投稿來源：於見
隨著移動網際網路的發展、技術的進步以及人們對精品內容付費意識的增強，在線音頻市場在近些年實現了快速的發展。以喜馬拉雅、荔枝FM、蜻蜓FM等為代表的在線音頻平臺大力發展音頻知識付費，引領了移動網際網路時代下的「耳朵」經濟。
根據艾媒諮詢發布的《2019中國在線音頻市場研究報告》顯示，2018年中國在線音頻市場用戶規模已經達到4.25億人，增速達22.1%。預計到2020年，中國在線音頻用戶規模將達到5.42億，市場前景非常可觀。
在此背景下，在線音頻市場的競爭愈發激烈，湧入賽道的玩家越來越多，隨著行業內各大平臺相繼喊出「上市」的口號，一場有關在線音頻行業「第一股」的爭奪戰正進行的如火如荼，這也預示著業內將出現一輪聲勢浩大的「洗牌」。
喜馬拉雅、荔枝FM後來者居上，蜻蜓FM略顯失意
在一眾在線音頻平臺中，對於最早發力在線音頻市場的蜻蜓FM來說，它可能是為數不多的這股「耳朵」經濟熱潮下的失意者。過去早早坐上行業龍頭交椅的蜻蜓FM近年來似乎有些「疲憊」，行業地位面臨掉隊的窘狀，與之疲態對應的是競爭對手在快馬加鞭地奔跑著。
在頭部玩家中，2019年底喜馬拉雅已啟動Pre-IPO融資，融資額預計約為3.5億美元。與此同時，喜馬拉雅還將謀求2020年赴美上市，初步計劃融資規模在5-10億美元之間。
荔枝FM已經向美國證券交易委員會(SEC)提交了IPO申請招股書，荔枝計劃通過IPO的形式募集1億美元資金。而在隨後更新的招股書中我們可以看到，2018年荔枝FM總營收達7.99億元，同比增長76%。2019年上半年它實現營收4.86億元，毛利1.4億元。2019年第三季度荔枝實現單季度收入約為人民幣3.3億元，同比增長72%。
不管是喜馬拉雅還是荔枝FM，它們目前所取得的成績顯然還是值得稱道的。
而反觀2011年就已經成立的蜻蜓FM，除了在2018年它曾透露過計劃2-3年內上市的計劃之外，如今有關蜻蜓FM上市的聲音已經鮮有耳聞。並且在2017年獲得由百度和微影資本領投的10億元E輪融資之後，它對競爭對手們的資本進攻也並沒有達到成效，最終眼看著喜馬拉雅和荔枝FM一路向前。
視線回到在線音頻市場爆發的起點，在蜻蜓FM早早創立之後，2013年喜馬拉雅、荔枝FM等大量音頻平臺的相繼誕生開啟了在線音頻市場的熱潮。
而在那時，早前成立的蜻蜓FM已經領跑兩年，它從2011年9月成立之後，就迅速聚合起國內外3000多家電臺高速發展。背靠PGC(專業生產內容)模式，蜻蜓FM在之後逐步邀請傳統電臺主持人、意見領袖和自媒體人入駐平臺，靠著自己的先發優勢，成功在市場上佔得一席之地，在行業中率先積累了一批千萬級用戶。
2013年3月，與蜻蜓FM發展模式大不相同的喜馬拉雅上線了，它選擇了UGC(用戶生產內容)的模式作為起步。UGC生產模式讓草根主播擁有了自下而上的發展空間，且提供了豐富的內容品類。這是喜馬拉雅後來擁有海量音頻內容的基礎，此舉幫助它與定位為傳統網絡電臺的蜻蜓FM形成差異化特色。
隨後，荔枝FM、多聽FM、考拉FM等多家在線音頻平臺相繼誕生，行業競爭愈發激烈。與此同時，在線音頻平臺的發展模式與內容也經歷了較大的變革，從早期的電臺模式發展到綜合性音頻平臺，從一開始的單向收聽到兼具學習、交友、娛樂的多功能平臺，在線音頻平臺還實現了從填補碎片化時間轉變為耳朵經濟的多維升級。
也正是在發展的過程中，原本領頭的蜻蜓FM逐漸掉隊。2015年，蜻蜓FM和喜馬拉雅用戶先後破兩億。此後，移動電臺在版權、主播資源、渠道、硬體等方面競爭逐漸加劇，蜻蜓FM因為組織內部的問題以及行業洞察誤判等，被喜馬拉雅反超。
根據易觀發布的相關報告顯示，2015年度喜馬拉雅、蜻蜓FM、考拉FM和荔枝FM這四家平臺佔據了整個在線音頻行業80%以上的份額。緊接著，荔枝FM作為後起之秀，在很長一段時間裡，保持著行業老三的位置。
到了2018年，荔枝FM憑藉「直播」突圍，迎來了平臺發展史上的轉折點。2019年，蜻蜓FM已經被喜馬拉雅和荔枝FM兩家後來者超越。艾媒諮詢數據顯示，2019年第一季度喜馬拉雅、荔枝FM、蜻蜓FM三家主流在線音頻平臺活躍人數分別達到8955.2萬人、3589.1萬人和3204.3萬人。至此，蜻蜓FM的掉隊已經成為無可奈何的事實。
蜻蜓FM的一把雙刃劍：PGC(專業生產內容)模式
與其他高速發展的UGC模式在線音頻平臺不同，蜻蜓FM的PGC模式保證了平臺音頻的內容質量，用戶能夠高效獲得更有價值的信息，這是蜻蜓FM的核心優勢所在。數據顯示，蜻蜓FM目前已經籤約包含名人大咖、電視電臺主持人、素人主播在內的10萬名專業主播。
隨著「耳朵經濟」市場愈發成熟，高質量、精品化的音頻內容逐漸成為行業的一股潮流之一，越來越多的用戶也的確會願意為品質服務買單。
但是，蜻蜓FM卻陷入了尷尬的處境。平臺上的大V們越來越紅，但帶給平臺的收益卻遠遠達不到平衡。而PGC模式下的蜻蜓FM對大V們的依賴與日俱增，沒有大V就沒有流量，沒有流量就沒有變現的能力、嚴重缺乏自身造血能力，這對平臺的商業模式構成了很大的挑戰。
以平臺上推出的《矮大緊指北》、《蔣勳細說紅樓夢》、《局座講風雲人物》、《老梁的四大名著情商課》等大咖節目為例，這些節目的播放量紛紛過億，高曉松、蔣勳、梁宏達、張召忠也被稱為蜻蜓FM的「四大金剛」。
但是在這種合作模式裡，掙錢的是大V，虧錢的卻是平臺。就像一位蜻蜓內部員工曾經透露的那樣，長期和蜻蜓FM合作的高曉松，平臺平均每年要向其支付數千萬元費用用於購買內容，並承擔數千萬推廣費用。但是獲得的收益有多少呢?「連成本的四分之一都達不到」。
而反觀主推UGC模式的喜馬拉雅，平臺上的生態鏈構建就比較完善，用戶既是平臺的創造者也是擁護者。平臺既有大V也有眾多草根，內容上不會特別依賴大V，有更多的變現方式。
另外，從蜻蜓FM頭部IP的節目中也可以看出，它主打的不是知識付費，而是人文類的內容。這是蜻蜓FM的一大特色，也是其盈利能力不強的一個原因。
像得到、樊登這一類知識付費平臺有著自己精準的「知識導向」用戶群體，且大部分為付費用戶。而蜻蜓FM平臺則相對缺少付費場景，即使用戶能夠獲得獲得豐富樣態的內容資訊，但是他們並沒有被培養起很強的付費意識。
顯然，依靠PGC模式起家的蜻蜓FM已經失去了它的先發優勢。