愛因斯坦說：「大學教育的價值並不在於學習許多事實，而在於訓練如何思考。」
你在大學裡上過那多門課，還記得任課老師的面容嗎？可能還記得。還記得老師在課堂上講的內容嗎？恐怕頭腦中記得的東西是一鱗半爪，草灰蛇線了。
同樣的，許多人大學畢業以後參加各類職業培訓，看了許多自我提升的書籍，卻依然發出這樣的感慨：「為什麼我懂得這麼多道理，卻過不好這一生？」
因為我們所學的知識用於參加最強大腦、詩詞大會等知識競賽，也許有些用處，但是面對情感困擾、人際衝突、職業發展等現實問題，卻百無一用。
其實，成人學習最關鍵不是看了多少書，記住了多少名言警句，而是要學會解決問題的有效策略。成甲稱之為「多元思維模型」。
成甲的新書《好好思考》，被稱作國內第一本研究運用多元思維模型，培養深度思考力的書。全書內容都在討論一個問題：未來，我們面對的問題會越來越複雜，如何找到解決問題的有效策略？
有人說，人生是一場旅行，在旅途中見過了天地，結識了眾生，才能遇見最真實的自己。
同樣地，完善自己的心智模式是一場探險，你必須從問題出發，見識了諸多跨學科的重要原理，發現了多元思維模型之間的架構連結，才能催化出自己的行為自覺。
一、見天地：學習思維模型
思維模型是美國投資大師查理·芒格提出的概念，指的是「重要學科的重要原理」。
芒格曾說：「長久以來，我堅信存在某個系統——幾乎所有聰明人都能掌握的系統，它比絕大多數人用的系統管用。你需要做的是在你的頭腦裡形成一種思維模型的複式框架。有了那個系統之後，你就能逐漸提高對事物的認識。」
2019年5月，成甲老師在美國採訪查理·芒格時專門問他：「究竟什麼是思維模型，你是如何尋找思維模型的？」芒格笑了笑，說：「其實很簡單，你在解決問題時，要關注哪些做法有效、哪些無效。把那些持續有效的方法總結起來，這就是思考這類問題的思維模型。」
據此，我們可以從下面三個角度來理解多元思維模型：
（1）思維模型應當是來自多個重要學科的重要原理。
（2）我們應當構建一個基於思維模型的知識體系。
（3）思維模型的本質是解決問題的有效策略。
我們學習知識的基本單位不再是一個結論、一個概念或者關鍵詞，而是一個一個的「思維模型」。
比如，用於談判溝通的ICON模型，就是一個思維模型。由四個基礎要素構成：
1.利益（Interests）：拋開立場強調利益，通過合作處理共同利益，通過交換處理不同利益，通過博弈處理衝突利益；
2.標準(Criteria)：法律、慣例和以前的先例等客觀標準可通過規範影響力來提升說服力，讓對方做出讓步，並能維護好與對方的關係；
3.選項(Options)：通過拓展格局和創造合作把餅做大；
4.替代方案(No-Agreement Alternative)：一個好的替代方案可以讓你在談判中保持定力。
成甲進一步拓展了思維模型的內涵，並創新性地把思維模型區分為四個層次：經驗技巧型、方法流程型、學科原理型、哲學視角型。
第一類，經驗技巧型的策略往往源自個人有限的經驗總結。
第二類方法流程型的思維模型往往來自更大樣本的歸納提煉。
第三類的學科原理型源於經過科學方法驗證的規律。就是芒格所指的思維模型的本義。
第四類的哲學視角型是人類理性思辨思考問題的方式。
比如買東西砍價。許多人有買服裝砍價的經驗，叫做「從腳脖子上砍」。老闆喊價1000元。你就給他底下砍一刀，還價100元。這是經驗技巧層面的辦法。
如果你學過商業談判的課程，裡面有一個談判策略叫做「獅子大開口」。整個談判過程分為開局、中局和尾局三個階段，界定目標，大膽開價，達成妥協。就像現在美國總統川普到處挑起貿易戰，漫天要價，要求重新籤訂貿易協議一樣。這屬於方法流程層次。
這些談判策略其實都是利用了心理學「錨定效應」，這就屬於學科原理上的總結。其背後的思維方式是利用人性的弱點尋求博弈中的優勢，這就是從哲學視角來考慮問題了。
總之，思維模型是解決問題的有效策略，可以分成四個層次，可以適用於不同的情形。
二、見眾生：多元思維模型知識體系
無論是自然科學、社會科學、人文科學的諸多專業、學科，最終落腳點都是人。人與自然的關係，人與人的關係，人與自己內心的關係，構成的所有的科學體系。
如果你只懂得一兩門學科的思維模型，那麼你分析問題的時候，可能會局限於某個學科的狹隘視角。
但如果你能夠掌握跨學科的多種思維模型，那麼你就能從不同的角度來分析問題，就能從各種貌似新問題的現象中，洞見問題的本質，然後利用已有的有效策略，直擊問題要害。
那麼，我們應該如何建立起多元思維模型知識體系呢？
第一步，找到超級人脈
我們要主動連結解決各種問題的高手，即超級人脈。拜高手為師，向高手學習，是學習和獲取思維模型的最快方法。
羅振宇說：想要學習選對方式很重要，最重要的，你得跟牛人在一起。正所謂，讀萬卷書，不如行萬裡路；行萬裡路，不如名師指路。
找到超級人脈的思路有兩種：一種是主動模式，一種是被動模式。
所謂「主動模式」，就是你找超級人脈。這個辦法是利用比較優勢。你得有特長、有資源，你得不怕吃虧，這樣別人才會幫助你。因為，社交的本質是資源和價值的交換。所以，這個模式有些難度。
所謂「被動模式」，就是超級人脈找你。辦法是加入高價值網絡，你更容易遇到在這個環境中成長起來的超級人脈。比如，你想從事新媒體行業，那麼你就要可以選擇加入圈內大咖組織的學習寫作社群。
如果這兩種模式都不適合你，沒關係，你可以向身邊比你更強的同事和朋友學習。孔子說「三人行，必有我師」。如果身邊沒有合適的老師，你還可以長期跟蹤、學習本行業內的大咖，關注他們的微博、文章和書籍，提升自己的認知能力，爭取與大咖對話的資格。
第二步，舉一反三，情景練習
運用舉一反三的方法，從多個維度複習一個思維模型，才能記得牢；運用情景學習的方法，應用一個思維模型在三個以上的場景中，才能理解得深。
不少人不善於聯想到具體的應用場景。這該怎麼辦呢？有一個方法可以解決這個問題：思維模型撲克牌法。
所謂「思維模型撲克牌法」，就是把我們要掌握的思維模型，製作成一張張應用卡片。當遇到問題時，像打牌一樣抽出卡片，思考所選卡片上的思維模型，是否能夠用到現在的問題裡。如果可以，就把這個場景記到這個思維模型的應用案例中。
比如，在招聘時，公司HR往往會問應聘人員對薪資有什麼期待。大多數應聘者要不直接給一個自己的期望薪資，要不就說「我相信公司有合理的薪資安排」。有一個應聘者回答得很巧妙：「我在學校專業排第二名，我們排在前三位的同學經常一起參加競賽，關係很好。最近大家都在找工作，一個同學月薪一萬五千元，另一個一萬三千元，我相信貴公司有合理的薪資安排。」他的回答實際上運用了心理學的「錨定效應」。
你看到了這個案例，就可以把它記錄到「錨定效應」的思想模型卡片中。通過不斷的複習和連接不同領域的案例，您對各種思維模型就會有更加深刻和全面地理解。你會發現一些思維模型其實是相通的，是對問題不同角度不完整的討論，你就可以對思維模型進行整合和連結。
第三步，構建「問思模」知識體系
「問思模」知識體系的核心框架是：基本問題—思維方式—具體思維模型。構建這個體系的基礎不是知識，而是問題；用基本問題作為思考的起點，藉助思維方式打通跨領域知識。
只要我們能看到不同領域的相似問題，就能把跨學科的有效策略聯繫起來。
比如，1908年福特T型車正式上市，售價只有850美元。這時史無前例的「驚爆價」，當時汽車價格一般都在4000美元以上。T型車的訂單如同雪花般「飛向」福特。但隨之而來的問題暴露了出來，產能跟不上訂單的增長速度。怎麼辦？福特公司高管靈光乍現，從殺豬屠宰場的流水線工作方式上獲得啟發。世界上第一條的工業生產線誕生了，從而打破原先汽車行業的認知，實現爆發式成長。
同理，上個世紀九十年代的豐田汽車，從超市的庫存、供應鏈管理上獲得啟發，並改造了自己的生產流程，大幅降低生產成本。在和美國汽車競爭中獲得了巨大的競爭優勢。
你看，汽車行業的兩次重大突破，都是來自於汽車之外的其他行業經驗。只要從如何增加產量或如何降低生產成本等基本問題出發，就可以把看似沒有關聯的兩個行業的管理思想模型連結起來。
通過建構「問思模」知識體系，我們就把各種知識、信息、思維模型組成了一個互相緊密聯繫的網絡結構。我們就能夠從不同的角度和不同的層次理解問題，從而最大限度地接近問題的本質。然後，解決問題就如刀劈毛竹，迎刃而解了。
三、見自己：運用多元思維模型的自覺
我們不僅要構建多元思維模型知識體系，還要把多元思維模型內化為自己的直覺。在不同的問題場景才能夠應用自如。
多元思維模型內化為直覺反應的核心是：模式識別。
新手在思考分析問題的時候，往往覺得每個問題都是新問題。
而專家看問題的時候，由於經驗很豐富，往往能夠一眼看到事情背後的「模式」（Pattern），能夠觀察到問題的整體特徵，並能快速聚焦到有異常的部分，支持自己進行直覺的判斷。而這就是思維模型內化的結果。
美國心理學家加裡·克萊因在《如何作出正確決策》這本書中提到一個案例：一個經驗豐富的消防隊隊長在一次救火行動中，突然覺得哪裡不對勁兒，可又說不出來。在第六感驅使下，他命令消防隊員迅速撤離火場。結果，隊員們剛出門，房屋就倒塌了。
消防隊隊長自己也沒想到，他的第六感居然如此靈驗。他把這一切歸結為上帝給他的啟示。
那為什麼消防隊隊長在不知道這一切的情況下，會產生神奇的第六感呢？答案就是：大量經驗產生的「模式識別力」。
在消防隊隊長進入火場之時，他大腦的潛意識已經對火場的情況有了預判。可是，當他進入火場後，發現火場的溫度和背景噪聲都和他潛意識裡的預判不一致。可是這種不一致，他又說不清楚是什麼。他只是覺得不對勁。他心裡十分不安，最終下令讓大家撤出火場。
正是他把大量理性思考和經驗判斷，內化成模式識別的直覺判斷力，才能在瞬間做出正確的決策。
有很多方法可以加速把一個新的思維模型掌握到直覺程度。比如，交替學習、多維記憶、舉一反三、反思日記等方法。核心原理無非兩條：一是用「熟悉」理解「陌生」，二是用「重複」提升「速度」。
這個內化過程大致要經歷五個階段。
第一階段：不知不覺。比如，很多人學過談判的策略，可是到了服裝市場買服裝的時候，往往想不到自己學過相關的知識。這時候，思維模型是孤立的，與應用場景脫節的。
第二階段：事後諸葛亮。你從服裝市場回來，突然想到，自己學過的一個辦法是可以用來討價還價的。這就是事後諸葛亮了。多幾次這樣的經歷，我們就對應用這個知識更敏感了。在應用場景和思維模型之間建立了弱聯繫。
第三階段：中途掉頭。在討價還價過程中突然想起：「我好像學過一個方法。可以用來解決這個問題。」這個階段對應用一個思維模型的覺察力提高了。
第四階段：刻意為之。在遇到相關問題時，我們能第一時間想起來：「我可以用某某知識解決這個問題。」這時候，我們在思維模型和應用場景之間建立強聯繫。
第五階段：回到不知不覺。思維模型內化成了我們的直覺。沒有意識到自己在用某個策略解決問題。
不學習思維模型是否可以成功？答案是可以，但概率越來越低。而掌握多元思維模型學習力、具備深度思考力的人，在未來的變化中，成功的概率要大得多。
美國電影《教父》中有一句經典臺詞：「花半秒鐘就能看透事物本質的人，和花一輩子都看不清事物本質的人，註定是截然不同的命運。」你想成為那樣一眼看透人心世事的高手嗎？那你可得讀讀這本《好好思考》。