前《徵途2》正處於謀求更多關注、集中人氣的階段。史玉柱一邊啟動收費模式變革，爭取更為廣泛的收入來源；一邊在「後大作時代」努力形成核心產品的競爭力，以應對同質化競爭。
6．嚴旭：最具創新營銷精神的營銷總裁
青島啤酒股份有限公司全球營銷總裁
嚴旭，自大學畢業便進入啤酒行業，縱橫馳騁20餘年。曾在珠江啤酒工作，當時青島啤酒掌門人彭作義慧眼識珠，對她委以重任。迄今嚴旭在青島啤酒工作十餘年，帶領營銷團隊及千餘經銷商，拓展國內及海外市場，使青島啤酒品牌在短短數年間擁有一批忠實的擁躉。
中國啤酒行業，歷來以男性為主導力量，而嚴旭以其充滿熱情的酒紅色短髮、常常綻放的爽朗笑容、對待經銷商如一家人般的親切給啤酒行業增添了一抹亮麗的色彩。作為青島啤酒全球營銷總裁，嚴旭一直跟隨營銷跳動的脈搏，緊跟啤酒領域中層出不窮的新概念和新事物，並對其有針對性地加以利用和發展，使青島啤酒品牌在不同的營銷平臺上展現出不同的風採。
作為擁有103萬粉絲的微博達人，嚴旭充分利用微博平臺，在展示自己魅力的同時，將青島啤酒品牌廣泛地傳播開來。嚴旭曾笑言自己的常駐地是「飛機上」，連等飛機的時候也不忘記和博友互動，像猜謎、轉發這樣的小活動，都成為青島啤酒品牌與網友深度接觸的好機會。
嚴旭認為，廠家與經銷商處在價值鏈的不同環節，是一個利益共同體，青島啤酒與經銷商通過一體化運作可以實現效率、利潤、價值最大化。2010年青島啤酒經銷商年會，嚴旭和青島啤酒領導層將「永久經銷商」概念創造性地引入經銷商管理體制，這在國內尚屬首次。
2009年，嚴旭與青島啤酒的啦啦寶貝一同徵戰南北，最後與她們一同踏上美國NBA賽場，在騎士隊和湖人隊主場，讓美國觀眾感受了中國啦啦寶貝的激情和魅力。由於對體育營銷及奧運精神有著特殊的感情，嚴旭通過獨特的體育營銷使得青島啤酒品牌年輕化、時尚化，拉近了與年輕消費群體的距離。嚴旭認為：「做人和做企業是一樣的，我要與青島啤酒一起，永葆年輕和活力。」
正是這份自信和執著，嚴旭不僅用激情成就了自己的夢想，也以自己和企業的力量，幫助更多的年輕人實現了他們的夢想。青島啤酒•QSL青少年體育發展基金「快樂籃球支教行動」成為很多年輕人實現夢想的舞臺。
微博營銷、渠道營銷、體育營銷、公益營銷……嚴旭將各種營銷要素分化組合，創新性地形成了一整套青島啤酒特有的營銷體系。除此以外，由於近年來全球對於環保問題日益關注，嚴旭開始將青島啤酒的綠色營銷提上日程。2009年10月1日，嚴旭應邀到哈佛大學演講，介紹青島啤酒在生產「低碳化」以及完善一整套「低碳運營模式」方面做出的努力，成為登上哈佛大學講壇的中國企業第一位女性領導人。
多年來，被稱為「商界木蘭」、「營銷鐵娘子」的嚴旭，平均每兩三天換一個地方，每天工作15個小時。而如此高強度、高效率的工作並沒有讓她忘記對美好生活的追求。 「工作中要忘記自己的性別，生活中要記住自己的性別。」她在微博中寫道，一張張神採飛揚的照片傳達出她對工作和生活的無比熱愛。
2010年4月，嚴旭榮獲「影響中國婦女百年發展事業的100位品牌女性」和2010年「商界木蘭」兩項大獎。2010年5月7日，在第19屆廣州日報華文報紙廣告獎營銷盛典上，經權威專家評審，青島啤酒炫舞激情啦啦隊項目一舉奪得「年度十大營銷案例獎」和「最佳實效」兩項大獎，嚴旭本人榮獲「年度決策領袖」獎，充分顯示了青島啤酒品牌的影響力。
7.陳榮華：高空拉動，渠道下沉
太陽雨太陽能有限公司營銷總經理
剛剛落幕的2011年中央電視臺黃金廣告資源招標會上，江蘇太陽雨太陽能公司再度中標，標的物包括《朝聞天下》、《天氣預報》等欄目前後時段。
從去年在中央電視臺黃金廣告資源招標會上「一擲億金蟬聯新能源廣告標王」到今年借勢舉世矚目的上海世博會設立「生命陽光館」等，太陽雨銷售團隊在全球經濟低迷的背景下卻逆勢發力，增長80%。在品牌和渠道兩個層面營造大勢，身為太陽雨營銷總經理的陳榮華是絕不含糊的。
「品牌要高舉高打，渠道要精耕細作」，這是陳榮華營銷工作的兩大中心。對於太陽雨的成長，他認為，最重要的是在一些關鍵的節點上太陽雨把握住了機會。「家電下鄉」就是這樣一個千載難逢的機遇。去年5月，在首次太陽能熱水器「下鄉」招標中，太陽雨的30款產品在全國31個省、市、自治區中標。而這正是陳榮華所說的「企業分水嶺」，很多品牌沒有看到這個機遇，但是陳榮華抓住了。」
很多人認為太陽雨是「家電下鄉」政策的最大贏家。「家電下鄉」後，品牌的集中度進一步提高，這也使得太陽雨品牌從行業前三名直接躍進到第一名。陳榮華認為把握住了農村市場，營銷就像戰爭一樣，把握住大勢，肯定會勢不可擋。而太陽雨就是將太陽能熱水器賣到更多的農村地區。太陽能熱水器80%的市場在農村，所謂「得農村者得天下」。
實際上，在農村這個龐大而複雜的市場上做起來並不容易。針對農村市場，陳榮華精心推出了區別於家電企業和其他太陽能企業的渠道模式。而太陽雨創造性地構建了二級渠道模式：太陽雨在縣級渠道設有物流中心；在鄉鎮設有二級經銷商，為主要賣場；在村一級設有服務站。
陳榮華還提出了整合「農村意見領袖」的「斬首行動」方案，以流動大篷車為載體，100%覆蓋中心村鎮，做一次活動，佔領一個市場。同時提出開拓農村市場的「9個1工程」，開展相應的市場推廣活動。渠道下沉策略讓太陽雨頻頻把握住市場先機。因為當其他品牌意識到問題重要性的時候，太陽雨早就完成了市場布局——以縣為大綱，以集市為節點，太陽雨的「渠道織網工程」早已「蓄勢待發」。
同時，陳榮華特別強調服務體系建設，服務是太陽雨營銷體系的重要環節。現在太陽雨有2000多個一級經銷商，上千人的營銷隊伍做得正是服務、支持經銷商的工作。這在同等規模的企業中是極其少見的。他相信任何忽視服務環節的營銷方式註定是急功近利的，因此是沒有真正市場競爭力的。
通過一系列切實有效的營銷操作手法，太陽雨營銷團隊在陳榮華的帶領下，在國內市場實現了銷售額、銷量連年100%增長，在國際市場上保持了近300%的增長速度。2009年太陽雨的銷售額高達20億元，2010年1—6月銷量就突破2009年全年銷量，有望於2010年年底產銷量突破200萬臺，為光熱產業首家。
太陽雨從一個區域品牌一躍成為中國太陽能光熱產業的領導企業，是中國太陽能行業增長速度最快的企業，連續4年增長率位居行業第一。陳榮華自己也創造了太陽雨單月銷量10萬臺的歷史紀錄。
談到太陽雨接下來的發展，陳榮華說，公司有一個未來5年計劃，簡稱為「533100」，這個計劃中的數字代表了在未來5年內，太陽雨將努力實現員工人數達3萬人，創造30萬個就業機會，實現銷售額100億元。在今後5年至更長的時間內，太陽雨將繼續拓展市場、引進人才、擴大規模，在行業領導品牌的道路上走得更遠。
作為快速成長的太陽雨營銷總經理，陳榮華在工作中是一個飽含激情、極富感染力的人：說話噼裡啪啦，工作雷厲風行，和下屬並肩作戰、身體力行。他是個心細的人。2009年年底，太陽雨2010年經銷商年會在一所高校體育館召開，陳榮華囑咐會務工作人員為經銷商每人準備了一個暖身體的「暖寶寶」。
陳榮華30%的時間花在和營銷團隊成員一對一的溝通上，而用在老闆身上的時間只有5%。他的理想是在太陽雨內部塑造一支充滿激情的英雄團隊，因為「只有當你擁有一個最有戰鬥力、最具創新意識的團隊後，企業才會穩步、高速發展」。
有著完美主義傾向的陳榮華難免會累，但他樂在其中。他認為，一個理想的職業經理人就應該是在「合適的平臺上做合適的事情，和企業、品牌、團隊一起持續成長」。因此，對於目前的平臺、工作和營銷團隊，陳榮華無比珍惜。
8.茅忠群：儒家理念，人文營銷
方太集團總裁
中國傳統文化能夠指導中國企業持續、健康發展嗎？近幾年來，茅忠群不斷學習和探索，把國學中的精華導入方太集團的經營與管理實踐中，使之成為精神動力，促進企業跨越式發展。
茅忠群曾系統地學習過西方的管理學理論，參照西方先進的管理方法管理、運營方太集團。方太集團原本是一個傳統的家族企業，但在茅忠群的帶領下，發展成為管理嚴謹的現代企業。為避免競爭對手的價格戰糾纏，他為方太集團確立了專業化的高端品牌路線。在中歐商學院讀過MBA的茅忠群，非常認同傑克·特勞特（Jack Trout）的定位理論，認為要建立真正意義上的高端品牌，就必須讓品牌與消費者建立「一一對應」的關係，走專業化道路，在目標消費者心中樹立非常清晰的形象。基於此，茅忠群給方太品牌做出了戰略定位－－方太要成為世界級專業的高品質家庭廚房解決方案提供者，「成為受人尊敬的世界一流企業」。為了實現自己宏大的目標，他開始了新的探索：以國學指導企業經營與管理，破解企業品牌長盛不衰的生命密碼。
從2009年起，茅忠群在方太集團推行「國學精粹」，以此作為企業管理的指導思想，並在企業內部設立孔子堂，對員工進行國學教育。這種文化甚至滲透到方太集團的品牌理念和營銷活動中。方太集團每年都開展各種公益活動，傳承、宣揚中國傳統文化。理工科出身，自稱「從前不要說國學，連語文都不好」的茅忠群如今對國學經典如數家珍，並且有著深刻的理解。方太集團如此大力推崇儒家文化的「仁、義、禮、智、信」，其睿智之處在於透徹地領悟到做企業的最高境界就是「做人」和「樹人」。茅忠群說：「一直以來，方太都將人品、企品、產品三品合一作為自己的價值觀，其中，又以人品最為重要。」
茅忠群把「仁、義、禮、智、信」的人文內涵引入方太集團，在企業內部營造了健康、良性的人文環境，使企業、品牌擁有健康的肌體和強大的凝聚力、向心力。方太集團以儒家思想為管理主線營造了一個生態系統，其產品研發、生產製造、市場營銷和品牌傳播得以高效率地運轉，成為中國式企業發展的範本。
9.劉迎建：開闢中國電紙書新天地
漢王科技股份有限公司董事長
漢王科技股份有限公司創始人，多年來在文字識別領域取得多項突出成就：漢王聯機手寫識別技術榮獲2000年北京市科學技術進步獎一等獎、2001年度國家科技進步一等獎、信息產業重大技術發明獎。劉迎建本人先後獲得中國科學院首屆傑出科技成就獎、中國企業管理特殊貢獻獎、中關村科技園區成立二十周年突出貢獻獎和中關村科技園區第三屆優秀企業家、第五屆北京優秀創業企業家、全國優秀社會主義建設者稱號。
自1984年底起，劉迎建就踏上了解決中國人漢字輸入問題的科技攻關之路。1985年，他主持研製了全球第一臺「聯機手寫漢字識別在線裝置」，開闢了一個全新的漢字手寫識別領域。
直至1993年，劉迎建響應「教授帶著技術下海」的號召，成立漢王科技股份有限公司，以振興民族軟體業為己任，研發推出了非鍵盤輸入領域的幾項關鍵核心技術，推動技術進步，帶領漢王走出了一條民族軟體業生存、發展、壯大的成功之路。 他提出的「忠誠敬業、永爭第一」公司文化成為漢王的靈魂和動力，推動著漢王由最初十幾個人的小課題組發展成為擁有800多名員工的著名公司。
十幾年來，劉迎建率領漢王篳路藍縷，開疆闢土，曾經瀕臨崩潰的邊緣，險些全軍覆沒。直至涉足電紙書領域，終於柳暗花明，漢王進入了一片新天地。
漢王電紙書面世後，每月投入七八百萬元廣告費，尤其是讓漢王電紙書搭載神舟七號飛船上天，賺足了眼球。通過空中廣告傳播，漢王迅速成為市場焦點。基於傳統IT產品渠道的升級，漢王將原有的渠道進行細分，讓每個經銷商專注於一種或幾種產品，尤其是電紙書。為了讓電紙書與讀書人親密接觸，漢王開拓了新華書店渠道。此外，漢王瞄準了政府採購。到2008年年底，漢王電紙書的銷量達到了5萬臺，單月銷量甚至高於Kindle在2007年的銷量。
把電紙書列為「一號工程」，劉迎建整合公司的優勢資源將電紙書強力推向市場，一舉扭轉了IT產品市場低迷的態勢，銷售業績逆勢增長，取得了巨大的成功。
劉迎建主動擔負社會責任，個人率先垂範，組織公司員工為北京周邊地區的希望小學捐物，為南方雪災、汶川地震等災區捐款，促進社會公益事業發展。
10.蔡達標：挑戰洋快餐第一人
真功夫餐飲連鎖機構董事長
真功夫，這個由「雙種子」演變而來的快餐品牌，在其掌門人蔡達標的帶領下，真功夫以獨特的「蒸」文化為其在同質化的競爭中贏得了出路。如今，真功夫中式快餐直營店已達300多家，憑藉在「標準化」上的精耕細作，真功夫成功走出了區域發展模式，成為中國直營店數最多、規模最大的中式快餐連鎖企業。在品牌訴求上，蔡達標明確了真功夫「蒸的營養專家」的核心價值，並宣布「真功夫堅決不做油炸食品」，以「蒸」文化和營養美味向洋快餐發起挑戰，將真功夫與薯條、雞翅、漢堡、可樂等油炸及高熱量西式快餐區隔開來。
在產品開發上，蔡達標通過技術研發攻克了烹飪標準化難題，通過一系列具有原創性的流程固化了食品質量和生產時間，甚至連米飯的顆粒大小和軟硬度、雞湯裡的枸杞子數量都有統一的標準，使「無需廚師」、「百店一味」和定期推出新品成為真功夫保持競爭優勢的資本。
在對外服務上，蔡達標洋為中用，學習洋快餐的標準化QSC（品質、服務、清潔）。針對麥當勞所謂的「59秒服務」，真功夫的「80秒服務」同樣令人津津樂道，可口、衛生、營養、快速，所有的資源累加在一起，成為真功夫的「營銷功夫」。
在店面選址上，蔡達標採用的是緊跟麥當勞、肯德基的選址策略，通過差異化競爭獲取消費者，另一方面，針對快餐消費群逐步分化的特點，將一些社區、街道甚至二級城市變成真功夫駐紮的「根據地」。這種本土化的餐飲與本土化的擴張為真功夫的發展奠定了紮實的基礎。
除此之外，蔡達標還巧妙地運用品牌聯想策略，以類似中國功夫皇帝李小龍的LOGO，將李小龍的形象巧妙地轉嫁到真功夫餐飲上，通過響亮的招牌、動感十足的形象以及獨特的中餐「蒸」功夫，為真功夫在消費者心目中掙得了不少印象分，而一句「營養是蒸出來」的廣告語，則向消費者揭示了真功夫的營養、健康、中式和「蒸」味道。
11.章榮中：構築強有力的營銷體系
合肥榮事達三洋電器股份有限公司副總裁兼營銷公司總經理
近年來合肥三洋像是一個在比賽中突然加速奔跑的選手，擺脫了競爭對手，一躍進入第一陣營，從2007年的市場排名第九位到如今的第三位。而這些都是在金融危機的背景下，在家電行業的銷售收入逆增長的背景下完成的。
「3351」戰略的實施是合肥三洋發力的一個重要節點。2008年，合肥三洋改制，新的管理層提出了「3351」戰略規劃：3年翻3番，5年實現銷售額100億元。為此，合肥三洋變革管理制度和流程，調整發展戰略、發展節奏，期望「引爆」市場。
自2008年下半年開始執掌合肥三洋營銷公司的章榮中是「3年翻3番」目標的直接落實者，雖然這一目標在當時他自己都覺得有點瘋狂。他到任後首先開展的工作就是建立了一個強有力的、面向未來發展的營銷體系。章榮中通過建立一系列制度、流程，將合肥三洋拉上了飛馳的營銷列車。
「2007年，6.9億；2008年，13個億左右：2009年，25個億。預計2010年，內銷40個億，外銷10個億。」章榮中說，合肥三洋正在翻倍增長，到2012年合肥三洋的目標是銷售收入100億元和利潤10億元。
章榮中談及合肥三洋的爆發，語氣平淡，認為一切都在情理之中。在他看來，合肥三洋以往發展不快，主要是因為戰略不清晰，營銷比較弱，營銷團隊整體較弱。而從以前的第九位衝到市場前三甲，關鍵是合肥三洋做到了揚長避短，對自己的核心優勢認識清晰，然後通過市場進行放大。作為一家老資歷的家電製造企業，承襲日資企業重視技術研發、產品研究的傳統，合肥三洋的優勢就是技術研發和產品創新，而其短板則是市場營銷。「我到任後，開始聚焦消費者，以競爭為導向，以消費者為導向。」章榮中說。
擁有多年家電行業從業經驗的章榮中對行業競爭的關鍵點認識很清楚。他認為，中國家電產業經過多年發展，已經從無到有、從小到大、從弱到強，從產能布局看，目前中國已經是家電大國，但還不能說是家電強國，只有不斷地通過技術升級，才能又大又強。而家電行業「產品力、品牌力、渠道力、資金力、組織力」的「五力」提升中，產品力是第一位的。國內家電企業迫切需要解決的問題就是產品力的提升，也就是基礎創新的問題。
12.郭特利：5年100倍的經理人
奧圖碼（Optoma）亞洲區總經理
運輸工程管理專業畢業，卻常戲稱自己主修體育；雖近視1000度以上，體量為丙等，卻苦練成為跆拳道黑帶高手。飛利浦十年，幾乎每年都晉升，在34歲時成為飛利浦最年輕的業務副總，在最忙的時候，郭特利曾經同時兼三份差，管理三個業務完全不同的部門。
2001年，郭特利加入全球最大的投影機製造商中強光電集團，並於2003年接手中強光電集團下屬的品牌公司奧圖碼在亞洲區的業務。當時奧圖碼處於艱苦創業階段，郭特利為了推廣品牌，在臺灣一家五星級酒店首次舉辦媒體發布會。但是當天邀請的20多家媒體竟然無一人到場。為了打破市場冷遇，郭特利苦思冥想，靈機一動召開了場以跆拳道為主題的新聞發布會，引起當地很多媒體關注。郭特利曾身著跆拳道服，連續用迴旋踢和手刀擊破寫著競爭對手名字的木板。奧圖碼以此成功亮相。
2003年，郭特利為奧圖碼設定了一個5年進入全球投影機行業前三位的發展目標，為達到這個目標，奧圖碼要在前三年每年業績增長300%，最後兩年每年業績增長200%，而當時投影機市場的行業增長率僅為20%。無疑，這是一個狂妄的目標，是近乎不可能實現的任務，但郭特利並不認為其遙不可及。
「如果把目標對準月亮，那麼你至少能射到老鷹。」也許，郭特利在博客中說的這句話，可以為他的目標設定做一個恰當的註解。
隨後，郭特利帶領奧圖碼進入中國內地。資源、預算不足是職場常態，為了讓奧圖碼每塊錢的投資都能創造更多的成長，郭特利確定奧圖碼要專注，只做一件事。在經費不足的情況下，儘可能將經費及資源的80%～90%投入關鍵環節，剩下的10%～20%則應付主要產品的外圍開發和推廣，以經營專賣店的方式，打敗競爭者。
同時，精簡經銷層級，加快投入回報速度。傳統的通路經營模式，都是通過總代理形成層層經銷體系，絕少直接與零售通路接觸。但是奧圖碼卻採取多元化經營，直接與專業投影機通路、非專業零售通路接觸，同時構建虛擬通路及直銷營銷業務。因為沒有總代理，減少了中間營運成本，讓產品更具價格優勢，可以將省下來的費用直接回饋消費者，同時與通路的聯繫更快速 ，維修更便捷。
對於高層次的職業經理人來說，時間是最寶貴的資源，但他們的很多時間往往不是花在開會就是花在出差等候轉機上，而造成決策延宕。郭特利更善於通過時間管理提高工作效率，併集眾人之智，生發出新的構想。他認為，與員工通力合作發現及解決遇到的問題，注重合作的必要性，不但可以讓眾人之智倍增，進而產生正面又有創意的能量，最重要的是也可以縮短一個人苦思的時間，確保訊息統一。
郭特利很愛講生活中的小故事，因為他認為有價值的構想有時就潛藏在故事之中，可以幫助營銷人員加以發掘並運用於企業或產品推廣。
一年後，奧圖碼果然實現了自己設定的銷售目標。第二年，業績是上一年的300%；第三年，300%；第四年，200%；第五年，200%。5年增長了108倍，奧圖碼提前兩年成為臺灣投影機第一品牌，並且在連續4年裡位居DLP投影機市場全球銷量第一。連續幾年業績均以倍數增長，奧圖碼連續兩年成為全球DLP投影機品牌第一名。奧圖碼於2007年獲選中華徵信「十大金磚企業」第4名，並被勤業眾信評選為「臺灣高科技FAST 50」，得到了「德勤亞太地區高科技FAST 500」的肯定。2009年第四季度奧圖碼在臺灣首次擊敗盤踞業界龍頭的日本品牌，成為市場佔有率第一的品牌。
如果將奧圖碼5年的業績增長用數字換算，總體增長竟然高達108倍。因此，郭特利被業內人士讚譽為「5年100倍的經理人」。
13.郭瑞平：謹慎務實的「計劃有序營銷」
美植化妝品有限公司總裁
曾經把日本植美村這一優秀品牌移植到中國，其所倡導的仿生概念開創了第四代化妝品之先河，同時對品牌進行本土化改造，使之更加適應了中國市場的需求，郭瑞平被評為「2008年中國美妝行業年度人物」。
美植公司於2000年9月8日在天津成立，自成立以來旗下逐漸擁有植美村、泉潤、小家碧玉、肌情、秀吉、斑克六大品牌。早在2001年，郭瑞平率先在業內開始了品牌差異化運作方面的探索，2002年美植公司旗下的祛斑品牌「斑克」在市場上取得了巨大的成功，一時為業內企業競相效仿。2001年，郭瑞平南下廣州與享有盛名的「安尚秀」達成合作，強強聯手使植美村獲取了資金與技術方面的支持。從此，誕生於北國的美植公司遷至廣州。
在市場運作的過程中，郭瑞平認識到產品才是營銷的核心和載體，離開了高品質的產品，任何營銷都是空中樓閣。企業提供給市場的是產品，通過產品才能延伸出服務。因此，郭瑞平開始著手買地、建工廠，提升產品質量，擴充產能。
繼之而來的SARS則讓郭瑞平意識到，企業必須要有抗風險的儲備資金。這是他對企業未來可持續發展的一種思考，一是不要做冒進的事，二是留足抗風險資金，這樣就可以為企業提供可持續發展的動力。為此，美植公司從2003年下半年開始提留抗風險基金。
在郭瑞平謹慎務實的領導下，美植公司在美容領域率先採用「以銷定產」模式，經銷商根據市場需求，對每一年每一月中「黃金單品」的銷售量做出計劃預估，而生產商根據預估的計劃量按批按量進行生產，儘量做到零庫存。「以銷定產」模式，不僅使美植公司的單品數量急劇瘦身，而且運營體系也由臃腫轉為精幹，進而掌控了市場的重心與主動權。這種創新性的「計劃有序營銷」不僅讓生產商遊刃有餘，也讓經銷商省心省力。自第二個5年計劃開始，「計劃有序營銷」已成為美植公司基本的指導思想。
14.陳年：服裝網購王國開拓者
凡客誠品(Vancl)創始人
2007年10月，陳年創辦凡客誠品，在網上銷售襯衫、T恤等服裝用品。與時下電子商務網站淘寶、卓越、京東等截然不同的是，凡客所賣的衣服、鞋子、床上用品等都是凡客品牌的產品。
其中，絲襪、T恤、帆布鞋是凡客的主打單品，低價策略的目的在於培養潛在用戶、提升知名度。當T恤被列入凡客誠品的產品計劃時，這個單品類的開發思路與凡客誠品其他產品線的思路基本一致：靠性價比取勝。同時，這也是凡客誠品立足於服裝行業的核心競爭力。目前，在凡客誠品十萬多件的日銷量中，主打單品的銷售佔到30%～40%，而更多的銷售是因此被帶動起來的其他產品。
創立之初，陳年放棄與傳統媒體合作，將凡客的營銷戰場定位在網際網路上。凡客採取和網絡媒體分帳的模式——凡客不支付廣告費用，將廣告懸掛在國內大大小小的網站上，通過網絡技術追蹤訂單來源，當發生實際交易時，凡客再按照約定的比例和網站分帳。據了解，凡客的分帳比例在業內是比較高的，在15%～18%之間。
此外，除了推出貨到付款、滿59元免運費、30天無條件退換貨等，凡客更是創造性地推出了當面驗貨、當面試穿的體驗式服務。收到凡客的產品時，消費者可以在快遞員面前驗貨和試穿，滿意才收貨。凡客的二次購買率高達50%以上，這比電子商務企業平均的二次購買率高出2倍多。
2010年4月，凡客誠品在陳年的帶領下營銷思路有了很大的變化。以斥資千萬籤約韓寒、王璐丹作為形象代言人開始，隨後走到線下，把廣告做到了公交站、地鐵站，並把渠道延伸到實體體驗店。陳年在江蘇泰州開了第一家體驗店，在大城市開體驗店則選擇了北京。如果體驗店開店順利，陳年將把成功的經驗複製到上海、廣州。
成立至今，以網上售賣服飾為主的凡客，2009年銷售收入為5億元，今年預計高達20億元，每年的增長率高達300%。陳年認為，凡客的盈利並不遙遠，或許就在明年。
「一個新的產品決策能夠佔據未來凡客誠品10%以上的銷售量，那就值得做。」陳年曾談論過關於產品線拓展的一些想法。隨著T恤的推出，陳年締造服裝網購王國的決心與野心呼之欲出。也許，這從今年風靡網絡的「凡客體」可見一斑。
15.王興：網際網路創業先驅者
美團網創始人
王興，先後創辦校內網、海內網、飯否網和美團網，人們稱他為「創業永動機」。這位畢業於清華和德拉瓦大學的靦腆青年，思維敏銳、縝密，語速極快。王興有著敏銳的網際網路嗅覺，曾有過兩次極好的機會問鼎中國網際網路塔尖，因種種原因遺憾地錯過了。雖屢經磨難，然而王興卻是愈挫愈勇的絕佳範本。
王興最新的創業項目是美團網，2009年7月飯否網因故被關，直到2010年1月飯否依然開張無望，王興萌發了創建一個類似Groupon網站的念頭。但在做這個網站之前，王興對投資存在的風險並未做太多的評估。
2010年3月4日，王興的美團網剛一上線，立即引起廣泛關注。美團網的推出加速了Groupon模式在中國遍地開花，一時間團購網站風起雲湧，大量湧現，最終演變為「百團大戰」、「千團大戰」。人們普遍認為，99%的團購網站將會死掉。
在王興看來，中國團購市場的預選賽基本結束，淘汰賽才剛剛開始。而團購在中國市場的需求非常大，將被越來越多的人接受。「從校內、海內、飯否到美團網，我一直在利用人際關係傳播信息。只是以前做SNS（社區類網站），現在做電子商務的應用。」王興認為，美團網秉承了其一脈相承的創業思路，只是應用角度有所調整。
王興認為，網際網路就是一張「四縱三橫」的圖。「四縱」是四大應用，分別為獲取信息(如門戶)、溝通互動(如IM、E-mail)、娛樂(如遊戲)和商務(包括B2B、B2C、C2C、購物搜索)等。「三橫」即搜索、社會化網絡和移動網際網路。無論是「四縱」還是「三橫」，都可以獨立發展，每過5年就會有新的浪潮出現，融合之後不斷產生新的網際網路增長點，而美團網就是社會化的電子商務融合產物。
目前美團網是中國最早、最具影響力的團購網站之一，已在全國9 個城市開設分站。2010年11月25日，感恩節，王興的飯否網低調回歸，網民熱情點爆伺服器，頁面幾度無法訪問。
16、江志強：開創SNS營銷新境界
千橡互動集團首席營銷官
據艾瑞發布的數據，在中國的SNS網絡應用服務中，以人人網為代表的SNS用戶無論是日均訪問次數，還是停留時間、活躍度和黏性都遠遠高於門戶網站，也高於同行業其他網站。因為它真實的用戶屬性，以及通過自身的真實人際關系所產生的自傳播病毒效應與威力， SNS給營銷帶來了巨大變革。目前人人網擁有超過1.5億註冊用戶，其中白領超過9800萬、高校大學生超過3000萬，分享互動高達41億次。
江志強加入千橡互動集團，就帶領營銷團隊連續兩年實現廣告收入增長75%以上， 2009年實現了SNS媒體盈利目標，2010年第三季度達到「破億」的新高度，為SNS商業模式發展發揮了關鍵的作用。
2009年以來，江志強在SNS營銷領域大刀闊斧，憑藉著敏銳的洞察力和先進的營銷管理方法，持續在SNS營銷方式與效果衡量上不斷創新，推動著「真實關係放大營銷價值」，成功地將品牌運作滲透到真實的用戶人際關係網絡中，讓每個用戶都成為品牌的傳播者蔓延擴散品牌信息，引導中國SNS品牌營銷走向成熟與標準化。
2010年通過用戶調研了解需求、客戶測試平衡功能，人人網成功拓展並創新社會化廣告產品，例如，精準鎖定目標消費者的「置頂新鮮事」、 聚合品牌粉絲實現長效營銷的「公共主頁」、讓品牌成為用戶情感紐帶的「虛擬禮物」，以及人人網創新獨有的「Social Widget社會化廣告」等等。人人網社會化廣告產品依託SNS傳播，讓廣告主將各種廣告創意與用戶的社會化網絡行為有機結合，不僅使廣告成為內容的一部分，更是激勵用戶進一步行動和傳播，將ROI最大化。江志強在中國進行的SNS營銷創新，完善了SNS廣告營銷模式，帶領中國SNS營銷進入一個新階段。
17.潘金生：家居生態的踐行者
武漢金生家居董事長
中國泛家居行業與其他行業一樣，由於競爭戰略、渠道策略及產品日益同質化，導致價格競爭成為常態，價格戰烽火不斷，很多品牌失去了溢價空間。輿論氛圍、行業特點、產品特性、目標消費人群、市場競爭格局，決定了泛家居行業生態營銷的必然走向。英國Clownfish執行長Diana Verde Nieto說：「在賺錢的同時，有可能使世界變得更美好，應該是每一個營銷活動的原則性目標。」
而潘金生創立的武漢合富金生聚集廠商營造了一個全息的生態環境，便符合Diana Verde Nieto對營銷所下的定義。其一，伴隨著中國城市化進程加快，城市規模擴大，城鄉差距縮小，泛家居市場空間巨大。在一個爆發式增長的市場上，有錢可賺。其二，以生態營銷為原則性目標，為消費者提供獨特的價值，提高品牌美譽度，獲取更多的品牌溢價，「使世界變得更美好」。
事實上，合富金生是中國市場上誕生的第一個家居建材生態城，作為大賣場，它還有更重要的標杆意義──行使渠道話語權，規範泛家居市場，貫通上下遊產業，形成綠色產業鏈，主導消費潮流。家居生態的內涵除了產品品類涵括了泛家居整個產品鏈、讓商戶在和諧共贏的商業生態中盈利外，其中一層很重要的含義在於：所銷售的產品符合環保健康潮流。類似的例子是，2009年4月，沃爾瑪正式要求其10萬家供應商必須在5年內建立環保機制，對其進行評級，達不到要求的，將取消其供應商資格。
從這個意義上講，合富金生踐行的不僅僅是企業社會責任，而是要向全社會推行生態文明價值觀。合富金生用環保綠色的產品、全產業生態鏈、廠商關係和諧的新商業模式，重新定義中國家居賣場形態。
合富金生在營銷上的獨特之處在於，通過各種出奇制勝的營銷活動協助入駐品牌打開銷路：一是「室內裝修設計大賽」，二是「能工巧匠大賽」，三是「快樂團購計劃」，四是「概念洗手間大賽」。這四個活動被看成是合富金生為商戶搶訂單的精粹，也體現了其「商戶利益第一」、「營銷制勝」的市場理念。與此同時，為了打破現實mall的邊界，合富金生還在網上開通了數字商城，用強大的品牌效應為入住商戶解決產品銷路問題。這些具有顛覆性的理念和營銷策略讓合富金生成為中國家居賣場的一匹黑馬。
18.葉國富：小飾品營銷的規模效應
哎呀呀飾品連鎖股份有限公司董事長
僅僅經過5年的發展，葉國富的哎呀呀至今已經擁有2000多家店鋪和12億元的年零售額，成為時尚小飾品行業當之無愧的霸主。他的成功經驗啟示人們：即使在那些尋常的、不起眼的商業地帶，也蘊藏不可限量的財富寶藏——小飾品也能做成大生意。
以往，售價低於10元的小飾品大都沒什麼品牌，且以街邊地攤或小商小販的商業形態與消費者接觸。可是，葉國富創立的哎呀呀小飾品連鎖加盟店卻改變了這一局面。葉國富將哎呀呀小飾品的消費人群鎖定為外來打工妹，年齡在12歲到28歲之間，她們月收入低於2000元，但又喜歡打扮，於是廉價小飾品便成了她們的首選。由於款式多且新穎，價格便宜，每天以「清倉大甩賣」的口號吸引顧客，哎呀呀一開張就生意興隆。
為了將更多分散於路邊小攤的小額消費聚合起來，葉國富帶領哎呀呀不斷進行擴張。基於連鎖加盟業態，哎呀呀通過構建渠道優勢聚合市場上眾多的小額消費者，並建立起自己的渠道品牌。哎呀呀的每家店裝修都以鮮豔的粉紅色基調為主，在店面形象上體現統一而熱情鬧騰的哈日、哈韓風，並且配以足夠炫的音樂，迎合目標消費群體。
在門店選址方面，葉國富總結了一套行之有效的評價體系：門店門寬必須在3米以上；門店可用的使用面積必須大於30平方米；必須確保每個門店平均每分鐘60個人的客流量。因此，哎呀呀的門店大都選擇在商業步行街，既有穩定且能夠維繫店門運營的客流，又有利於發揮品牌效應。
5年來，哎呀呀迅速積聚起了渠道、規模優勢，平均每天新增兩家門店，在未來的10年內計劃在全國開1萬家店。葉國富認為，在小飾品市場上，門店就是品牌，渠道建設是小飾品行業的競爭焦點。
19.陳生：品質至上，綠色營銷
天地食品集團董事長
陳生是北京大學80級優秀學生，畢業後進入政府部門當過公務員，在地攤賣過衣服，倒騰過白酒，還曾涉足房地產業、生產蘋果醋……如今以分眾銷售、精細化營銷進入養豬業，賣豬肉成為千萬富翁，被稱為「豬肉大王」，而他創建的以「壹號土豬」為招牌產品的廣東天地食品集團，則是廣東最大的豬肉連鎖店。
「我賣過無數種東西，但覺得最有科技含量的是賣豬肉。」陳生在接受《新營銷》記者專訪時說起殺豬頭頭是道。綠色的「壹號土豬」，採用公司+農戶合作模式，從飼養到上餐桌，進行生豬飼養、分解、加工、銷售產業鏈一體化運作。作為行業的後進入者，陳生無法與雙匯、雨潤等規模化運作的大型企業競爭，因此他將「壹號土豬」定位於中高端市場，價格比普通豬肉貴1倍左右。為了將市場不確定性和供求關係的影響降至最低，陳生積極開拓終端市場。他說：「我不奢望為所有人服務，我只為10%的人服務。我的顧客群對價格不敏感，他們只對品質敏感。」
很多人認為，養豬是一個低門檻和低成本進入的領域，可複製性強。對此，陳生的說法是：「統一裝修、統一價格、工作人員統一著裝、統一配送等，包括良好的服務和笑臉，這是那些個體戶豬肉檔口難以有的，這恰恰是我們的競爭力。」2009年4月，陳生將「壹號土豬」打入深圳市場，進而順應「廣佛同城」的發展趨勢，向佛山等珠三角城市擴張。
2010年5月，陳生籌備了8個月的中國第一所屠夫學校開始招生。經過挑選，68名學員成為第一批「屠夫」學員，陳生親自擔任教官。他認為賣豬肉比賣電腦更有技術含量，「一頭豬可以分解成28個種類的產品，分出的種類不同，質量和價格都不一樣。我們要在最佳的品質下達到最佳效益」。
其實北京大學的畢業生賣豬肉的，陳生並不是第一個，但是把豬肉賣出北京大學的水平，成為「豬肉大王」的卻只有陳生一個。陳生認為，養豬業市場前景很誘人，這一行業的大品牌整合時代還沒有到來。他說：「我現在已經選定了，做豬肉等農產品生意，這是我安身立命的所在。」
20.滕俐：為B2B品牌植入公益基因
銳珂醫療大中華區對外事務部副總裁
銳珂醫療大中華區對外事務部副總裁滕俐，10年前開始獨立負責柯達醫療集團的市場推廣工作，從產品推廣、PR、產品法律法規註冊、政府關係溝通、營銷、產品上市到醫藥監督管理局的準入程序、市場調查等，她幾乎無所不參與。銳珂醫療脫離柯達轉為獨立運營，企業架構發生了徹底的改變，滕俐也面臨前所未有的考驗，但她臨危不亂、沉著應對，為公司的平穩過渡起到了積極的宣傳與溝通作用，創造了業界經典的品牌獨立營銷成功案例。
在滕俐的率領下，銳珂醫療的創新和服務在每一個方面、每一個細小環節都有體現，從產品的定位、市場的開拓、功能的創新、優質的客服中心、創新營銷以及品牌建設等等，都滲透著創新和服務理念。從「魔卡」到「魔界」，銳珂醫療魔幻家族系列產品線不斷延展；在中國新醫改的大背景下，國內醫療領域在不斷地變化，客戶的需求也在不斷地變化，滕俐所要做的創新就是隨著環境和客戶的變化推進銳珂醫療持續發展。
滕俐對於品牌營銷非常看重，她最常說的一句話是「做B2B醫療，不代表沒有品牌」——品牌能給企業帶來難以預估的附加值，一個好的品牌，代表著實力、服務和安全，會讓客戶在進行甄選時優先考慮自己。「這就像Hermes的包，成本只是售價的1/50，但它更多的是『精益求精』的象徵。在市場化的環境中，各大公司佔據主導位置，最後要比拼的就剩下品牌了。在歐美市場上，只有有品牌優勢的企業才能存活下來，中國市場也正在逐漸步入這個階段，讓客戶把日常消費變成習慣，這就是品牌的作用。」
在她的促進下，銳珂醫療以各種方式積極參與公益慈善活動。在過去的幾年間，銳珂醫療一直活躍在中國公益事業的最前線，成立銳珂基金，致力於教育扶貧、抗震救災、關愛婦女健康等事業，銳珂醫療用實際行動詮釋了「紮根中國，奉獻中國」的社會責任理念。滕俐熱衷於慈善公益的個人形象，無疑對銳珂醫療的企業形象起到極大的提升作用。
2007年，在滕俐的倡議與促進下，銳珂醫療投資1000萬元，與衛生部開展「寧夏醫療信息化試點項目」，為中國農村醫改模式樹立了樣板，為解決當地人看病貴、看病難問題做出了貢獻。
2008年，滕俐負責四川汶川抗震救災項目，將銳珂醫療設備在第一時間送進災區，積極參與抗震救災。
2009年，滕俐建議銳珂醫療關注環保，向中國婦女發展基金會「大地之愛，母親水窖」項目捐贈26萬餘元，用於寧夏固原地區一個村修建集中供水工程，幫助當地居民解決飲水困難、提高衛生健康狀況。
2010年4月14日，在滕俐的組織下，銳珂醫療向青海玉樹地震災區緊急調配1000個防寒保暖睡袋，定向捐贈給壹基金用於賑災。
滕俐說，公益之於醫療企業是一種社會責任，也是健康產業中不可或缺的一環，如果企業沒有責任感，如果產品對人的健康有害，它就一定沒有生存的可能。「對於醫療企業而言，在中國做慈善公益，更重要的是能不能和社會整體發展融合，能不能關注農村等基層市場，能不能為基層市場開發適合的產品。正如我們的口號：『 In China, For China』。」
如今，銳珂醫療有300多位研發人員，設計、製造適合中國市場的醫療設備，融入到中國的醫療改革進程中；同時，銳珂醫療員工的愛心也在持續，他們建立的慈善基金會已經運轉了5年，每年都有專門的項目，用自己的資源和投入幫助落後地區發展教育和環保等事業。
今年4月，滕俐榮獲「2009年中國經濟女性年度公益人物」獎。滕俐在其職業生涯中，表現出優秀的領導才能，並在多個大項目中突顯了其在專業領域的特殊貢獻。毫無疑問，滕俐個人取得的成就中，也蘊含了銳珂醫療的社會責任感和品牌內涵。
滕俐堅信，把公益當成責任，把責任融入到工作中，是企業長期發展必須考慮的問題。但她並不盲目，就像她所說的那樣：「只有企業本身強大了，才能更多地幫助其他人。」
2010中國創新營銷案例
1. 王老吉：媒體聯動，深度整合亞運營銷（1P）
2010年廣州亞運會是中國文化亮相世界舞臺的一次絕佳機會，而王老吉藉助廣州亞運會弘揚中國獨具特色的嶺南文化，把握住了北京奧運會後最有影響力的體育營銷平臺，成為廣州亞運會高級合作夥伴，不僅充分展示了其強大的品牌實力，而且為民族飲料品牌在後奧運時代的體育營銷提供了一個成功的範本。
2009年2月，王老吉與廣州亞組委籤署協議，正式成為2010年廣州亞運會高級合作夥伴，並將亞運營銷的主題確定為「亞運有我、精彩之吉」，一方面提高品牌傳播活動的互動性，一方面將自己的品牌嵌入中國文化，提高參與者的民族責任和社會責任意識。
王老吉放棄了以往電視廣告加主題活動的單一傳播方式，而是將媒體聯動作為突破口，以參與門檻低、互動性強的活動作為骨架，以電視、網絡、平面媒體、戶外媒體以及終端輻射作為配合，使得品牌信息通過多維媒體覆蓋中國的每一個角落。同時，王老吉對全市場、全渠道進行整合，精心拍攝廣告片，在各大媒體平臺上投放廣告，配以地面終端、城市路演，通過媒體組合策略擴大品牌傳播的覆蓋範圍和影響力。
與傳播渠道多元化、全面性緊密相連的是，王老吉重點突出品牌內涵及亞運精神，整合文化、體育、公益、娛樂元素，精心策劃出具有強烈亞運色彩和品牌個性，同時具有廣泛社會參與性的一系列互動性公眾事件。
2009年下半年，王老吉推出具有廣泛參與性的「先聲奪金」唱響亞運歌手挑戰賽。2010年6月，「舉罐齊歡呼、開罐贏亞運」——王老吉億萬亞運歡呼大徵集活動拉開帷幕，邀請千位明星為廣州亞運會造勢。在此期間，亞運歌曲MV《亞運有我，精彩之吉》在全國500多家電臺打榜或播放，同時在全國幾大知名連鎖KTV進行推廣。作為廣州亞運會火炬傳遞特約合作夥伴，王老吉與亞運火炬手一起「點燃吉情，傳遞精彩」，並且在央視體育頻道啟動「亞運倒計時」活動。
王老吉策劃實施的亞運營銷系列活動，啟動、延展、遞進、高潮，將大事件推廣與營銷推廣的頻率巧妙地吻合在一起，實現了王老吉品牌與亞運精神的深度契合，不僅捍衛了王老吉在國內的市場領導地位，而且為其國際化運作奏響了強有力的序曲。
2.新浪黃加李泡：網際網路原創節目反哺傳統媒體（1P）
南非世界盃破天荒地第一次對全球新媒體開放全程直播。與之形成鮮明對比的是，4年前的德國世界盃，視頻網站只拿到短短4分鐘的比賽集錦。可以說，網際網路作為新媒體，其影響力和價值日益得到社會的認可，隨之而來的，是網際網路日趨精湛和成熟的內容製作能力。
為了充分利用南非世界盃給予新媒體的「史無前例」的權力，同時也為了在更大的範圍內擴大新浪網的影響力，新浪要抓取的目標受眾已不僅僅是單純的體育愛好者，而將其目標擴大到範圍更加寬泛的泛球迷受眾。
正是出於對泛球迷娛樂需求的洞察，新浪推出了網際網路原創節目《黃加李泡世界盃》，邀請爭議性和娛樂性都比較強的足球解說員黃健翔和體育評論員李承鵬作為節目的主持人，由此二人搭檔，每期邀請不同的明星坐鎮點評世界盃足球比賽，將專業性點評適當減弱，輔以更加大眾化的娛樂性交流。
由於這檔節目本身具有很強的原創性和眼球效應，引起了廣泛的關注，從而引發了一系列的二次傳播。新浪與陝西衛視、浙江影視頻道、福建體育頻道、北京人民廣播電臺、中央人民廣播電臺、鼎程傳媒、航美傳媒、華視傳媒等近百家媒體合作，同步播出《黃加李泡世界盃》，與此同時，湖南衛視海外頻道還將這檔節目推廣到海外市場。此外，新浪與中國聯通合作，租用衛星設備，通過衛星上傳方式，將節目信號同步傳輸給全國各地電視臺同步播出。一檔網際網路原創節目獲得如此全面且密集的傳播和關注，實為網際網路內容製作歷史上的裡程碑事件。
自5月17日首播以來，這檔節目在關注世界盃比賽的電視觀眾和網友中擁有非常廣泛的受眾基礎。據CTR央視市場研究發布的數據，這檔節目僅覆蓋電視觀眾就高達2.48億人次；另據不完全統計，有超過4400萬人次的網友通過新浪在線收看這檔節目，創下由網際網路公司製作的同類原創視頻節目的收視新紀錄。6月12日南非世界盃開幕戰，艾瑞熱點調研的數據顯示，65%的網友表示收看過《黃加李泡世界盃》，其中80%的網友表示喜歡這檔節目。
作為一檔具有顛覆性意義的網際網路報導南非世界盃的節目，《黃加李泡世界盃》引領了原創視頻節目之風潮，將原創內容輸出給傳統媒體，反哺傳統媒體，為傳統的廣播電視媒體提供素材和內容，首次實現了網際網路從電視獲取節目——向電視提供線索（拍客、網際網路UGC視頻）——向電視輸出節目的顛覆性轉變，是中國網際網路原創視頻節目製作歷史上的一次重大飛躍，為網際網路與傳統媒體在網絡原創視頻節目上實現跨媒介傳播樹立了一個典範。
更為難得的是，這檔原創視頻節目從前期策劃到錄製加工，再到後期發行播出，均由新浪獨立完成。《黃加李泡世界盃》的每個細胞都體現出新浪獨特的基因。新浪營運長杜紅認為，「黃加李泡」走紅也是新浪自我推廣的一次重大機會，「『黃加李泡』的推廣並不是簡單的一檔節目的推廣，同時也是新浪以及新浪世界盃的一次品牌推廣，能夠通過這麼多的電視臺進行落地和播出，對於新浪品牌和新浪世界盃也是一種傳播」。
與受眾的廣泛關注相伴而來的是企業傳播品牌的強烈需求。《黃加李泡世界盃》節目一經推出，就吸引了眾多企業的目光，包括節目總冠名、包框、插片、植入等廣告形式都得到了廣告主的認可，例如銀華基金成為特約播出商，TCL成為冠名贊助商，包框、插片以及植入廣告權益等分別由聯想、東風日產等企業獲得。至《黃加李泡世界盃》播出結束，這檔節目的廣告收入突破了千萬元大關。
「這是新媒體打造的最有亮點的世界盃節目。一方面，這檔節目落地執行好，包括與紙媒、電視臺等進行合作；另一方面，形式很新穎，原來世界盃報導等，門戶網站要向電視臺購買內容，而新浪通過這檔節目，實現了內容的雙向提供。」網際網路資深人士劉興亮評論說。
3.中國郎與央視共鑄品牌力量
美酒河畔，天寶洞藏，神採飛揚•中國郎，深入民心。自1898年誕生至今，經歷了百年風雨歷程的郎酒，以行業領軍之姿式，成為中國白酒行業的優秀代表。
在郎酒集團董事長汪俊林的帶領下，2004年，郎酒首次在央視投放廣告，及時抓住雅典奧運會難得的歷史契機，在開幕式和閉幕式上滾動發布3個內容的5秒廣告，把「神採飛揚•中國郎」這一口號深深地印在中國觀眾的腦海中。
到2008年年初，郎酒除了延續前幾年在央視進行廣告投放外，調整了廣告策略，通過央視平臺，進行差異化品牌傳播，實施以「頭狼」——紅花郎酒帶動群狼的品牌戰略。由於不同的產品價格差異較大，央視廣告部為郎酒制定了精準的細分市場廣告投放計劃。
之後，郎酒繼續堅定地開展體育營銷、事件營銷，配合央視大製作、大項目的品牌推廣策略，獲得了2010年世界盃《射手榜》獨家冠名權。隨後，郎酒集團又獲得了2010年春節聯歡晚會我最喜愛節目評選獨家冠名權。
2010年，「郎酒時刻」、「郎酒紅花郎為您報時」凸顯了其紅花國色、醬香典範的雍容大氣，「情系玉樹，大愛無疆」、「同心同德•中國郎」感動了中國，體現了「中國郎」強烈的社會責任感；在世界盃盛宴上，「郎酒為激情喝彩」，與廣大球迷同慶，分享各國足球的風採……通過央視這個能將品牌價值最大化的權威媒體平臺，郎酒與廣大消費者實現了情感溝通，鞏固了品牌形象，提升了觀眾的認同感。
自2004年到2009年，郎酒的銷售額增長了560%，品牌價值增長了115%，2010年收入可望達到55億元以上，本來計劃2015年實現銷售收入100億元，預計在2012年即可實現。幾年間，郎酒的品牌價值更是得到了迅猛增長，一躍進入中國白酒行業品牌價值前三甲。從「四川郎」變成家喻戶曉的「中國郎」。
郎酒與央視的合作日益加深，把有限的資金投入到央視的大事件、大項目中，把品牌與重大事件結合，讓品牌在與新聞事件的結合中不斷滾動，讓品牌在高談論性中成長。郎酒在央視的大規模廣告投放，不是企業的一時之念，而是經過了郎酒管理層深思熟慮後的戰略思考，更是郎酒對未來充滿了信心。
4.珂蘭送裸鑽
鑽石電子商務仿佛是在一夜之間火起來的，人們猛然間發現身邊冒出來很多鑽石電子商務網站。珂蘭鑽石也是在這一波浪潮中成長起來的。2007年10月，珂蘭鑽石在北京成立，是目前國內最具影響力的網絡鑽石銷售著名品牌之一。2008年，珂蘭鑽石獲得300萬美元首期投資，推動著珂蘭鑽石在國內鑽石珠寶電子商務領域穩步前進。
目前國內與珂蘭鑽石類似的B2C鑽石渠道商大約有34家，僅深圳就有四五家，它們都把美國乃至世界最大的鑽石在線銷售公司Blue Nile（藍色尼羅河）作為學習對象。Blue Nile成立於1999年，沒有實體店，只通過網站銷售，但在2004年，其銷售額比Bvlgari、Cartier和Tiffany & Co三大傳統鑽石零售商的銷售總和還要高。由於銷售完全透明化，鑽石的價格比傳統渠道便宜20%~40%，Blue Nile得以迅速做大。
2010年，珂蘭鑽石發起送裸鑽活動。珂蘭送裸鑽活動最初的想法很簡單，就是希望以比較低的門檻、比較低的成本吸引用戶體驗珂蘭的產品。畢竟，免費的午餐還是很有吸引力的。事實上，活動的結果與珂蘭的設想一致，很快就受到消費者追捧。從最初的送一分裸鑽，到獲得消費者認可後，逐步提高規格到3分、5分，直至現在的8分，珂蘭以更優質的服務、更多的回饋贏得更大的市場，通過吸引消費者親身體驗最終促成消費。
珂蘭鑽石的企業宗旨是：「給客戶帶去高性價比、有幸福感的產品。」電子商務比傳統的業務模式更強調體驗，也更容易體驗，與網上開展送裸鑽活動一脈相承的是，珂蘭鑽石將線上活動與線下結合起來，逐步在全國各地開設體驗中心，採用「在線選購+體驗店」模式，以最低的鑽石價格，為客戶提供最好的鑽石、鑽戒定製選購服務。
5.酷6網：媒體視角的世界盃營銷
自從2009年華友世紀和酷6網進行股權合併後，酷6網成為華友控股集團的全資子公司並繼續保留其品牌。此次合併使酷6網實現了曲線上市，從而為其後來大批購買版權影視劇、實現正版化運營提供了必要的條件。2009年年底，酷6網創始人、 CEO李善友公布了「三個1個億」計劃，根據此計劃，酷6網將投入3億元資金用以提升網站的內容質量，包括正版化、內容整合和增加優質帶寬等，使其成為中國擁有正版影視內容最多的網站。
在南非世界盃比賽期間，酷6網與中國網絡電視臺在世界盃播出事宜方面建立了整體合作關係。與央視網達成深度合作，酷6網得以在第一時間發布比賽結果，在第一時間更新相關資訊。
酷6網全方位整合資源，組建南非世界盃專題小組；對南非世界盃專題頁面不斷地進行改版、優化升級，以流暢、高清的視覺觀看體驗享受為宗旨，向億萬網友傳遞最快、最權威、最準確的南非世界盃資訊。同時，酷6網融合視頻、圖片、文字、聲音等多媒體報導形式，整合線上、線下專業的報導手段和優勢，通過競猜、評論等在線互動活動，滿足了網友全方位、多層次參與的需求。
酷6網製作南非世界盃原創節目，隨著明星主持人的加入，強力打造了多檔與球迷網友的互動節目，包括賽事、報導、評論、訪談、脫口秀等節目內容和形式，最大化提高廣告客戶的品牌傳播力度和曝光度。其中「瘋狂球迷真人秀」是最有代表性的一檔互動節目。據C.R.尼爾森24小時全流量統計數據：南非世界盃揭幕戰當天，酷6網的流量達到創紀錄的3.87億，為視頻網站中的播放冠軍。
除了全新的互動參與方式外，酷6網還針對廣告主的品牌訴求和產品價值，量身定製營銷傳播方案。創新的互動廣告形式，加上傳統的貼片廣告、通欄廣告、UGA廣告、背景廣告等多種廣告形式，以及中國網絡電視臺的獨家新媒體轉播資源，酷6網助力廣告主將品牌傳播覆蓋面及滲透力最大化地整合到一起。截至6月12日，與酷6網進行世界盃營銷合作的一線品牌多達40餘個。
6.山水啤酒：事件營銷，渠道下沉
沒有哪個企業希望守著半壁江山「劃地而治」，中國啤酒行業經過多年發展和併購，逐漸形成幾大啤酒品牌爭霸的態勢。針對競爭對手雪花啤酒、燕京啤酒等咄咄逼人的進攻姿態，青島啤酒採取事件營銷策略來完成對中低端子品牌的推廣塑造，並達到吸引中低端消費受眾的目的。
「第一品牌盈利，第二品牌競爭」——青島啤酒的總體品牌戰略為「1+3」，即一個主品牌為青島啤酒，三個子品牌或副品牌則為漢斯、嶗山和山水。在各地區品牌布局上，青島啤酒採取了「1+1」戰略，即一個中高端品牌青島啤酒加一個中低端品牌，利用聚眾效應獲得品牌認知。在此過程中，青島啤酒通過口碑傳遞信息取得了很好的傳播效果。
2010年8月，作為青島啤酒第二品牌「線上+線下」傳播的一種模式，青島啤酒在北京、河北、江蘇、安徽近百個縣城、鄉鎮舉辦青島啤酒第二品牌電影節。在電影節期間，互動遊戲、喝啤酒比賽、有獎問答、贈飲試飲、現場買贈、戶外展臺、視頻廣告等市場推廣手法與精彩的影片融合到一起形成了強大的吸引力，在文化生活相對單調的縣城、鄉鎮掀起了一次絕無僅有的狂歡大派對。
活動前期通過海報張貼、傳單發放、戶外展臺展示、現場音響播放等聚集大量的人氣，而喝啤酒比賽、有獎問答、贈飲試飲等活動則降低了現場消費者參與的門檻，讓路過的人進場，讓在場的人互動，通過重複告知，讓消費者全面了解青島啤酒的各個子品牌。
在互動環節，配合青島啤酒「1+1」品牌推廣戰略，互動遊戲採用「一個主體遊戲+一個品牌遊戲」的模式。通過主題遊戲，比如激情投籃等傳遞青島啤酒「激情成就夢想」的品牌主張；輔以三個品牌遊戲，比如快樂套圈、好友結對行、挑戰腳鬥王等，分別傳遞三個區域子品牌——山水啤酒「快樂就是很簡單」、嶗山啤酒「好啤酒敬好朋友」和漢斯啤酒「痛快到底」的品牌主張。
同時，利用影片放映前觀眾集中的時段，放映長達15分鐘的視頻廣告，將青島啤酒的品牌信息高頻次地灌輸給消費者。
標準化的活動模式，標準化的執行，確保了活動的高品質；公益電影降低了活動成本，塑造了青島啤酒及其子品牌良好的口碑；視頻廣告則幫助消費者了解青島啤酒的生產工藝，贈飲試飲讓消費者親身體驗青島啤酒的產品魅力；最後，企業專場的設置，實現了青島啤酒在半封閉環境中的品牌信息輸出，最大程度地放大了事件營銷的影響力，擴大了品牌信息的滲透範圍。
7.中糧集團：微博營銷，將「美好」嵌入消費者心智
2010年，微博勃興。DCCI《2010年中國網際網路微博與社區調研報告》預計：到今年年底中國網際網路微博累計活躍註冊帳戶數將超過6500萬個。在微博這種新媒體工具蓬勃發展的同時，中糧集團敏銳地發現了微博平臺的能量，希望將微博的「長尾效應」、人與人零距離溝通的特性運用到品牌傳播中。
2010年年初，中糧集團初次試水大型而深入的網絡營銷。在網絡上，中糧集團搭建了一個基於SNS社區遊戲運用、主要面向年輕白領群體的「中糧生產隊」互動體驗平臺並取得了很好的效果。由此，中糧集團開始在網絡新媒體營銷方面累積經驗。
事實上，自2009年起，中糧集團發動「全產業鏈」品牌戰役，向消費者傳播「產業鏈、好產品，讓生活更美好」的品牌理念。從傳統的戶外媒體開始，經由基於SNS遊戲的「中糧生產隊」，中糧集團「美好生活」的理念通過微博營銷「美好生活@中糧」活動產生了前所未有的影響力。
中糧集團根據微博的傳播特點，最終將品牌傳播活動的關鍵詞簡化為三個，即：「美好生活」、「中糧」和「世博」。相應地，活動板塊也圍繞這三個關鍵詞來構建，分別為發現美好（美好生活）、發現中糧(中糧)、相約世博（世博）、世博閃拍（世博）、糧呈美景（世博、中糧、美好）等。
在「相約世博」板塊，用戶可以輸入自己的世博行程信息，從而發現和自己同時參觀世博的人，還可以點對點選擇與哪些名人一起參觀世博；在「發現美好」板塊，中糧集團設置了文字發表和圖片轉發兩種形式，以符合微博用戶不同的使用習慣；在「糧呈美景」板塊，中糧集團搜集了世博園裡的許多美好圖片，鼓勵消費者相互轉發，同時融入品牌信息；在「發現中糧」板塊，中糧集團每周設置一個「發現中糧好產品」的任務，用戶可以在自家廚房、賣場、雜誌廣告等渠道「發現」當周確定的某款中糧集團產品，拍照上傳並有機會獲得「發現大獎」。
對於品牌而言，「中糧大家庭」通過微博營銷平臺進行統一展示，也在一定程度上解決了中糧集團旗下產品品類和品牌眾多導致的消費者印象模糊等問題。截至9月20日，活動官方微博「中糧美好生活」的粉絲多達16萬，有效地進行了品牌傳播。在契合上海世博會「城市讓生活更美好」理念的同時，在消費者的心智中，將「中糧」與「美好生活」完美地連結起來。
8.玫琳凱：上海世博會的粉紅印記
舉世矚目的世博會第一次在中國舉辦，一些企業以巨額投入獲取世博Logo的使用權。但玫琳凱（中國）深知品牌營銷不僅僅是資金的投入，更重要的是用「心」營銷才能加深消費者對產品、企業文化和品牌的認同。在進行世博營銷的過程中，玫琳凱(中國)注重品牌、企業文化與世博主題的雙重吻合，同時發揮直銷企業的優勢組織獨立的銷售隊伍參與互動，以其口傳心授影響更多的人。
玫琳凱(中國)始終希望自己成為中國與世界各國交流的橋梁與使者，2009年12月至2010年4月，玫琳凱(中國)組織發起「讓世界聆聽中國的聲音—－華夏方言徵集令」活動，向全國各地的獨立銷售隊伍及員工徵集用方言錄製的上海世博會祝福語，通過中國之聲電臺面向全國聽眾播出。與此同時，將這些祝福在世博園區滾動播出，讓前來參觀的各國友人感受中國方言文化的獨特魅力，加深他們對中國文化的了解。
上海世博會的價值訴求是「城市，讓生活更美好」，而玫琳凱(中國)與網易合作推出的《城市，因女人而生動—－女人的世界》系列報導，不但緊扣「城市」、「世界」，更是與玫琳凱(中國)「美麗不只一面，心動不止一刻」的女性品牌文化高度契合，而且以各種互動方式吸引眾多網友參與，僅徵集的「女人夢想」就多達3000個。
在上海世博會期間，玫琳凱(中國)通過各種方式參與世博，共享世博精神。6月14日玫琳凱(中國)參與贊助世博會「向德克薩斯致敬周」系列活動之德克薩斯時裝表演，當晚，Lela Rose、Oscar de la Renta、CH Carolina Herrera等高檔品牌展示了其最新設計，來自美國德克薩斯州的玫琳凱希望向中國消費者展現德克薩斯州的獨特時尚。為了參與「美化環境，愛護設施，讓世博更精彩」宣傳周活動，6月26日、27日，玫琳凱(中國)的員工及員工家人共120人分別到上海南匯海邊和杭州西湖景區開展公益清潔活動，清除海洋及景區垃圾，身體力行地落實「低碳世博」理念。7月27日至29日，玫琳凱(中國)邀請來自中國貧困地區的40名小學女生在暑假期間到上海參觀世博園，參加「春蕾看世界」活動，鼓勵她們長大後為社會、為家鄉做出力所能及的貢獻。
上海世博會雖然落下了帷幕，但玫琳凱(中國)通過自己的世博「心」營銷，以玫琳凱的企業文化為底色，給世人留下了美麗的粉紅印記。
9.東風本田：巔峰之上，CR-V 車主口碑深度傳播
隨著中國汽車市場日益成熟，消費者溝通模式正在發生變化，溝通方式已從產品信息灌輸轉變為消費者選擇性、主動地獲取對自己有用的信息。同時，溝通渠道更為多樣化，消費者更為注重產品體驗，相信產品使用者的口碑，以此作為自己消費決策的重要參考。
東風本田CR-V自上市以來，共推出2004款、2007新世代CR-V和2010年新CR-V三款車型，憑藉7個NO.1的綜合實力和車主的強大口碑，累積用戶35萬，在SUV市場所向披靡。在CR-V不斷突破的同時，車主與CR-V的故事也不盡相同。CR-V面向全國車主在線上開展「巔峰之上，V動我心」活動，凝聚35萬車主口碑，向社會大眾展現眾多CR-V車主的精彩駕車故事。
「巔峰之上，V動我心」活動提供了一個平臺，讓車主親自講述與CR-V風雨兼程的故事，分享與CR-V一路相伴的喜悅心情，以車主的口碑力量展現CR-V非凡的性能。從線上傳播到深入區域市場的近距離接觸，以強有力的線下活動執行能力，綜合運用多樣化的傳播手段，維護CR-V品牌的王者形象，引發車主的品牌崇拜和嚮往，提升CR-V品牌的美譽度。
從2010年5月到8月，在短短的4個月內，CR-V的銷量多達48738輛。在競爭對手的夾擊中，CR-V銷量持續增長，創造了巔峰之上的銷售神話。
「巔峰之上，V動我心」活動對CR-V品牌的維護和品牌忠誠度、品牌認知度、品牌美譽度的提高發揮了直接作用。此次活動在營銷方式上有重大突破，掀起了網絡投票旋風，致使伺服器一度癱瘓：首次進行線上視頻直播頒獎，並結合區域市場線下推廣活動，活動網頁點擊率高達上千萬。通過明暗手法相結合，以鋪天蓋地式的宣傳方式，將車主真實的CR-V7個No.1故事進行深度傳播，吸引了更多的潛在購車人群，將CR-V35萬車主大家庭持續擴大。
10.華為E5的微博之旅
E5是華為開發的一種可攜式3G無線貓。鑑於當時國內無線網絡還無法做到隨處可以登錄，E5定位於解決用戶旅途上網不便等問題。用戶只要擁有3G手機卡，就能在絕大多數地方上網，可以將個人上網轉換為群體上網。
2009年，由於3G網絡剛開始在中國流行，國內運營商關注的焦點仍在手機無線上網的流量上，忽視了終端路由設備。為了吸引運營商的注意力，華為決定將連接點鎖定在風靡國內的微博平臺上。
他們找到了20多位主編級別的微博名人，分別來自於財經、商業、IT等行業，讓他們試用E5，體驗新技術帶來的好處。這些人擁有較大的話語權，同時有很高的社會關注度，其粉絲素質較高，對網絡的需求非常強烈，其微博上真實的感受、負責任的內容影響了很多潛在的用戶，海量網友參與評論，擴大了E5在市場上的影響力。
之後，華為與傳統媒體合作，通過區域媒體宣傳E5，以彌補微博影響力的不足。廣泛的輿論氛圍，調動了市場對E5的熱情，E5最終得到了運營商的認可。目前華為與中國聯通、中國移動、中國電信三大運營商合作推出的E5已經在營業廳售賣。
華為還藉助了另一個市場熱點iPad。由於今年年初蘋果的平板電腦iPad水貨進入中國市場時很火熱，但當時iPad只有WiFi版，離開WiFi環境它就無法上網，而華為E5正好可以彌補iPad的短處。E5後來受到用戶廣泛追捧，與iPad有著非常緊密的聯繫，正是通過iPad，更多的人了解了E5的功能。
經過一番努力，華為E5在國內上市3個月的銷量是其預期銷量的670%，因此今年下半年華為對E5的供貨量做了大幅度調整。三大運營商的渠道範圍很廣，深入到三、四級市場，它們對E5大力推廣，再一次推高了E5的銷量。
華為在沒有任何廣告投入的情況下，只投入了很少的宣傳費用，就成功地將E5推向了市場。這是華為終端在營銷上的一次成功嘗試和實踐，不僅實現了四兩撥千斤的投入產出比，也讓更多的企業進一步發現了新媒體的商業價值。更重要的是，此次通過新媒體與消費者溝通，讓很多人感受到了不一樣的華為。