文｜Karakush
圖｜網絡
「如果大象能夠跳舞，那麼螞蟻就必須離開舞臺。」
距離這句話出名，再往前推十年，它的作者路易斯·郭士納還在猶豫要不要接手那頭日後會讓他名鎮商海的大象IBM。彼時的IBM已經連續虧損三年超過160億美元，是沒有職業經理人樂意管的爛攤子。
即便是《經濟學人》這樣謹慎的雜誌，也連發三篇報導直指IBM之不行，其嚴肅程度，堪比如今紫光閣表態，幾乎是蓋棺定論的：
在一個以迅疾的科技變革為推動力的並不斷湧起小型和微型公司的行業中，一家擁有像IBM這樣規模的公司，儘管它組織完善，能夠迅速應變競爭環境嗎？IBM能從急劇下滑的電腦主機市場（IBM正是依靠這一市場賺取了大量利潤）轉向從諸如電腦服務和軟體等這些擴張中的市場份額中賺取利潤嗎？這兩個問題的答案可能是「不」。
當時的主流意見是這樣的，大公司機構臃腫、文化封閉，面對迅速變化的市場，反應不及、轉身不力。而IBM的窘境似乎也印證了輿論對它的審判。
郭士納表示不服。他寫道，大，很重要。因為規模就是槓桿。深度和廣度可以容納更大的投資、更大的風險以及更長久地對未來進行投入。
最終在他功成身退之時，他留下了一個持續贏利、股價上漲10倍的IBM，以及記錄著個中秘辛的自傳《誰說大象不能跳舞？》。
16年後，人們依舊在樂此不疲地用這個比喻形容大公司在大時代的轉機。今年初，羅胖在他的年度演講上說，現在的大象不僅會跳舞，而且還會跳街舞，道出了這個網際網路時代巨頭強者恆強、中小創業者無處成長的現狀。
相比之下，汽車圈的大象似乎才正要開始面對IT產業二十多年前的課題。從特斯拉開始，《經濟學人》的那兩個質問在車壇發酵——
在行業向電動、智能、網聯、共享迅速發生轉變，科技型小/微公司風起雲湧之時，大車企們能應對新的競爭環境麼？他們能從低利潤率的製造行業成功轉型，從出行市場獲得份額賺取利潤麼？
原本尚且遙遠的戰略問題，在政策和螞蟻們的躁動下，變得有些時不我待。包括通用、福特、大眾，甚至今年就連豐田都昭告天下要成為出行公司。你仿佛看到一群巨獸躍躍欲試，卻不知道是要跳街舞還是桑巴，甚至不確定是會出現後直720的精彩表演還是彎彎膝蓋的假動作。
2018年中國市場第一頭宣布要起跳的大象是上汽通用別克。它發布的2018年規劃，大談特談了將圍繞「新四化」進行哪些實幹的變革，篇幅和亮度遠遠超過「即將引入昂科雷」這樣重磅的車型消息。
那麼按照郭士納的經典名言，螞蟻們是不是可以開始準備離場了？
大象們的處境
別克用加粗的七個小標題，高亮出了今年的重點。放在首位的，是「別克藍」。這個在2016年就公布的新能源戰略，第一款產品是全新一代君越30H，不過按照我國的技術標準並不計入新能源車，所以嚴格意義上第一款產品是去年4月推出的增程式混動新車型Velite 5。
為什麼我強調了一下初始時間呢？這很能說明大公司的節奏。我國的新能源大潮從2010年就開始了，到2016年的時候第一批既得利益者比如比亞迪、上汽、北汽的份額和地位都牢固了，別克才開始。
即便如此，別克和通用在國際大公司中仍屬於先行者，並且啟動之後，行動速度和執行力度始終在線。Velite 5上市9個月，去年累計銷量近1500輛，取得了合資車企在中國新能源市場的最佳成績。
然而這個在大盤中僅具有象徵意義的數字遠遠不夠。今年開始，政策從鼓勵向變成鞭策向，雙積分政策將從4月正式實行，並從2019年起實施核算。
新環境迫使不少車企採取了應激措施。於是去年我們看到很多新能源專項新合資，比如大眾和江淮，福特和眾泰，戴姆勒和北汽新能源，雷諾日產和東風等等等。部分組合簡直不忍直視，直教人覺得是上好的白菜被豬拱了，白菜還像戀愛中的少女似的，吼著我們是真心相愛的。
這也是轉身的代價，今天的著急都是為昨天因沉默成本猶豫所繳納的時差稅。至於未來在品控甚至品牌方面或將造成的影響，便是下一任經理人的鍋了。
通用是少數放話要擼起袖子單幹的。去年通用CEO瑪麗·博拉來中國時就明確表態，不會找上汽以外的合作夥伴；而在和上汽通用的溝通過程中，他們也從不露怯，對內部解決積分問題堅信不移。
在我們這些外圍人士看來，簡直就是天方夜譚。去年光是別克品牌全年銷售超過122萬，這也是別克連續第三年突破百萬銷量。而以其在上汽通用系的地位（幾乎佔去六成以上的銷量），今年拾級而上幾乎是必然的。
即便通用從去年開始在傳統燃油車上做調整，引入Ecotech 1.0L/1.3L三缸發動機以降低碳排放值，比如去年已經在GL6和一打朗字輩新車上得到應用，相信今年還會普及到更多車型上。但是，1500臺新能源車的量級都不夠塞牙縫的。
於是今年，別克加碼，將推出兩款全新的Velite車型，包括一款插電混動和一款純電動車；更重要的是，別克提出「別克藍」將面向主流市場。
大的槓桿作用
「別克藍」走向主流可以說是通用大局下的中國試驗。日前博拉女士已經向投資人許諾，2021年通用將在電動車上盈利。雖然她並沒有解釋如何實現，但兩個支點其實相當清晰：技術和中國。
一方面，通用在電動車相關技術上的投資相當兇殘。它有一個專門的電池研究中心，幾乎在2009年破產重組後第一個星期就開張了。
而自從去年賣掉了虧損的歐洲分部退出不賺錢的歐洲市場、轉而投產更高利潤的卡車之後，通用有了更多的資本進行研發。
現在通用有一支超過1700人的電動車「軍隊」，專門從事電池和車輛的工程、設計和研發。這應該是全球最大規模的團隊之一，只有豐田和戴姆勒能出其左右。
從專利申報情況來看，它在包括電解液、電池包裝、電池管理系統、和電池單元冷卻技術等方面都有提升；而為了防止技術滲透而保密的進展據說就更多了。
除了技術儲備，通用已經有一款成熟的產品Bolt EV，並且經過了美國市場的檢驗，完爆了一直以來的假想敵Model 3。這款售價低於25萬人民幣、續航近400公裡的純電動車在去年售出超過2.3萬輛；而Model 3受限於產能去年業績不足2000。
到2021年前，通用還能再把電池組的成本降低三成以上，即每千瓦時的花費將從145刀降低至100刀。以Bolt為例，電池組的成本約1萬-1.2萬刀，佔去售價的近1/3，但三年內就可以降到6000刀。
儘管Bolt還沒有引入國內，但是有消息說馬上就會有的。而根據通用的在華策略，這款產品很可能不會擺在原本的雪佛蘭品牌下，而是換個名頭擺在別克Velite之下——這一點純屬我的猜測。不過Velite 5正是一個先例，它的原型實際上是雪佛蘭的Volt。
果真如此，完全不讓人意外。別克在中國的品牌和市場方面都更具備優勢。去年GL6上市的時候，打出了一個口號非常能代表它長久以來的策略——「懂」。
因為懂，所以GL6年終時幾乎團滅了各路自主MPV；也是因為懂，別克去年還完成了一個更難的事情，就是把自己的單車價格從前年的17.5萬元提到了19萬元，銷量中有一半以上都是中高級別的車型。
能否把在高端化進程上的成功延續到新能源市場，對別克來說是一個新挑戰。目前新能源市場還主要是以政策為導向，如何創造一種需求非常考驗花活。
營銷和渠道以外，我們或許還會看到在生產方面的新動向。根據路透社的報導，有消息人士透露，通用正在和上汽合作降低組裝電動車的成本，甚至在設計專門的電動車工廠，比之傳統車廠更小、更簡單、更高效。不知真假，權且能解釋此前上汽通用的淡定。
2018年的別克，在為2021年的通用鋪設一個兩條腿走路的藍圖：一條是在北美仍舊以傳統燃油卡車、SUV賺錢高額利潤；另一條則是以中國為中心走向世界的電動車產業，並且極有可能由此發展出共享出行業務。
去年，其實別克已經開始上汽通用內部進行了內測，上線了一個叫做「時行」的項目，用別克Velite 5進行新能源車分時共享。在收穫各種好評之後，今年別克將正式和第三方平臺合作，向市場推出新能源汽車分時租賃共享服務。
這項新服務從產品駕乘品質來說，就優於市面上絕大多數的項目；而隨著別克今年內將正式推出的私人帳戶、虛擬鑰匙等基於雲的互聯功能，則會讓其間的共享體驗也變得更細膩智能。
即使用螞蟻的速度來看，別克也毫不遜色。
有原力的大象
去年11月，我在上海大劇院看了一場精彩絕倫的現代芭蕾，被《紐約時報》譽為「如果一年只能看一場演出，必須是這場」，果然不負盛名。它最令人驚嘆的地方是，非常具有想像力地用旋轉的牆壁和門窗切割了舞臺上的時空，然後用優雅而深沉的舞步，跳出了國產劇需要拖拉80多集去說的情愫。
這是別克贊助引進的「別克大師系列」。在扉頁上，我看到了別克市場營銷部部長包曄寫道，這個舞蹈的創新意志，和始終推動別克發展的原力，是一致的，即帶有使命感的創新。
去年別克務了不少「副業」，從寰行中國到十公裡路跑，從張藝謀和2047到成龍和屋託邦，但真正讓我對別克改觀、甚至刮目相看的卻是這個別致的選材和充滿太空情懷的評語，不由得想，這樣的大象動起來，或許很快會讓別人無路可走吧。