企業知識經驗萃取方法
知識萃取是將經驗萃取為規律，在日常工作中挖掘可以推而廣之的工作方法。知識萃取不僅是組織沉澱和傳播優秀工作方法的不經之路，更是個人加速自我學習能力的利器。
其實在內訓師培養工作中最關鍵的一個步驟就是知識萃取，所以在我近8年的課程開發和內訓師培養工作經歷中，最為看中的就是知識萃取環節。所以我們的內訓師培養不僅僅是簡單的訓練呈現技巧，而是幫助業務專家將最為閃亮的經驗挖掘出來，萃取成一顆顆的珍珠寶石，然後串成價值不菲的項鍊。
在這個過程要解決的三個核心問題是：
1、經驗如何挖掘出來？
2、方法論如何萃取出來？
3、萃取後如何建模出來？
總結下來就是三個技巧：自我挖掘和訪談技巧解決如何去深挖自己或業務專家內在經驗的問題，本部分結合教練技術可以幫助挖的更深；萃取技巧不僅僅適用於萃取業務專家的方法，也可以提升我們個人的反思總結能力，提升學習效率；建模技巧能夠讓知識更加邏輯和完整，形成系統化的方法論，利於構建知識體系。
1、挖掘經驗（Mine Experience）
這個是最考驗萃取者的技巧，很多專家肚子裡有說不出來，而有時候說出來的又不全或者是不是最底層的經驗。這裡介紹4種挖掘經驗的方式：
（1）魔法棒法
這種方式非常適合自我知識萃取。在我們意識和潛意識中已經有大量可以萃取的經驗，只需要給一個信號，就可以總結出有用的方法論。魔法棒是什麼呢？
在總結提煉中，有一個非常好用的邏輯梳理方法，我稱之為「串聯」和「並聯」，也可以稱為「流程步驟法」和「關鍵要素法」。顯然前者是將關鍵要點總結為幾個步驟，常見的說法是「…的幾個步驟，…的幾個環節，…的幾個階段」；後者是將要點總結出來構成並列的關係，常見的說法是「…的幾個特徵，…的幾個要點，…的幾種方法等」。
魔法棒法，就是基於要萃取的內容，告訴大腦，我現在需要總結提煉了，比如針對向領導匯報工作，可以告訴大腦我現在要萃取「向領導匯報工作的幾個步驟」，那現在就可以將剛才挖掘到的專家經驗進行萃取了。再比如，也可以萃取為「向領導匯報工作的幾個技巧」，然後根據萃取到的知識再進行邏輯整合。
（2）問「HOW」「WHAT」法
這種方式尤其適合於動作技能的自我萃取和一對一對話式萃取。在業務專家眼裡，這些技能都是小兒科了，但是只有通過拆分，尤其是將其中的關鍵點顯性化，學員才容易學習和練習。這就需要通過問題進行引導，主要問的問題是「怎麼做」和「是什麼」。
比如，你擅長做番茄炒蛋，如果要把經驗總結出來，那就要不斷問怎麼做？
你可能會回答「打蛋-切番茄-炒雞蛋-炒番茄-加蛋-加糖-出鍋」，但這時候要想到作為初學者到這個程度能否學會。我們可能還需要再問「怎麼打蛋？」「番茄切到什麼程度？」「炒雞蛋炒到什麼火候？」而作為業務專家這時候就會回憶自己炒番茄的過程，將隱性信息不斷顯性化。
（3）訪談法
大量的智慧技能和人際技能是需要通過訪談來進行挖掘的。萃取專家要掌握訪談的技巧，用結構化的方式引導業務專家將經驗「倒出來」，同時要敏銳地發現整個故事的結構是否完整、細節部分是否已經充分呈現。
所以我們在訪談技術中融入了教練技術，能夠幫助訪談者和業務專家建立親和，充分放鬆下來，利用開放式問題讓整個場域流動起來，將其經驗像噴湧的泉水一樣流淌出來，而訪談者就是記錄記錄記錄。同時，要適時掌控問題的邏輯層次，幫助對方層層深入，從環境層到行為層再到能力層甚至是價值觀層次。而業務專家在整個過程中也會酣暢蒞臨，受益極大。
在訪談中，我們常遇到的問題是，業務專家可能覺得沒什麼可以分享的，他們認為其實沒什麼複雜的。但作為訪談者需要挖掘出更深入的內容，需要將當時的具體情節梳理出來，這包括當時的時間地點、參與人物、怎麼說的、怎麼想的、看到了什麼等。所以當對方說的非常簡單時，可以用這樣的問題來對提問：當時是發生在什麼時間？發生在什麼環境下？有哪些人參加了？大家當時是如何對話的？你在那樣的情境下是怎麼想的？
有一次我訪談一個財務人員去客戶那追回款的案例。她說：就是去和客戶進行了一次洽談，最後贏得了客戶的認可。然後我問：那是發生在什麼時間？然後整個對話就開始像泉水一樣流動了起來。這樣的一個問題就帶著業務專家回顧到當時的情境中。
下面是可以參考的問題清單：
- 您從事本工作有多久了？
- 咱們日常的工作任務有哪些？
- 在這些工作中主要的挑戰有哪些？
- 您能回憶一個最近一個自認為很有成就感的案例嗎？
- 5、（如有必要），當時的背景是？需要實現的目標是？
- 6、（如有必要），當時是怎麼想的？怎麼說的？怎麼做的？（還原整個情境，尤其是細節）
- 7、在這個過程中，您認為哪些關鍵措施促進了您的成功？
- 8、如果再做一次的話，您可能還會採取哪些優化？
- 9、我們可以帶著哪些正向積極的要素去面對類似的挑戰？
（4）焦點小組法
這種方法更是一種有效的激發集體智慧的過程，整個過程本身就是一次學習過程，讓參與者觸碰到智慧的力量。
一般我們選擇4-6名業務專家作為焦點小組研討的成員。基本引導流程是：
（1）說明背景、要求和流程。
（2）邀請被訪談者分析該主題下的工作任務及要求。
（3）研討不同工作任務下的學員痛點。
（4）針對痛點邀請一位業務專家分享他們成功的案例。
（5）邀請大家對案例中的關鍵點進行提煉。
（6）其他專家對這些關鍵點進行確認，判斷是否具有推廣價值（是個案還是普適性案例）。
（7）其他專家分享更多案例，以進行更多的知識萃取。
（8）對解決該痛點的關鍵技巧形成共識。
（9）以此類推，對其他痛點進行經驗挖掘。
需要說明的是，在對業務專家進行隱性經驗的挖掘時，最好是以上幾種方法結合使用，焦點小組法可以作為最後確認達成共識時使用。
2、萃取知識（Extraction Knowledge）
萃取技巧考驗的是反思、提煉、概念化的能力，其實不是短時間內能夠練出來，但是掌握正確的方法論是關鍵。萃取高手往往在和業務專家互動過程中，就能和對方共舞，形成共識的方法論。
而萃取的一般邏輯是歸類、對比和抽取。這個過程中要概括到哪個程度，取決於業務問題和學員對象。淺的層次是一般方法論，深的層次可以到理論。要把握到哪個度，需要圍繞著未來要解決的問題和教學目標。當然能萃取到什麼樣的內容和養料，取決於萃取師的水平，這個與其知識背景、經驗積累和教練狀態非常有關係。
歸類：歸類的方法可以按照時間線、對象線、情境線、動作線、事物線等進行劃分。如客戶拜訪的內容，我們會按照時間線劃分，如拜訪前的工作、見到客戶時的行為、深入互動的行為等等，而挖掘客戶需求的方式可以根據動作線進行劃分，比如有的是通過問的，有的是需要觀察，有的是需要聆聽等。如向領導匯報工作，則可以根據情境進行分類，在不同情境下業務專家採取了哪些不同的方式來向領導匯報工作。
對比:對比包括優秀經驗和一般經驗之間的對比，也包括分類後各類別行為之間特點的對比。經過對比來判斷各類別之間的特點，比如我們發現優秀的培訓管理者在調研培訓需求時的特點是會在結束時邀請Sponsor參與到學習項目中來，而普通的培訓經理可能不會有意識地開展此項工作。所以就在訪談技巧中加入了「贏得支持」一步。在各類別之間的對比就是找到各種情況下採取的方法的差異點。比如，在《情境領導》課程中，針對不同類型的員工採取的有效領導行為是有很大差異的，作者通過對比總結出其差異點。最終總結出針對「能力高意願高」的情境可採取「授權式」領導方式；針對「能力高意願低」的情境可採取「參與式」領導方式；針對「能力低意願高」的情境可採取「推銷式」領導方式；針對「能力低意願低」的情境可採取「命令式」領導方式。
抽取:將關鍵詞彙和關鍵方法抽取概括出來，形成簡要的、概括性的、精準的詞彙。比如，經過對比，我們發現優秀的銷售人員在挖掘客戶需求時，不僅關注該組織在業務方面的需求，還關注該產品能為其個人帶來什麼價值。可以抽取提煉為「關注組織需求和個人訴求」。用需求和訴求兩個詞將二者區隔開，學員在學習時也可以形象地理解該知識點要表達的要義。當然為了更好地讓學員了解具體有哪些組織需求和個人訴求，在萃取時可以將業務專家提供的內容再進行歸類總結，以便學員快速掌握。
3、構建模型（Build Model）
知識萃取出來，如果是很散的內容缺乏邏輯和系統，那顯然不能成為經典。我通過對大量知識模型的研究，總結出6種構建知識模型的規律：
方法1：二維矩陣
二維矩陣這種方法在各種理論流派中太常見了，比如戰略裡的GE矩陣模型、營銷裡的波士頓矩陣、情境領導中的領導風格矩陣、人力資源裡的定位模型，莫衷一是。2015年時聽過人力資源大師尤裡奇的一次分享，發現他一天的內容基本上就是十幾個二維矩陣。
GE矩陣分析法
我在課程開發中也經常使用二維矩陣模型，如學習方式匹配模型。
使用情境：需要對研究對象進行分類，不能採取一刀切的方式，通過分類來對不同象限採取相應的舉措或者進行取捨判斷。
使用方法：
1、找到兩個（或3個）分類的重要維度，這兩個維度一定是對有後期舉措非常重要，如對客戶的購買能力和購買頻次進行區分；可能在年齡或性別的區分就不是很重要。
2、縱橫交錯構建成4個象限，個別情況下分成6個或9個象限。
3、給每個象限取一個名字，並確定相應的應對舉措。
方法2：流程步驟法
其實流程步驟法到處可用，因為我們在日常工作或生活中的做事邏輯就是一條時間線，先幹什麼，再幹什麼。非常經典的模型如PDCA，埃裡克森教練的教練之箭，教練裡的GROW等。
我在課程開發中也會採取類似方式，比如這種「箭」的方式，在培訓需求訪談中的應用。
使用情境：需要對各種方法和舉措形成套路，構建成一步步的操作方法，形成整體的框架和邏輯。
使用方法：
1、梳理完成一項工作任務的流程步驟，控制在7個環節以內。
2、用動賓結構（3個字或4個字）概括每一個要點。
3、如果可以的話，將每個要點翻譯成英文，或者取其中1個字，連起來形成比較容易記憶的英文單詞或者詞組。
方法3：三個代表法（重複詞法）
這種方法在政府工作報告中很常見，比如一個中心兩個基本點、三個代表、八榮八恥、三嚴三實等；或者是經典理論模型中也非常常見，如戰略分析中的五力模型、營銷學中的4P等。
我在課程開發中也會用到這種方法，比如學習設計師中的六度模型，培訓內訓師的「5化」方法論等。
使用方法：
1、將知識點提煉總結為幾個關鍵的要素，這些要素間可能是並列且互相影響的關係。
2、用幾個詞來概括每一個觀點，建議控制在5個字以內。
3、找到這些要素之間共同的詞或字，這步的關鍵點是有時候我們需要找到一些通用的詞彙，如果有難度，可以試著用一些常用的詞彙，如力、度、化、法等。
方法4：結構層次法
結構層次法是這6種方法裡難度較大但又是非常具有邏輯性的一種方法，該方法主要將知識內容根據一定的邏輯進行分層，分層後有利於指導我們的工作實踐。如著名的NLP邏輯層次，馬斯諾需求理論、布魯姆的教育目標分類。
我也曾用分層方法來總結觀點，如將培訓經理的定位分成4層，將客戶服務的內容分成5層。
培訓經理的定位層次
使用方法：
1、將主要要點根據歸類和類別進行梳理，形成3-7個類別；
2、判斷這些內容間是否有高低、遞進等關係，如果有這樣的關係，則可以構建成層次；
3、根據要點的高低來構建成層次。
方法5：英文單詞法
英文單詞法並不是一種獨立的方法，前面的二維矩陣、流程步驟或者結構層次的要點有時候也用英文單詞法來進行整合，比如SWOT、PDCA等。除此之外，基於關鍵要素，將其翻譯成英文單詞，然後構建成英文單詞法也是一種常用方法，如績效指標制定的SMART法則。
使用這種方法對英文要求相對高些，不過我們可以嘗試使用，比如我將學習設計的六度模型，試著用這種方法進行了提煉，發現首字母為RSMPAF，儘管不能形成一個英文單詞，但是就像PDCA一樣讀得多了也就通順了。
使用方法：
1、將要點提煉總結，形成非常簡單的名詞、形容詞或動賓結構；
2、翻譯成英文單詞；
3、將首字母提出來再組合在一起，看能否形成一個英文單詞或者是較通順的字母組合，有時候需要更換意思相近的單詞或者是換一下幾個要點間的順序。
方法6：簡寫詞集法
簡寫詞集與英文單詞法異曲同工，英文單詞是基於英文，簡寫詞集是基於中文。這種方法在網絡語言裡非常常見，如高大上、高富帥、白富美、喜大普奔等。不過在傳統的語言世界裡也有這種方法，如中醫的望聞問切，文章的起承轉合，翻譯的信雅達。
使用方法：
1、將要點提煉總結，形成非常簡單的名詞、形容詞或動賓結構；
2、將第一個字提出來再組合在一起，看能否形成一個較通順的漢字組合，有時候需要更換意思相近的詞語或者是換一下幾個要點間的順序。
人學習能力的一大體現是能夠經常反思，總結規律，以上六種方法是總結規律的規律，希望能夠幫助大家更好地提升知識萃取能力，課程構建能力和提煉總結能力。為了幫助你掌握以上方法，先附上一張表單。