Home Dept的10億美元豪賭

Home Dept的10億美元豪賭

　　Home Depot將作為大規模現代化努力的一部分，向IT基礎設施投資近10億美元。這家零售商認為此舉有助於加快發展速度，增加收入以及擊敗其主要競爭對手Lowe's。但是，提高一家巨型企業的效率的 戰略同時能提高顧客的滿意度嗎？　　當Bernie Marcus和Arthur Blank設想建立一個由堆滿著建築者或私房主想要或需要的各種物品的零售倉庫組成的連鎖店時，他們利用了美國人對規模、選擇和便宜貨的熱愛。1978年，Home Depot誕生了。成年人終於能夠體驗到無拘無束在Toys "R" Us店中亂逛的孩子們感受到的那種奇妙的感覺。　　憑藉其當時不同尋常的大箱子式的格局，在那些身穿桔黃色圍裙、知識淵博、有求必應的店員的努力下，Home Depot迅速成為同Harley-Davidson、Coca-Cola和Ford一樣的美國文化的標誌。　　它還成為美國企業的標誌。到1986年，擁有60家商店和6,600名僱員的Home Depot銷售額達到了10億美元。從那時起，一直到2000年，Home Depot的收入每兩到三年增加近一倍。該公司的成功與方興未艾的美國中產階級郊區化、生育高峰出生的那一代人成家立業、80年代的房地產熱以及電視連續劇「Home Improvement」的熱播相互呼應。1989年，它超過了當時已有37年歷史的Lowe's，成為美國頭號家居修繕零售商。今天，該公司是美國第二大零售商（僅排在Wal-Mart之後）和世界最大的家居修繕連鎖店，年收入648億美元，佔有界線並不明確的美國家居修繕市場11%的份額。這家公司幾乎每隔一天就會在某個地方開設一家新店。　　幫助推動Home Depot取得令人眩目的發展的因素（除歷史上著名的經濟繁榮時期外），是一種分散經營的業務模型。在這種模型下，商店的地區和部門經理負責商店貨架上的產品類種和質量。Marcus和Blank相信，應當由最靠近顧客的人，而不是那些坐在公司總部中的官僚來做出那些關鍵選擇。　　IT也發揮了重要作用。Home Depot極其依賴於公司內部開發的系統。通過開發自己的應用，它避免了陷入定製現成軟體的泥潭，不用為無休止的企業範圍部署投入時間和資金。此外，標準的資料庫設計和重複使用軟體部件的應用架構，使該公司的IT人員可以非常快地開發應用，如公司的移動訂單系統（一輛裝備計算機和印表機的手推車，店員可以推著它到商店各處再訂購產品和修改價格。）。　　然而，這種輝煌的日子沒有持續下去。隨著新千年的經濟衰退潮蔓延到全美國，Home Depot的生意也遇到了麻煩。80年代和90年代的企業戰略突然開始顯得過時了。對於在美國、加拿大、波多黎各和南美擁有1千多家商店的Home Depot來說，本地級決策方式已經導致了大雜繪式的商店布局，搞胡塗了那些走進不同Home Depot商店購物並希望在每家商店的同樣位置找到同樣產品的顧客。那些曾令Home Depot感到自豪的系統，由於改進起來需要投入巨大的力量而費用高得令這家連鎖公司無法支持。甚至曾經與Home Depot的身份標誌緊密相連的倉庫格局也顯得過時了。當Lowe's、Target、Wal-Mart和其它倉儲娛樂部（warehouse club）紛紛開設新商店時，Home Depot成為了日益均質化的美國零售業中的又一個大箱子式的倉儲店。令人激動的時代一去不復返了。　　當2000年12月，Robert Nardelli接任CEO時，他進行了一系列令整個公司震動的激烈改革，包括集中管理銷售規劃、商店規劃和營銷。Home Depot還面臨來自其最接近的對手, Lowe's，日益激烈的競爭，後者在積極地進行擴張。正當Home Depot本應中興之時（房屋貸款率達到了歷史低谷），正當受到9.11襲擊驚嚇的消費者在家中渡過更多的時間之際，這家公司卻遇到了麻煩。從2001財年第二季度到2003財年第三季度，連續10個季度，持平的商店銷售和淨收益增長與Lowe's相比顯得蒼白無力。Home Depot的股票價格由1999年12月的67美元，下跌到2003年1月的20美元。同時，Lowe's公司在「美國顧客滿意度指數」的顧客滿意度排名上，2002和2003年連續兩年高於Home Depot的名次。必須做些什麼。問題是做什麼呢？Home Depot的答案是基礎設施、基礎設施和更多的基礎設施。　　10億美元的IT基礎設施豪賭　　現在已成立25年多的Home Depot公司正在經歷一次遲到的青春期。CEO Nardelli和CIO Bob DeRodes（2002年2月加盟該公司）斷言公司已經長大了，公司自己開發的系統不再能滿足需要了，曾經幫助公司實現第一個500億美元的IT不能幫助它實現下一個500億，公司需要新技術來支持公司的擴張，改進商店經營和顧客服務（更不用說與大街對面的惡棍Lowe's競爭了）。為此，2002年Home Depot宣布斥資近10億美元對其IT基礎設施進行全面改造。此舉是一項投資77億美元的現代化努力的一部分，這項努力包括改造現有商店和開設新商店。IT全面改造涉及更換已經使用10多年的銷售點（POS）系統，包括安裝自助結帳櫃檯（已於2003年完成）；LAN升級；一個用於銷售和勞動力管理的IBM數據倉庫（已於2002年底啟用）；ProfitLogic公司的價格優化軟體；SAP財務應用（於2004年5月底投入使用）；PeopleSoft ERP（2004年2月啟用）；雙向無繩手持掃描儀（2004年4月部署完畢）；以及用於價格檢查和發票查詢服務的其它新應用。　　（CEO Robert Nardelli和CIO Bob DeRodes說，曾經幫助公司實現第一個500億美元的IT不能幫助它實現下一個500億。）　　儘管華爾街多數人為Home Depot的IT計劃（以及其最近的銷售與收益增長）拍手叫好，但並不是每個人都相信它已走出了泥潭。經紀公司Natexis Bleichroeder股票分析師Barbara Allen在2月份評估該公司時寫道：「我們仍擔心在Depot公司劇烈的內部改革過程中出現的執行風險和面臨的競爭壓力。」她警告投資者不要對Home Depot最近可比較的商店銷售增長過於興奮。而這種增長正是影響Buckingham Research公司和Smith Barney公司分析師強烈建議買進Home Depot股票的重要因素。Allen指出，Home Depot在2003財年第四季度的增長數字只是在與一年前令人沮喪的業績相比時才顯得耀眼奪目。　　Retail Management Consultants公司總裁George Whalin不認同Home Depot有關技術將改進顧客服務的觀點。在他看來，該公司利用技術取代了工作人員並減少了勞動力成本，因此提高了利潤率。Whalin說：「Home Depot過去憑藉顧客能夠詢問水管工或電工或能夠回答他們問題的人這樣的作法，建立了自己的聲譽，建立了他們的企業。而現在的情景不是這樣了。他們用比以往更少的人員經營這些商店。」（事實上，根一篇對公司年報的評論說，Home Depot公司的人員數量由2000年每家商店200名店員減少為2003年的175人。）事實上，CIO DeRodes說，利用新的自助結算通道，「一個人能夠更高效率地有效管理4條通道，這降低了企業成本。」　　（這就是零售業的真正情況：提高收入並激發投資者信心的戰略不總能讓顧客滿意。）　　最後Whalin說：「隨著他們進一步採用這種增加技術減少服務的模型，他們將使自己的商店有別於競爭對手的能力受到嚴重損害。」這就是零售業的真正情況：提高收入並激發投資者信心的戰略不總能讓顧客滿意。　　解決收銀臺前的擁擠現象　　2003年Home Depot在800多家商店中安裝了自助結帳臺，以便通過（理論上）縮短排隊和等待時間，讓原本在收銀臺前工作的僱員到銷售一線服務顧客，來改進顧客服務。縮短排隊戰略似乎在麻薩諸塞州Natick市2669號店中不起作用。在春季（等於是這家家居修繕零售商的聖誕節季節）的一個溫暖的星期六，這家店中人頭攢動。戶外花園中心的兩條開放的結帳通道前排起了9人長隊。推著裝滿林地覆蓋料和盆栽土袋子的平板購物車的顧客只能相互擠著走過狹窄的過道。一位男性顧客幫助一位婦女將一些裝滿土壤的沉重口袋裝上小車，因為Home Depot僱員忙得無暇幫忙。　　在商店內部，10臺收銀機只有4臺開放，4臺自助結帳機中有一臺沒有啟用。顧客排起了長排。這家商店在最繁忙的季節似乎缺少人手。　　不過，據Home Depot說，自助結帳臺將公司所有商店的等待時間平均減少了三分之一。前Home Depot發言人John Simley說，打開收銀機是一種低效率使用勞動力的工作，他說，打開一臺收銀機需要10分鐘時間。　　（Home Depot CIO Bob DeRodes說：「就算我們僱用了美國所有的電工，我們也沒有足夠的人員來充實我們的電工部門。這就是我們的規模。」）　　為了解決人員問題，避免形成長隊，2002年Home Depot啟用了一個48TB IBM DB2數據倉庫。這個數據倉庫運行在一臺新Regatta p690伺服器上，保存3年的銷售記錄。數據倉庫是為了消除勞動力調度和庫存計劃上的盲目性。Lowe's自2000年起就使用一個具有這種功能的TB數據倉庫。Parker/Hunter研究分析師Steven Baumgarten說，沒有這種數據倉庫令Home Depot在競爭上處於劣勢。　　DeRodes說，儘管該公司提高了降低商品成本和管理利潤的能力，但他不能確定這種數據倉庫帶來的ROI的具體數量。他說：「很難說新銷售規劃方式增加了多少收入，技術增加了多少收入。只要我們沿著正確方向前，我們不會熱衷於去確定這些數字。我們的數字同公司一樣正向著正確的方向發展，因此我們知道這些工具是有用的。」　　為了讓顧客迅速地完成結帳，DeRodes還用NCR公司提供的彩色觸控螢幕、基於Web的POS終端，取代了Home Depot古老的綠屏POS系統。據DeRodes說，由公司5臺高度定製的POS系統升級到NCR終端費用達數千萬美元。他說，新收銀機將顧客結帳平均時間由6.7分鐘減少到4.9分鐘。　　DeRodes說：「這種系統為我們提供了有關收銀員表現的更好指標。這很重要，因為我們希望培訓那些表現不好的收銀員。」通過使用分析軟體研究每位顧客購買商品的數量、商品的種類（它們是像木材或水泥那樣的笨重物品嗎？）以及收銀員用多少時間處理訂單，該公司能夠確定某位收銀員動作是否非常慢，需要接受更多的使用收銀機的培訓。　　加快顧客採買速度的項目資產組合　　121號商店隔街斜對面就是Home Depot的亞特蘭大總部。這家店中該公司正在試驗多種新應用。這些應用有著一個總體名稱：FAST（前端準確性與服務信息），用於提高收銀員的準確性和加強顧客服務。據Home Depot前運營戰略經理John Beasley 說，FAST項目的另一個目的是彌合或跨越Home Depot與Wal-Mart和Target等其他零售商之間的技術差距。今年將部署到各家商店的兩種FAST應用是名為Online UPC的電子產品目錄和一種將於本月出現在商店中的在線發票查詢服務。　　Online UPC。這實際上是一種羅列那些上面沒有條形碼，因此不能在POS上進行掃描的產品（如螺母與螺絲、乾草包和幹飾面內牆）的電子目錄。這種應用運行在POS系統上，用於取代每位收銀員在收銀機上使用的那些印著產品圖像、條形碼和貨物保存單位（SKU）號的活頁夾。Online UPC將使收銀員可以更方便地確定無標記商品的價格。Beasley說，雖然只有大約3%的交易需要電子目錄，但這種應用比使用活頁夾節省了顧客23秒的等待時間：當你想到顧客在收銀員查找價格時無聊地在一旁玩弄大拇指，就會知道這可不是一段無足輕重的時間。　　在線發票查詢。這種應用讓使用信用卡、借記卡或支票購買商品的顧客可以在丟失或忘帶發票時仍可以退還商品。當顧客刷卡輸入或他的支票帳戶號被輸入到POS中時，該應用搜索90天的交易，查找顧客發票的電子副本。這種應用還可以幫助公司減少欺詐性退貨，欺詐性退貨每年讓零售業損失數百萬美元。　　無線手持掃描儀。該公司正在用無線手持掃描儀取代有線手持掃描儀，收銀員可以使用它們將商品的價格輸入到收銀機中，賣場中的工作人員可以利用它們檢查庫存情況。雖然一些像Albertsons、B.J.'s和Sam's這樣的連鎖超級市場和批發會員店已經使用無繩手持掃描儀，但是使Home Depot的無線手持掃描儀與眾不同的是其雙向通信特性。例如，當收銀員掃描燒烤架的UPC時，手持掃描儀將商品的SKU號傳送給銷售點系統。POS利用業務規定識別該產品，確定該產品是否需要組裝，然後向掃描儀的小屏幕上發回一條信息，提示收銀員詢問顧客是否需要支付額外的費用讓Home Depot為他們組裝燒烤架。（DeRodes說，他還沒有獲得Home Depot通過掃描儀確定的交叉銷售機會賺了多少錢的具體數字。）Home Depot前商店系統經理Ray Allen曾與Beasley一道從事過FAST項目。據他說，無線手持掃描儀的維護費用也將比使用有線手持掃描儀要低。　　基於Web的信息臺（kiosk）。該公司在2003年中期部署的更令人驚奇的技術之一是色彩解決方案中心。這些安裝在油漆部的基於Web的信息臺幫助顧客協調他們裝飾的房間的色彩。這些信息臺包括一臺計算機、一個觸控螢幕顯示器和一個用於掃描紡織品、室內裝潢、地毯或牆紙樣本的鏡頭。顧客可以根據屏幕上的提示將樣本拿到鏡頭前，然後計算機列印出一套挑選出的相配的油漆顏色。顧客可以按照列印出的顏色讓Home Depot調配油漆。DeRodes說，具體說出在這些信息臺的幫助下，公司銷售了多少Behr牌油漆有些困難，但他說顧客告訴Home Depot說這些信息臺在他們的購物體驗中發揮了積極的作用。　　E-Learning。DeRodes說：「就算我們僱用了美國所有電工，我們也沒有足夠的人員來充實我們的電工部門。這就是我們的規模。當你達到這種規模時，你不能依靠退休電工站在貨架旁邊。我們必須培訓人員。」為此，2003年Home Depot為其299,000商店僱員推出了基於Web的培訓課程，並在去年提供了2千3百萬小時的基於Web的培訓。e-learning課程通過安裝在商店中的專用PC提供。課程涵蓋從基本銷售、客戶服務技能到專用產品和品牌知識的各種內容。DeRodes認為，e-learning「在提高顧客滿意度方面帶來了巨大回報。」　　Nardelli和DeRodes領導下的Home Depot似乎遠離了過去，他們宣稱老基礎設施不能支持公司的新業務和擴展計劃，IT需要更新換代。但是事實上，他們正在做的很多東西，包括信息臺、手持掃描儀和移動訂單系統，都是在繼續執行DeRodes的前任Ron Griffin所構想的計劃。　　適應競爭需要的新IT戰略　　由於過去單個的Home Depots商店負責跟蹤記錄哪些產品銷售了或沒有銷售並決定如何吸引和留住顧客，因此公司在80年代和90年代需要系統幫助經理做出這些決定。為此並為了支持公司的擴張，前CIO Griffin於90年代初引入了一種企業數據模型和一種基於一套可重用軟體部件的應用架構。這些部件代表著不同類型的命令或功能，如庫存檢查和價值變化，這些部件可被插入到新應用中。這種基於部件的應用架構曾使IT部門可以迅速地開發應用，不必重新編寫很多代碼。　　Michael Starr曾任Home Depot應用開發高級經理，現在是軟體提供商Agilisys公司CIO。他說，Home Depot過去總覺得其企業和經營非常獨特，因此如果不經過大量的、費用高昂的、長時間的定製，盒裝應用程式（packaged application）就不能夠為商店提供它們所需要的功能。但是隨著公司的發展，公司自己開發系統的性價比變得非常低。隨著Home Depot的商店遍布市場各個角落，單個商店的銷售增長開始減速。因此，一位前Home Depot副總裁說，Home Depot承擔不起投入的技術和人力。他說：「人們開始看到需要一種成本較低的組織和系統基礎設施。」　　因此，Griffin開始採用一種更多地依賴盒裝應用程式的戰略。1999年，他宣布Home Depot將先在南非，然後在美國和加拿大部署SAP財務應用，來更換其老邁的財務系統。當Nardelli 2000年12月接任CEO時，採用盒裝應用的行動變得更加堅決。2001年11月，Griffin（他援引不披露協議，拒絕接受本文作者的採訪。）宣布說他將於新年第一天離開公司，而他宣布的許多項目，如北美SAP部署、店內信息臺和無線掃描儀，將順延至Nardelli找到繼任者後再實施。2002年初當DeRodes接手IT時，他繼承了Nardelli的事業，實施各項讓公司走上正軌所需要的項目，Home Depot的IT部門開始發生變化。前商店系統經理Allen說，Griffin領導下的IT部門缺少戰略性，更多的是採取被動方式滿足商店的需要。他說，這是受到公司基礎設施和其放任自流的運營限制的結果。　　前運營戰略經理Beasley說：「我認為目前的IT部門更願意進行重大改革和採取更多的措施與業務部門更好地合作。」　　高科技還是深入接觸（High-Touch）　　伴隨著IT部門的轉變，優質服務是由什麼構成的概念也發生了變化。多年來，在Home Depot公司中，優質服務意味著深入接觸式服務――僱員與顧客互動。而現在這意味著自助服務。在老日子裡（Home Depot僱員提到Nardelli之前的時代的說法），如果顧客走進一家商店，希望了解哪兒可以找到排水管固定裝置，僱員將陪著他到貨架去。Simley說，這正是Home Depot為何在商店中沒有什麼指示牌的部分原因。然而Nardelli命令必須安裝大量指示牌。他認為，更好的指示牌是公司迅速引導顧客進出商店的廉價、不需要大量勞動力的途徑，它使那些洞穴式的空間顯得不太令人迷惑，尤其對於那些Home Depot在回應Lowe's成功吸引婦女的努力中試圖吸引的女性顧客。　　Ray Allen說，目前，如果顧客可以自己找到商品（在指示牌的幫助下）並自己掃描它們（在自助結帳系統的幫助下），不必與銷售人員打交道，Home Depot就將得到高分。他說：「服務過去一直意味著我是否能有一位助手幫助我。而現在服務意味著我可以自己幹。」　　但是，自我服務就等於優質服務嗎？Retail Management Consultants的Whalin認為不是這樣。Whalin說：「如果Home Depot的目標是讓顧客無需與店員對話就可進出商店，那麼Lowe's將繼續讓他們感到不安。」　　除了使僱員可以向顧客交叉銷售商品的雙向無線手持掃描儀可能是個例外外，Home Depot安裝在商店中的技術並不能增加個人的接觸。Lowe's目前嘗試在深入接觸方面表現出與Home Depot的差異。紐約州Saratoga Springs市的Lowe's商店的入口上方掛著的一面大牌子上面寫著：「您自己選很多東西嗎？我們幫您裝車。」另一面牌子寫著：「排隊人數超過3人了嗎？我們將再開放一個結帳臺。」　　這並不是說Lowe's沒有越來越多地使用技術。在2003年9月舉行的一次股東大會上，Lowe's宣布它今年將開始安裝自助結帳臺。在2003年中，Lowe's建立一電子產品目錄並通過EDI接口與廠商連接。通過實現接收訂單過程的自動化，該公司說它減少了錯誤和顧客收到訂單的等待時間。　　取得適當的平衡　　Home Depot改進其收益增長、市場份額和股票價格的最保險的途徑是比過去使用更少的店員、更低的開銷，將更多的產品在更多的商店中更迅速地流通。做到這點的能力取決於更高的效率，但是也取決於更好的顧客購物體驗。而更好的商店布局、更多的指示牌以及更明亮的燈光將有所幫助，並且技術也可以提供幫助。儘管Home Depot使用更多的盒裝軟體，但IT部門仍在內部開發大量的應用程式，尤其在Online UPC和發票查詢這樣的面向顧客的技術上。DeRodes說：「我們每幫助顧客一次，顧客滿意度就會增加，銷售額也將隨之增加。」　　相反，顧客每一次想到自己需要找一位知識淵博的人幫助自己但卻找不到，滿意度就會降低。Home Depot需要正確處理的最關鍵的事情是在加強顧客體驗的同時提高效率：而這兩件事總是不能兩全。在Lowe's緊追不捨的情況下，Home Depot的家居修繕努力必須打出一個本壘打。　　巨人之戰Home Depot對Lowe's　　商店數量：1,635家對952家　　開設商店的州數量：50對45　　每周顧客流量：2千2百萬對1千萬　　產品數量：40,000以上對40,000以上　　僱員人數：299,000對147,000　　2003年收入：648億美元對308億美元　　2003年IT開支：3.42億美元對2.75億美元　　2004年IT開支：3億美元對3億美元　　市值（注）：807億美元對417億美元　　網絡：ATM骨幹網加T-1線路對幀中繼網加基於衛星的WAN提供的備份網　　註：截止到7月22日

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