從13.7個小時到5.8個小時，美國新墨西哥大學醫院（University of New Mexico Hospital）將候診患者從急診室到病床的等候時間縮短大約一半。2015年3月至2016年10月，該院耗時一年半左右實現這一突破，背後依靠的是數字工具。
在新墨西哥州，新墨西哥大學醫院擁有州內唯一的一級創傷中心（Level I trauma center），每年接診病人超過9.3萬。為了應對大批患者，該院首席醫療官艾琳•阿格斯蒂尼（Irene Agostini）引入數位技術，代替人工，自動跟蹤患者和病床，管理就診流程；改善醫療服務的同時，也提高了院內設施的使用效率。
這其中有什麼奧秘，聽艾琳•阿格斯蒂尼是怎麼說的：
問：採納數位技術進行管理之前，新墨西哥大學醫院面臨哪些挑戰？
阿格斯蒂尼：在此之前，病房樓裡的大局無人掌控。我們每天到處救火，為此被迫放棄部分手術，急診科每天身處水深火熱之中。
整個醫院都有危機感。有的病人不得不到外地就醫，或者乾脆拖著不治病。因為照顧不好病人，所以醫生也有情緒。我們病房使用率不低於95%，如果算上急診和轉診病人，我們就是在100%超負荷運營。
問：你如何帶領醫院大幅縮減病人的候診時間？
阿格斯蒂尼：我們用軟體進行了全面分析。在病人轉診方面，凡是不夠好的，我們都做了改進，主要是病房維護以及轉診護理。
雖然聽起來很簡單，實際並不是這樣。病房維護涉及收發傳真和接聽電話，有條不紊的病房維護工作能讓病人更快地分到病床。
現在，醫護人員使用手機輔助工具來轉診病人。只要有一張病床打掃乾淨，清理出來，我們就儘快把別的病人帶進去。這需要非常小心，如果急診科過於擁擠，也會加重病人病情。儘快把病人接到病房裡來還能改善患者安全。
問：如何讓醫護人員支持這套數字工具並參與其中？
阿格斯蒂尼：加強溝通，並確保溝通順暢。整個過程也非常透明。每周7天，技術服務供應商有4天要來醫院進行溝通。
以往，各個護士團隊單打獨鬥，拖延時間可達幾個小時。我們意識到，必須讓每個員工知曉醫院的全局。病人即核心，這一觀念已經深入到醫院的文化當中了。
問：擔任首席醫療官期間，您最引以為傲的是什麼？
阿格斯蒂尼：病人流程管理項目，以及該項目建立起來的醫院文化，讓我最為驕傲。現在，外科醫生不必擔心取消手術。醫院體系從瘋狂地被動反應轉變成主動關懷，也給醫生提供了更多支持，讓他們更好地服務患者。
距離完美，我們相去甚遠，我們才剛剛起步。
問：用幾個字簡單概括您的領導策略，您會怎麼說？
阿格斯蒂尼：我的領導策略非常直接。不準胡鬧，公平公正，坦誠布公。為人誠實，說真話，才能贏得別人的支持。我做了大量1對1的溝通，以此了解大家。我手下成百上千的醫生們都了解我。識人最為關鍵。
原文來源：Becker’s Hospital Review
原文標題：The beginning of a journey — how UNM Hospital's CMO cut ER wait times in half
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