整合創新成就快速發展新格局
引言：
賽默飛世爾科技（Thermo Fisher Scientific）是全球分析儀器行業的航空母艦——營業額最大：2007年營業額近100億美金，是排名第二公司的3倍多；產品門類最多最廣——飛世爾科技的產品目錄是業界認可的『實驗室工作者的聖經』；創新最多最快，僅2008年美國匹茲堡會議，其科學儀器事業部推出的新產品就達8個之多，2008年科研開發總投入預計將超過2.8億美金。賽默飛世爾科技有員工3萬多名、全球客戶35萬多家，藉助於Thermo Scientific 和Fisher Scientific 兩個核心品牌，將幫助全球客戶解決在分析化學領域從常規測試到複雜研發項目中所遇到的各種挑戰。
對於賽默飛世爾科技（Thermo Fisher Scientific），中國市場具有舉足輕重的地位和作用；而賽默飛世爾科技科學儀器事業部中國商務運營總監孫建一先生，是賽默飛世爾科技在中國市場業務整合中的領導團隊成員和見證者之一；日前，儀器信息網工作人員帶著「整合、創新」這一話題，拜訪了孫建一先生。
孫建一先生PITTCON2008新品同步發布會上致辭
非志無以成學 非學無以廣才
「古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅忍不拔之志」。曾經的4年北大荒務農、9年國企工作、2年援外、20多年跨國公司的管理經驗，亞、非、歐、美四大洲的工作和生活，道出了孫建一先生的別具一格以及他富有傳奇色彩的人生經歷。
1、艱難歲月的性格鍛造與不斷進取精神
五十年代出生的人絕大多數都挨過餓，受過苦，人們都說五十年代出生的人是「生不逢時」的一代人。正在長身體的時候趕上了「三年困難時期」，等到學習的時候，趕上文化大革命，等到就業的時候又趕上了上山下鄉... ...
孫健一先生對那段浩劫般苦難的日子深有體會：「60年代初，我上小學，當時正值「三年困難時期」，家家糧食都不夠吃，有一次我丟了食堂飯卡，那可是一個月的定量啊。我印象很深是14斤半；丟了這十幾斤糧食可不得了，全家人出去找，但找了一晚上也沒找到。國家關心兒童，放暑假前，每個小學生發了一個生雞蛋。那個年代就是那樣過來的。」筆者能夠感覺到孫建一先生談到那個年代時臉上浮現的淡淡苦笑背後意味著什麼。
60年代末，年僅十六歲、只讀完小學的孫建一同他的同齡人一樣走上了上山下鄉的道路，去了黑龍江生產建設兵團；在艱苦的勞動和生存環境中，磨難煉就了他剛強勤奮、勇於挑戰的性格，也為他後來的諸多成就奠定了基礎。
孫建一從未輕易向命運低頭，他相信機遇只留給那些有準備的人。1973年他被幸運地推薦為工農兵學員並順利地通過考試、進入北京大學西語系英語專業就讀。
孫建一先生回憶到：「當時，沒有任何外語基礎，幾乎沒有任何正式的中學教育，文化基礎很差。唯一的動力是想學，珍惜上學的機會，因為我的同伴們還都在東北「戰天鬥地」。那時，學習也真玩命，給自己定目標，硬著頭皮看書，一天必須讀多少頁、一周必須讀多少本書。」「那時「四人幫」還在橫孽，很多外文書被標為「反動」或「資產階級」的，只能偷偷地從老師那兒借。由於經常要「鬧革命」，像「批林批孔」，「反擊右傾翻案風」和「開門辦學」，真正讀書的時間很少，因此把能擠出來的時間都用於讀書，熄燈後打著手電筒看書很普遍；就連乘坐公共汽車也看書。那時的公共汽車不像現在這麼亮，就車門口有個小燈，我就靠在門邊上搖搖晃晃地看。」說到這裡，孫建一先生笑侃到：「不過說也奇怪，就這樣我也沒把眼睛看壞，視力一直都正常。」
1977年，北大畢業後，孫建一先生被分配到北京分析儀器廠任翻譯，先後歷任外經科科長、計劃科副科長等職；期間，孫先生被派到奈及利亞做援外工作。
「在奈及利亞工作期間，我的英語水平有了突飛猛進的進展。當時，國內一周六天上班，我在奈及利亞一周只上五天班，早上八點半上班、下午三點半下班。有大量時間讀書，那段時間的積累對我日後的發展大有幫助。」
回國後不久，北京分析儀器廠開始從國外技術引進的工作。孫建一先生參與項目談判和翻譯工作。這段經歷，使他能夠廣泛接觸並學習分析儀器知識，了解行業的狀況，逐步由外行轉變成內行，也為今後他在分析儀器領域有所作為奠定了堅實的基礎。
2、學習先進管理理念，感觸中西文化差異
在北京分析儀器廠的九年中，孫建一先生兢兢業業、刻苦學習、鑽研業務，並不斷的充實自己；正值當時個人事業發展處於上升期時，他並沒有安於現狀，而是選擇去美國耶魯大學讀MBA。
「當時去美國讀書也是要考試的，我是學文科的，理科科目全部都是自學的；但是我通過了在美國使館文化參贊處的考試，拿到了耶魯大學MBA的全額獎學金。去年我還回了耶魯大學，參加了管理學院87級20年同學聚會並參加了「關於全球化的影響」的研討。
「初到美國，接觸到的都是「新」事物，在國內聞所未聞的，比如信用卡、保險、支票等，我都完全沒有概念。印象深刻的一次，老師講解市場價格策略，提到shampoo（洗髮香波）與conditioner（護髮素）的關係，這些現在看來很平常的日用品，都令我費解；因為中國七十年代的洗滌用品很單一，大多數人用的是燈塔牌肥皂和海鷗牌洗髮膏，自然難以理解類似shampoo與conditioner、咖啡與咖啡伴侶、黃油與人造黃油的關係。」
孫建一先生稱，當時雖然自己做了九年翻譯，沒有語言障礙，美國老師講的也能聽懂，但由於對文化背景和語言環境不了解，就不解其義。孫先生為筆者舉了一個例子：「就像我們跟美國人說『草船借箭』一樣，他們可能聽得懂這四個字，但真正含義他們不理解，要給他們講明白可能需要兩個小時。類似的困難很多，只能努力一點點學起。」
耶魯管院的MBA學習經歷無疑又是孫建一先生挑戰自我、不斷進取的又一新的裡程碑。他在那裡吸收了先進的管理理念、市場戰略經驗等等。大量的實戰案例使得他在今後的整合創新之路上應對各種問題都遊刃有餘。
蔣文康先生、孫健一先生陪同金國藩院士參觀Thermo Fisher 上海總部
整合艱難百戰多 強強聯合圖大業
孫建一先生，於八十年代中期獲得美國耶魯大學MBA學位，此後近20年的國企與跨國公司的管理經驗中，先後歷任北分廠、惠普、安捷倫公司要職；2004年，孫建一先生選擇了自己職業生涯的又一個新起點、新挑戰：加入了賽默飛世爾科技集團（當時稱熱電集團）任科學儀器事業部中國商務運營總監。
孫建一先生，作為世界級的跨國分析儀器公司在中國整合運動的最主要領導者和實踐者之一，全面歷經了賽默飛世爾科技（包括其前身——原熱電集團）在中國市場業務整合的艱辛過程；因此，「整合」自然是這次筆者採訪孫先生的最核心話題了。
1、多品牌各自為政，統一刻不容緩
賽默飛世爾科技（Thermo Fisher Scientific），其前身是由富於創業精神的希臘移民George N. Hatsopoulos博士在1956年在美國創辦的熱電集團（Thermo Electron），公司並於1967年在紐約證券市場上市；在此後的數年間，熱電集團歷經250多宗購併、多達40多億美元的年銷售額， 1999年的熱電集團是由24家上市公司組成。
當筆者問及收購的資金來源時，孫建一先生說：「金融學有一個術語叫Leveraged buyout（LBO槓桿收購，通過槓桿作用融資收購全部控股權），是企業兼併的一種特殊形式，其實質在於舉債收購，即以債務資本為主要融資工具，通過目標公司的大量舉債來向股東購買公司股權，而這些債務資本大多以被併購企業的資產為擔保而獲得。它主要是運用財務槓桿加大負債比例，以較少的股本投入（約佔10%）融得數倍的資金，對企業進行收購、重組，使其產生較高盈利能力後，以俟機出售或進行經營的一種資本運作方式。買方若向銀行大量融資取得現金，來支付價款給賣方，與買方支付現金是一樣的。而LBO的特色就在於，買方收購股權的資金，主要系以目標公司的各種資產作抵押，由目標公司向金融機構及其他來源貸得，而買方只支付一、兩成的現金。因此，在作業上，可先以保證本票（promissory notes）及過渡性貸款（bridge loan）作短期融資；之後，再改為由目標公司發行長期的優先債務、居次債務、募集資金認購特別股及普通股。從一個側面上講，如果一個公司的現金流很高，就很可能成為被收購的對象。」
更多出於經濟目的的兼併、未經整合的幾百多宗收購、各自為陣的眾多品牌、產品結構的五花八門、亟待瘦身的龐大組織，突然間使上世紀末的熱電集團的「收益不再增長、股價亦未見攀升」，董事會開始重新審視了公司戰略，把未來業務專注於儀器設備，並積極尋找能夠完成公司整合、重構與經營工作的合適人選；2000年，Marijn E. Dekkers博士出任熱電集團CEO。新的領導團隊上任後，首先統一了品牌——「Thermo」，把公司戰略定位於為實驗室分析與在線檢測服務的分析技術結合；調整了產品布局，將與此無關業務出售轉讓，同時收購與公司目標互補的技術和產品；集中投資於關鍵技術和產品的開發，注重快速增長的生命科學和藥物領域以及新興市場——中國、印度和前蘇聯東歐各國；在內部加強企業文化的建設（4I）（Integrity、Intensity、Innovation、Involvement正直、熱情、創新、參與），推行PPI（實際過程與改進），生產上推行 Lean生產製造（精益化流程管理）。
就在2006年年底，原Thermo的全新時代隨著Thermo與Fisher的合併而開闢，史上最大的分析巨無霸——賽默飛世爾科技（Thermo Fisher Scientific）產生了，由Marijn E. Dekkers博士出任新公司的全球總裁兼執行長。
孫建一先生評價到：「原Thermo的優勢在於儀器與技術創新，而原Fisher試劑、消耗品以及在歐美市場深受歡迎的整體『一站式』服務模式，兩者的併購，更大意義上來說，是業務優勢互補的合併。」
2、二十餘載管理經驗，「巨無霸」整合最佳人選
提起曾經的整合經歷，孫建一先生不無感慨地談到：「整合實際是重大的組織變化。我經歷過幾次不同程度的組織變化，第一次經歷是在HP的時候，從北京到深圳建工廠。大部分經理和主要技術人員是從北京過去的，還有部分來自香港和新加坡。而工廠的技術人員和工人大部分都是從當地招的。當時的情況有『飛鴿』與『永久』的關係，有中外的關係，也有白領和蘭領的矛盾。能夠把大家凝聚在一起，建立有凝聚力和活力的團隊，並得到出色的結果是一件很有意思和有成就感的工作。」
「第二次經歷是從深圳到上海創辦合資企業。公司當時就設在合資夥伴的廠區內。 人員95%是上分廠來的，產品80%是上分廠過來的。這是一個很大的挑戰，不但是企業文化，經營理念和工作方法有巨大的差異，而且短期內要獲得財務上平衡的壓力則更大。當時同樣的產品，都是1120氣相色譜。沒有改設計，但是我們做的產品質量卻能比老上分廠做的質量好。合併前原上分的質量檢驗員有20多個，而惠普上分這邊一個都沒有。我們給員工充分的信任，員工的積極性被調動起來了，對工作非常負責任，自己檢查自己，產品質量自然就提高了。開始一段時間銷售人員完成任務還很困難，但後來銷路自己就打開了，因為我們的產品質量好，口碑好，售後服務也好。原上分廠的DSO（days sale of outstanding回款期）要超過200天。很多時候是先開票、交了稅，但款還沒有收回來，現金流周轉很困難。我們接手後，把DSO降到70多天，後來又在一年之內降到50多天。當時我們的董事長是上海電子儀表局局長張立平，他曾經對老上分廠的領導說：『同樣情況，同樣產品，為什麼人家合資公司就能做到，你們就做不到？』」
「第三次大的組織變更是1996年底我回北京負責工作，當時正趕上亞洲經濟風暴、中國經濟衰落的時候，分析儀器部整個中國的業務只有兩千萬美元。在2001年，其銷售額超過了五千萬美元。期間，經歷了整體戰略計劃的從無到有，售後服務基礎建設的重新整合過程。在2000年，面對如何應對快速增長的中國市場，當時的領導團隊做出了決定，所有經理重新競爭上崗， 建立以客戶為導向的組織。」
孫建一先生談及這些經歷時不斷地強調「人」的因素，當問及這幾次組織整合經歷總體感想時，孫建一先生說：「這幾次整合過程碰到的問題都非常像，最大相似點就是變化，其中最難的就是觀念的變化和人的變化。任何整合的問題，關鍵不在技術，在人。」
在中國科學儀器行業能有孫建一先生如此豐富經歷的人寥寥無幾。2004年原Thermo在中國的整合從本質上來講還未真正開始，急需像他一樣的管理人才來掌管大局。而且孫建一先生的個性決定了他加盟原Thermo的必然性，他喜歡不斷接受新挑戰，嘗試新的管理模式。
「我於2004年正式加盟原Thermo。當時熱電集團的CEO Marijn E. Dekkers博士到北京來，與我有一次談話，他問我很多問題，其中最主要的一個就是外界如何看待當時的Thermo。而我談的內容正是他想要聽的。當時Thermo在中國整合已經做了一段時間，但離公司的設想還差距很大。2004年之後才真正從實質上將各個獨立的「辦事處」整合在一起，把整個的框架搭起來，這個過程並不容易，比我想像的時間長。」 孫建一先生向筆者介紹起自己在「原Thermo之中國整合」的基本情況。
孫建一先生在2008科學儀器發展年會上做報告
3、困難永遠超乎想像， Thermo Fisher中國整合進行時
孫建一先生出任當時的Thermo集團科學儀器事業部中國商務運營總監後，首先解決的問題還是人的問題。當時的Thermo 科學儀器部有其名，無其實。實際業務都是四個辦事處獨立運作：ARL、尼高力、菲尼根和TJA，各自對應相關的生產廠並各自有一套獨立的財務系統。
「以前每個辦事處人少，自負盈虧，自己說了算，都是諸侯。整合後很多事情要通過集中的職能部門，多了層『領導』，大家覺得不適應、不方便；這種隔閡觀念是最大的一個阻礙，我認為這是對我從HP文化到原Thermo最大的一個變化。HP有一套完整的組織和運作模式。在併購時，通常是被兼併的公司接受並融入這套系統，比較容易整合。而Thermo則不同，併購的品牌個個都是其領域內的大哥大，要想轉變他們的觀念談何容易。剛進Thermo時，我的構想是：04年是整合年、05年是發展年、06年及以後是高速發展年。但實際實施進度比我想像的慢。2004年用了全年的時間整合後臺支持部門，我們先從人事、財務、和儲運這三部分整合。緊接著統一了市場組織和售後服務體系。首先把客戶服務系統的客戶端都打通，在上海建立了客戶體驗中心-應用支持，客戶培訓和產品體驗。然後將售後服務的支撐架子做起來，比如庫房、零配件供應等合起來，再把原來沒有的800免費服務熱線、用戶投訴系統、用戶反饋系統等等逐漸建起來。再利用上海和北京辦公室搬家的契機，讓大家能夠坐在一起。」
孫建一先生將他對整合的構想及實施情況娓娓道來，提到整合就不得不提色譜質譜部中國區經理裴立文先生，他在2005年加入原Thermo。色譜質譜部的前身是原菲尼根辦事處。菲尼根品牌一直是質譜界領先技術的代表。質譜市場正經歷歷史上最好的發展時期。可惜的是當時一些人不願意接受變化，隨後離職了。對於一個人數不多的團隊，當時給整合帶來了很大的困難。裴立文上任後承受了很大的壓力，進行了人員結構上的重組，為原Thermo整合做出了突出的貢獻。
孫建一先生是這樣評價的： 「裴立文是很強勢的人，是個能打硬仗，啃硬骨頭的人。有獨立和明確的想法，業界經歷、閱歷都很豐富。他在上海華東師大讀書時一直是班長、學生會領袖，後來到中科院矽酸鹽研究所，又是中科院青年科學家組織的頭領。那時候他搞X螢光的研究，在美國的National Bureau of Standards（國家標準局）工作過一年。他有去MIT（麻省理工學院）讀博士的機會，但他沒有去，而到了HP做售後服務工程師，後來又負責銷售工作，當過人事經理，各方面工作都做的很出色。他對攻克難關很有興趣。當時在HP他挑了個最差的地方——西南和西北，開拓市場。當時這兩個地區全是代理在做，業績不是很滿意。在他的帶領下，銷售額2年翻了3翻。當時他解決了最棘手的代理商問題，非常艱難，當時我記得西安的一個代理商勢力較大，甚至用威脅他生命的條件與之抗衡，但他一點兒都沒有讓步，最後事情解決的很圓滿。裴立文管理惠普上分銷售和市場時，做的非常漂亮。他與代理商建立了相互誠信的規矩，有獎有罰，採用末位淘汰制。將近30個代理商縮減到十幾個。 銷售額上去了，回款期降下來了。他做了件很多人認為是不可能的事。」
裴立文到了當時的Thermo就著手「整合菲尼根」，這無疑又是「一塊硬骨頭」。他剛到任，就有一些人提出辭職。裴立文是不怕難的人，越是困難越是頂著上。第一年辛苦極了，可到2006年問題更多，積累多年的一大堆售後服務問題冒出來了。按照常理，客戶的需求永遠應該放在第一位，但是他發現很多問題不是一天兩天能解決的，很多都是歷史遺留問題。不迴避的說，以前菲尼根的售後服務不盡人意，很多用戶也是這樣反應的。整合後，裴立文分別去拜訪各領域的用戶，並許諾一年後要讓整個售後服務系統有大的進步。一年之後，在2006年春節客戶會上，許多用戶表示看到了Thermo售後服務確實有非常大的變化。現在的賽默飛世爾科技更建立了強大的Call Center-客戶服務便捷的界面，同時全面跟蹤調查客戶對售後服務的反映，以不斷改進服務質量。對售後服務人員也採取「客戶首問責任制」的方法，誰跟用戶第一個交流，誰就要負責到底。
Call Center對每一個用戶電話都有記錄，售後人員上門解決問題後，Call Center 會及時回訪客戶對服務的滿意度。這樣本質性的轉變，極大的增強了客戶對賽默飛世爾科技的信任，並為銷售額的增長提供了有力保障。
關於Thermo Fisher的整合過程，孫建一先生有個形象的比喻：「在快速行駛的車上換輪胎」。在整個整合過程中，中國區的業務只有在2006年呈現1%負增長，而2007年的業務增長則超過30%。整合之前Thermo Fisher的銷售模式以代理為主，20%直銷，80%代理。整合之後則以直銷為主，70%直銷，30%代理。銷售區域根據客戶分布和市場增長潛力劃分。珠三角、長三角、環渤海三大經濟圈則是重點。在沿海地區主要採用直銷模式，因為用戶比較密集，用戶要求直接與廠商溝通。西北、西南情況稍複雜一些，對於高發展、高增長地區採用直銷，對於大面積、低密度地區為了實現快速的用戶響應，選擇與當地經銷商合作效果更佳。
「2006年的整合力度最大，但經過整合，2007年我們的業績突飛猛進的增長了。我對整合的理解有三點體會：一是解決人的問題，二要解決結構的問題，三要有耐心。解決人的問題不是一下就能轉變的。現在表面上看來，我們的困難期已經過去了，但是要「穩定、持續」並不容易。這個問題才是我現在真正的挑戰。做為全球經濟的重要組成部分的中國經濟正處在高速增長期，地位也越來越重要。怎麼去判斷全球經濟增長的需求，進而使全球化的產品適應中國的發展，這也是我現在關注的問題。」儘管賽默飛世爾在中國的整合已經取得了不小的成就，但孫建一先生依然不敢掉以輕心。他不斷呼籲總部能夠對中國的市場更加重視，希望總部能夠對賽默飛世爾科技在中國的發展給予更大的支持。
Thermo Fisher在BCEIA2007的展臺
科技創新領頭雁 促中國儀器發展
當今世界科學儀器舞臺上活躍著一批像賽默飛世爾科技這樣的跨國儀器生產企業，它們不僅左右著行業的發展，而且成為各國科研領域的支柱。跨國公司擁有巨額資本、先進的生產技術、現代化的管理手段和世界銷售網絡。改革開放後，中國一改過去閉關自守政策，既引進外資也開展中國經營，逐步融入世界經濟體系。對跨國公司的技術創新吸收引進，對於我國儀器市場的發展，建立以企業為主體的技術創新體系，發展高科技，實現產業化，更好地利用外資和開展跨國經營具有重要的現實意義。
1、跨國公司技術創新、生產工藝發展對中國儀器行業的衝擊及推動
賽默飛世爾科技、Agilent、島津等跨國公司每年在新技術研發和生產工藝的改進方面的投入相當可觀。例如，賽默飛世爾用於研發的費用佔其全球銷售收入的7%（約1.5億美元），用來尋求更好的研究基礎，研發一代又一代領先的產品。
Thermo Fisher在設計產品時，尤其注重客戶的應用環境，儘量使產品設計人性化，使用便利、高效率、流線型，與工作環境、實驗室環境相適應。這些先進的科研技術以及生產工藝，生產出卓越的儀器設備，這給中國的儀器生產企業帶來了不小的衝擊，使中國的國產企業步履維艱。但是，不能否認一點，在衝擊的同時，國產儀器企業亦當吸取這些外來的先進技術工藝，完善自身的不足，對國產科學儀器產業的發展亦有一定的推動作用。
「賽默飛世爾主要的競爭優勢是創新能力，憑藉技術創新，賽默飛世爾的技術不僅在生命科學，在製藥、食品、環保、石化等領域都有非常廣泛的應用，贏得了廣闊的市場。比如賽默飛世爾科技推出的靜電場軌道阱（Orbitrap）質譜儀，是二十年來質譜技術發展的革命性突破，它的性能可與傅立葉變換離子迴旋共振質譜FT-MS媲美，而它的價格尤其是運行維護成本則幾乎達到了普及型儀器的水平，所實現的性/價比是其他同類儀器所望塵莫及的。這無疑是質譜基礎發展、及工藝創新上的又一裡程碑。該產品一舉奪得了2006年的Pittcon金獎（Gold award at Pittcon 2006）和2006年的百名世界研發精英獎（R&D 100 award for 2006）。
再如榮獲由「Instruinent Business Outlook（IBO）」雜誌頒發的2006工業設計金獎的iCAP 6000系列ICP發射光譜儀，在這款儀器的分光系統設計方面，Thermo Fisher 第一次採用了整體結構鑄件以保證各組件的精確定位，同時，可靠的機械強度對於獲得出色的光路系統的長期穩定性也是非常必要的。此外，全新設計的「即插即用」半可卸式炬管保證了與氣路的自動連接以及與光路系統的自動校直。傳統的方法做一個新品，要經過初試、批試、再進入批量生產。iCAP就把這個過程省略了一步，採用大量的計算機輔助設計，鑄造層控制薄度，整個硬體的應力、結構穩定性等。整體鑄造技術要求非常高。」孫建一先生向筆者簡單例舉了賽默飛世爾科技的產品技術、工藝創新的典範。
2、跨國企業先進科學的管理方法促進中國企業發展
由于越來越多的跨國企業進入中國，在引入國外先進理念的同時，也必將帶動其在中國本土企業的發展和普及。此外，隨著很多中國企業的成長，其規模逐漸擴大。對生產流程的管理也會隨之產生新的需求。
「我們推行PPI（實際過程改進）和Lean生產製造（精益化流程管理），把質量的觀念融入各個生產環節中，並在第一時間改正質量問題。在工廠車間的硬體儲盒下有電子稱，硬體用完了，電子秤的重量減了，信息直接傳送到硬體製造商。中國本土企業過去的思維受蘇聯大而全模式影響較大，什麼都要自己造。上海發展快，和長三角密集的製造業和外協合作的傳統有很大關係。源自豐田JIT的精益化流程不僅協調了生產社會化，降低了總的庫存和生產成本，其主要的好處是，一旦有質量問題馬上就能發現。我們以最終客戶需要的產品來檢測質量。而不是像以前按批生產的方式，必須等到一批產品生產出來了，才能檢測出問題。這樣再修改某個部件的錯誤，無疑加大了成本。」
豐田的管理模式是基於戴明的全面質量管理的理論。威廉•戴明是當代國際最著名的質量管理大師，他主要思想「管理十四要點」構成了質量管理理論的主要思想理念，其中第三條強調要有一個從一開始就把質量造進產品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產品質量。他認為質量是設計出來的，而不是製造出來的。豐田汽車用低成本取得高質量的法寶是塔古奇設計方法，塔古奇博士（Genichi Taguchi）進一步發展了戴明的理論，把全面質量管理推進到了設計階段。創立了強勁設計（Robust Engineering）和實驗設計法（Design of Experiment）。
「1987年我在HP接待國內的專家參觀HP工廠。當時HP第一個用鑄鋁做真空腔，用石英玻璃做雙曲線四級杆。而傳統儀器的真空腔都採用不鏽鋼材料。為了保證密封性好，有的甚至用整的不鏽鋼塊掏空，成本很高。當時專家們目睹鑄鋁做真空腔的工藝，覺得不可思議，還仔細看看有沒有氣眼兒，會不會漏氣。現在國內的一些企業也已經掌握了先進的技術，普析通用已經用鑄鋁做腔體了。但在當時確實是技術領先的。」
跨國公司在中國建廠，把先進的生產管理理念帶進來，對中國基礎工業的要求也是國際性的要求。賽默飛世爾科技稱他們是「中國製造，世界品牌」。這樣也帶動了國內一些相關工業的蓬勃發展。孫先生談到他92年在深圳時跟供應商談TQRDC，很多人都不解其意。隨著發展速度的加快，跨國公司的管理理念也逐漸被國內企業學習借鑑。（完善的「TQRDC」服務，即T技術支持：從客戶選型到完善設計等提供全力支持；Q質量保證：公司承諾所提供的產品為正品和合格品，如有產品有缺陷，公司將在第一時間予以更換；R 快速響應：效率影響到很多方面，我們將儘快對您的要求答覆是否可行；D 較短的交貨周期：公司對大部分產品都準備一定量的庫存，縮短交貨時間，客戶如能提供具體備料計劃，接到定單即發貨；C 有競爭力的成本：本著與客戶長期共同發展的理念，以非常有競爭力的成本合作。）
「包括賽默飛世爾科技進入中國之後也帶來一些好的管理模式。一些本土企業經營方式的改變，是跟這些因素有關係的。我們的技術創新和管理經驗在行業內有一個樣本作用。我非常敬佩那些國內敢於創新的民營企業，他們改變了中國分析儀器的基本構架。他們用很樸實的方法，實際上衝擊了這個市場。」孫建一先生將自己對技術創新、管理經驗的理解加之生動的實例做了深入的剖析，使筆者看到跨國企業進入中國後為中國本土企業帶來的積極影響。
編者後記：
每個人的經歷都可以看作一本書，或悲或喜，或平淡或曲折。孫建一先生的經歷，是一本厚重的書，也許不能算完美，但堪稱傳奇。在他自己書寫的篇章中，處處可見勤奮努力、不斷進取。敬業、樸實、低調，這是中國儀器界叱吒風雲人物孫建一先生給筆者留下的最深刻印象。他從不安於現狀，不斷挑戰自我，這種精神值得我們學習。賽默飛世爾科技的整合看似天衣無縫，但要持續穩定的發展還需要包括孫先生在內的賽默飛世爾人堅持不懈的努力。祝願賽默飛世爾科技能夠早日順利渡過整合後的磨合期，堅信有像孫先生這樣出色的領導團隊成員，這支「巨無霸」定能在不久的將來創造更輝煌的成就。
採訪編輯：楊旭