許多製造型企業有著自己的分銷渠道將產成品由供應鏈上遊的工廠運送到下遊的經銷商及客戶手中。對於那些擁有龐大供應鏈體系又密切掌握下遊分銷渠道和網絡的公司而言，分銷網絡的物流管理尤為複雜也極為重要。許多企業在分銷網絡中的庫存和物流費用佔到了整個公司供應鏈半數以上甚至絕大部分的比例。客戶滿意度，客戶服務等也都和分銷網絡供應鏈管理的成效密切相關。為此許多大公司供應鏈體系專門設立了針對銷售或分銷的供應鏈團隊(Commercial Supply Chain Org)來主管從客戶訂單及服務，需求預測，分銷計劃及物流。本文將主要探討如何對分銷的供應鏈模型和計劃進行規劃及優化，談一些個人的體會和經驗，以拋磚引玉供大家參考（篇幅有限，本文將不對分銷網絡布局，物流執行及銷售需求預測的部分進行展開）
一．供應鏈服務水平的重新審視
一談到如何優化分銷供應鏈計劃許多朋友會馬上想到需求數據分析，回歸，模擬，物流網絡布局及庫存策略等內容。這些問題當然需要分析，但最為首要去研究但又經常被管理者忽略的問題是：我們應當提供怎樣恰當的服務水平(Delivery Service Level)給到客戶呢？（即交貨期 Leadtime及滿意交貨率Delivery Reliability）。它們對分銷計劃和供應鏈配置起到了關鍵和決定性作用。有些企業多年來習慣了某種服務定式，然後每年仍舊盲目的用更高的交貨率及更低的庫存作為目標來考核供應鏈。但隨著市場和競爭關係的變化，既定不變的服務水平可能已不再適用。因此需要了解公司的總體經營策略，然後結合市場，銷售和供應鏈具體策略目標定期重新審視供應鏈服務水平，同時參考競爭對手的情況及自身細分市場策略等從而進行調整。要認識到，供應鏈服務水平既可能也是公司競爭優勢之一(Competitive Advantage)，也可能是影響公司供應鏈成本的重要因素之一。盲目的追求更高的服務水平只會浪費成本。舉例：公司的某一低端產品系列所在的市場趨於衰退期，剩下的競爭對手及客戶都趨於穩定。在此情況下，公司決定對於此產品系列採取降低成本提高毛利率策略，那麼此時供應鏈可能採取略微延長交貨期但仍舊保持穩定交貨率的分銷策略。具體應當由市場，銷售，供應鏈共同分析和評價後針對產品線，產品類等予以規劃。
二．供應鏈模型和計劃的配置
當供應鏈服務水平初步確定後。接下來則需要確定相應的供應鏈計劃配置。
配置一
客戶訂單解耦點 Customer Order Decoupling Point
即從哪一供應鏈節點開始向後是訂單驅動(Order Driven)之前是計劃或預測驅動(Fcst/PlanningDriven)。也可以表述為此供應鏈節點之後為Make-to-Order, 之前為Make-to-Fcst. 此供應鏈節點稱為 Customer OrderDecoupling Point。這個點的選擇將和客戶交貨期及庫存風險又密切關聯。(例如圖1)
配置二
物流路徑(Route)及運輸方式MOT
物流路徑指的是從供應商到客戶之間的物流線路。運輸方式也可有多種選擇（空運，海運，陸運，聯式運輸，快遞等）。舉例1，如以產品為客戶定製產品，那麼就可以選擇之間從供應商處運抵客戶而不必再繞過RDC，LDC等。舉例2，對於高附加值醫療設備維修備件，或許採用從中央倉直接空運快遞次晨達至客戶比在各個LDC放庫存來得更划算因為庫存風險成本比物流成本更高。
配置三
安全庫存點及數量
除了正常周轉庫存之外，可能需要在供應鏈主要節點上放置一部分安全庫存來抵禦不確定因素。通常較多的會策略性的放在CODP點上以便於滿足既定的客戶服務標準。再根據不確定因素及風險特徵而做出一些調整。例如當多個市場之間的需求波動較大時，策略安全庫存應偏向供應鏈上遊。而如果風險主要集中在部分末端客戶或物流線路上時，會傾向策略安全庫存偏向供應鏈下遊。
圖1
那麼做出這些配置決策除了前面首先提到的供應鏈服務水平規劃作為目標以外，還需要綜合考慮以下方面的分析，以便建立模型和測算。
1.需求模式 (Demand Patten)
a)快速(Fast Runner), 中速(Middle Runner)或慢速(Slow Runner)
b)通用標品需求(Common Demand)還是特定市場或客戶定製產品(Unique Demand)。
c)產品的生命周期尤其是新品導入(phasein)或即將退出(phase out)
2.供應模式 (Supply Patten)
a)工廠或供應商的供應周期
b)供應的彈性和替代性
c)最小訂貨量MOQ及經濟訂貨量EOQ等因素
3.物流方式，時間，成本及成本對於產品毛利率的影響(Value Density and Margin impact)
a)物流方式及各個節點是個組合，可能產生很多數據令分析變得複雜。
b)通過運輸成本佔產品價值比例的測算將有助於確定一部分產品的物流路徑和運輸方式。例如，一類中速但高毛利率產品需求穩定性不佳，然而一旦客戶有訂單意向又對交貨周期及穩定性非常敏感，而空運所佔產品價值比較低。那麼寧願選擇直接空運到供應鏈末端的方案對於公司的銷售利潤最為有利。
4.其它考慮(例如對於保稅非保稅客戶需求的區分，庫存保質期敏感風險，退貨的難易度，各RDC，LDC之間調撥的物流成本經濟性，以及可能出現的物流網絡本身的優化等)
綜合上述這些分析，通過一定的數據分析，歸類與合併, 從而選擇出各主要產品線，產品類的供應鏈模型和計劃配置策略。同時也可反向對於供應鏈服務水平的目標加以修正。(有時目標設得太高，當成本風險等因素量化後，可以更客觀進行目標和成本之間平衡和取捨，對有些服務水平的進行些回調)。供應鏈模型和計劃配置策略確定後，可以運用模擬和定量分析從而進一步細化配置到每個SKU,以確定它們在ERP/APS中的供應鏈參數設定。
另外還要和大家分享的經驗是
1.數據分析，歸類及優化可能會很複雜尤其供應鏈網絡複雜，層次多，產品多的。當然可以運用專業的優化軟體來幫忙，但那畢竟屬於少數企業，軟體也未必是萬能的。對於大多數企業來說，我認為通過合理的分析，歸類，再加上excel公式和宏的幫助也可以做出不錯的決策。(例如圖2)
2.安全庫存的設定，通常有固定安全庫存和動態安全庫存。我個人較傾向採用固定安全庫，原因在於動態庫存較容易受到預測數據的影響，通過MRP將總需求再次放大或縮小，尤其當預測數據大幅波動時牛鞭效應會被放大。而固定安全庫存也並不意味著固定不變, 通過定期更新和調整同市場變化保持一致, 調整可結合各種優化算法再加上計劃員的經驗判斷。對於市場熟悉的計劃員在數據模型計算的基礎上可能可以做出更準確的判斷。
圖2
三．供應鏈分銷計劃相關的其它方面
供應鏈網路和布局
網絡和布局就好比供應鏈的手腳。隨著供應鏈策略，模型，計劃配置的調整。供應鏈網絡布局及物流安排也可能需要隨之調整。更多的DC布局及更低運輸成本未必一定等同於更好的選擇。
銷售預測及訂單管理
這裡只提一點：預測，訂單和物流信息需密切同步，同時計劃系統可讓計劃員針對突發情況予以幹預(如遇質量，退貨等突發事件)。
物流協議和安排（LogisticsProgram）
目前從供應商端到客戶端都常見各種物流協議和定製化的供應鏈方案，比如寄售(Consignment)，供應商管理庫存(VMI), 客戶管理庫存(CMI), Call Off, JIT, 直接運輸Direct Shipment等。這些協議需要定期回顧和清算以確保健康運行
多種渠道並存及協調
越來越多的公司管理著多銷售渠道(Omni-Channel)(零售，批發，直營，項目以及不斷升溫的電商)。各個渠道都有其特殊的客戶需求及供給和產品的特徵。那麼這些就需要被提前考慮並規劃在供應鏈網絡及分銷計劃中。
系統的支持
對於分銷計劃的實施沒有系統的幫助將會變得非常困難。好的計劃系統需要一方面聯接銷售預測和訂單系統以及工廠MRP或供應商管理系統，另一方面同物流的WMS/TMS聯接以取得整理計劃和執行的協同。否則，人為處理將很難承擔起複雜的分銷及頻繁的業務訂單。更好的基於APS的系統將有助於優化和分配瓶頸資源，例如總供給不能滿足總補貨需求時，需要優先分配給客戶訂單然後才是庫存補貨。相反，如果沒有好的系統及信息集成，它可能會制約一部分複雜計劃分銷策略的實施，畢竟人工操作容易出錯且對效率影響很大。那樣，可能就要相應簡化策略以求執行的可行性。當然，還要考慮團隊能力，APS對於團隊及基礎數據能力的要求是很高的。
供應鏈計劃組織
供應鏈計劃組織應竟可能的中央集權制由中央統一決策計劃配置及分配資源，以避免諸多由於地區間不平衡及資源瓶頸而造成的相互爭執。可能阻礙這一進程的是對於當地市場客戶及物流第一手信息的了解，一些由於銷售不規範行為及利益的制約，以及ERP和信息整合限制。然而這些正是管理層應當努力解決的方向。
跨部門與跨公司間在價值鏈上的優化
例如在產品開發初期是否可以加入供應商及客戶的參與，並且考慮到供應鏈的意見。又例如把最後相同產品但只是包裝盒及數量不同的分裝工序從工廠搬到DC在發貨前進行，即延遲策策略(Postponement)。再如通過CRM/SRM以實現同客戶和供應商更加密切信息協同。再有，加強和供應商的深度合作以促進雙方供應鏈網絡的互補。
四、經驗小結
給予客戶恰如其分且符合公司戰略目標的服務水平，服務水平同成本密切關聯
供應鏈模型和計劃配置需綜合考慮多方因素並定期回顧以適應公司及市場的變化
計劃配置既需要數據分析和模擬，也需結合對市場，客戶及供應鏈實際運作經驗
數據分析歸類及優化可因地制宜，excel同樣可以在很多情況下用好
定期更新固定安全庫存可能比動態庫存更實用
ERP/APS系統的支持及同客戶供應商信息的整合能力對於分銷計劃的執行非常重要
儘可能的向中央計劃組織方向努力
端到端的跨部門誇供應鏈合作將提升供應鏈管理更上一層樓
本文作者： 達睿需求鏈研究院及管理諮詢 . . 王千 . . 如需轉載，請註明出處。
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