來源：全景財經
2009年上市的海大集團，從事的是在外人看來「土得掉渣」的飼料產業，以至於在A股那個醉心於概念炒作的年代裡，公司上市之初的60億市值都顯得有些「高估」。
站在10年後，如今的海大集團讓許多人刮目相看。逾500億市值，超過420億元的年營收，14億多元淨利潤，而且仍以兩位數的增速快步向前……海大集團跑出了令行業望塵莫及的速度，目前已經坐上國內飼料行業第二把交椅，也成為A股市場為數不多的真正為投資者創造價值的白馬股。
為了探究海大集團高速成長的秘訣，證券時報「上市公司高質量發展在行動」採訪團實地走進海大集團，證券時報常務副總編輯周一與海大集團董事長薛華展開了一場深度對話。
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技術基因推動高成長
周一：薛總，我們剛剛參觀了您創業起步的地方。從1998年創立到現在，海大已經成為飼料行業龍頭企業之一，您能否講一下當初創業的故事？
採訪：證券時報常務副總編輯周一（左）
嘉賓：海大集團董事長薛華
薛華：回過頭看，其實很偶然，也很簡單。我本就是科班出身，在中山大學學習魚蝦營養專業。畢業後分配到廣東省農科院工作了3年，這3年剛好中國是水產飼料起步的階段。
面對這樣的機會，我認為我的專業有了用武之地，於是1998年從農科院辭職創業。當時還沒有多少本錢，主要的定位就是向一些飼料廠提供飼料配方技術，同時也出售一些水產預混料、核心料等產品，企業就這樣起步了。
1998年、1999年兩年，我們很快獲得了市場的認可，在水產預混料細分領域做到了全國第一，實現了上千萬的盈利。但我們很快認識到，水產預混料始終是一個很窄、很小的品類，離養殖終端太遠，於是我們在2002年開始轉型切入水產飼料板塊。
在這個過程中，通過掌握核心技術、打造較強的服務能力，我們進入了一個快速發展的階段，2007年就已經接近30億的銷售額，成為國內外領先的水產飼料企業。在此之後，公司逐步切入了禽飼料、豬飼料，實現了飼料板塊的全覆蓋。整個創業過程大致如此，比較簡單也比較順利，也沒有什麼很曲折的故事。
周一：看來您整個創業的過程都比較順利，每一塊業務切入的時機也非常好。公司快速發展關鍵是做對了什麼？
薛華：公司的發展其實經歷了不同的階段，現在看起來飼料是一個競爭激烈的行業，但我認為是一個非常好的行業，是一個持續增長的、沒有天花板的行業，市場空間非常大。
在這條賽道上，海大能夠走的比較順利，我認為核心原因在於公司重視技術的基因，公司最早的一批創始人都是技術出身。
飼料行業看上去似乎技術含量不高，但實際上是靠技術驅動的。無論是飼料配方、原料還是核心的添加劑，對技術的要求都非常高。我們重視技術，就是我們能夠領先行業快速發展的基礎。可以比較驕傲地說，目前在飼料技術方面，我們已經領先於世界。飼料行業是中國很早就對外開放的行業，從一開始就是和跨國企業競爭。如今20多年過去，國際上的這些老對手我們已經知根知底，在技術上我們絕不會輸給他們。
外界看到的是，海大從最初做水產飼料，2006年開始做禽飼料，2010年開始做豬飼料，每切入一個領域都會走到行業前列。但實際上，我們每進入一個環節的前兩年就已經開始在做研發儲備了。
研發投入真的能產生很好的回報，但行業中很多企業是不做研發的，可能行業起步階段能夠略有盈利，但如今競爭越來越激烈，行業的利潤率都在下降，我們的利潤率反而在上升。所以說，沒有研發是沒有未來的。
周一：說到研發，公司的投入也是行業內比較多的，公司的研發團隊情況如何？
薛華：2009年剛上市的時候，公司1年的研發費用大概才二三千萬，到了2018年已經超過3億元。目前在研發上我們共計有超過1000人的團隊，涵蓋了整個產業鏈。目前研發團隊招聘的動作很大，最近一次性就要招聘70個博士、500個碩士。事實上，2018年的時候我們總共也只有70多個博士。
周一：在農業企業中很少見到這麼大規模的招聘博士、碩士。
薛華：對，放在全球範圍內都不多。我們曾經去國外一些老牌同行企業考察過，發現他們的研發團隊也就三四十人，比如幾個人研發禽飼料、幾個人研發豬飼料……過去50年甚至100年一直都是這樣的配置。
海外企業本身技術領先，這樣的研發團隊規模也足以支撐它們的發展。但中國企業絕不能這麼照搬，我們技術落後、底子薄，如果還是幾十個的團隊做研發，永遠也跟不上國外的腳步。我們一定要大跨步地追趕，我們需要的是在5年、10年、20年裡，把別人上百年的路全部走一遍。所以你看我們現在這麼多人的研發團隊，每年完成2000個實驗，累計至今接近2萬個實驗，研究飼料配方，研究不同動物在不同生長階段對營養的需求，從而實現我們在技術上的趕超。
多維打造綜合競爭力
周一：近幾年我們看到海大開始有一些新業務，例如種苗、獸藥、疫苗等，這些新業務板塊的開拓思路是什麼？
薛華：在公司起步的前幾年，我們主要依靠的是產品方面的技術領先，更多的只是一種「單維」的競爭力。到了2006年，我們發現，有些養殖戶即便買了我們很好的飼料，也不一定能賺錢。探究原因我們發現，這背後可能是種苗不行，可能是養殖技術不過關，也可能是動物發病時動保產品（獸藥、疫苗）跟不上。
因此我們意識到，要真正讓養殖戶盈利，我們需要的是一整套的支撐體系，包括飼料、種苗、養殖技術、養殖模式和動保產品。於是從動保起，公司做了一個非常大的調整，從單一飼料產品製造的定位，轉變為服務型企業，為養殖戶提供整體解決方案。
伴隨著這次轉型，我們的競爭力從單維的技術轉變為多維的綜合服務能力，這之後與我們合作的養殖戶，都能夠具備很強的盈利能力，可以超越市場平均水平。我們當時就有口號，比如讓客戶「一欄豬多賺1000元」、「一畝塘多賺1000元」等，只要讓我們的客戶比行業多賺那麼一些，我們的整套服務體系就能具備非常大的差異化競爭優勢，支撐起公司持續的高速增長。
這些年發展下來，種苗板塊、疫苗、獸藥板塊和養殖板塊也都成為了公司的新業務板塊。現在新業務佔公司總收入還不到20%，但增長速度很快，特別是近兩年出現爆發，每年都以50%-60%的速度增長。相比起飼料，這些新業務的技術門檻更高，有的甚至需要提前5、6年開始研發。
「飼料大王」的養殖經
周一：接下來還會向養殖板塊發力？
薛華：對，我們的業務已經形成了幾個板塊，覆蓋到產業鏈的各個環節，從種苗、動保到下遊養殖。
周一：談到養豬，最近一兩年非洲豬瘟影響很大，對公司布局生豬業務有影響嗎？
薛華：養豬我們好幾年前就在布局，主要是打造團隊。原本我們計劃2018年全力發展，但剛好遇上非瘟，就暫緩了一段時間。在這一年中，團隊針對非瘟積累了很多應對的方法和經驗，於是現在開始加大力度。非瘟我們認為加速了行業的洗牌，行業本來就處於一個落後產能逐漸退出的過程，非瘟加劇了這個變化。未來三五年內，可能70%-80%的企業會退出，而像我們這樣真正具備專業化能力的企業有望拿到更大的市場份額。
為什麼我們有這個信心？首先在布局之初，我們就定位高標準，在豬場選址上就精挑細作，拿到的地都是遠離人煙、防控條件很好的地。第二，在內部的硬體上，分區的控制、欄舍的隔離，很大程度切斷了交叉傳染的路徑。第三，在人力的投入上，我們從豬場的管理到獸醫的配置都堅持高配。
現在我們養豬團隊上千人，這些人可以管理300-500萬頭的規模，但我們目前的規模只有100萬出頭，團隊的配置先於規模。第四，相比起小企業、散養戶，我們有著一整套全產業鏈體系的支撐，從育種，到營養體系，再到管理體系。
從育種開始，比如我們1頭母豬可能一年產仔25頭，散戶可能只有十幾頭；營養體系上，我們的餌料係數比養殖戶更優；管理體系上，我們的疫病防控能力更強。綜合下來，我們大概1頭豬的成本就能夠比別人低200元，這就是我們的護城河。
做全球第一的農牧企業
周一：您說過，中國農業現在進入了發展的黃金時期，理由是什麼？
薛華：首先我們看體量，整個農業所有的產業鏈環節加在一起，是一個十幾萬億的市場，可以和房地產比肩。背靠這麼大的市場，沒有理由不出現一批大企業。但目前行業的特點是非常分散，經營的主體絕大部分還是小散農戶，經營的模式也比較原始。現如今我們看到一個大趨勢，那就是中國農業正處於一個規模化、工業化的階段，這將是一個行業巨變。在這個趨勢下，一定會有巨無霸的企業出現，可能產值會有幾千億，利潤能有幾百億。
首先從經濟效益來看，農村散養戶其實是很難賺錢的，可以說是「看天吃飯」，豬價好的時候一頭豬賺幾百，價格不好虧兩三百，遇到非瘟這樣的疫情甚至可能破產。所以算經濟帳，小散的業務其實是沒有價值的，它存在的合理性只是在於目前農村許多老人養家餬口的工具。從人的角度來看，現在農村越來越多的年輕人往城市裡跑，而且不願意回到農村，因為他們已經越來越不願意接受如此低的勞動附加值。所以從趨勢上看，小散戶不斷退出，農業的需求又是剛性的，勢必需要靠規模化來填補缺口。
但在這個行業，要做到規模化也並不簡單，行業的背後有幾個要素：資本、技術、人才。從資本上看，沒有資本的個體戶在加速離場，當然也有一些外部資本想進來，但他們也很難玩得轉這個產業，這就涉及到另一個要素——技術，不僅僅是飼料的技術、養殖的技術，還包含了育種、疾病防控等，每個環節都非常專業，整個產業鏈也很長，需要很多年的積累。
外來的資本往往沒有那麼久的耐心，很難沉下心用好幾年的時間來理解整個產業，再加上非瘟這樣的突發事件，進一步增加了投資的不確定性。因此外來資本很難構成實質性的威脅。至於人才要素，我認為目前中國農業是最缺人才的，我們自己也很缺人才，所以你會看到我們這幾年大力招聘填補人才短板。
周一：海大未來要成為全球第一的農牧業公司？
薛華：是的，我們現在規模增長就很快。有很多國外同行到海大參觀交流，都會覺得（每年增長30%）不可思議，在他們看來每年5%的增長已經是非常了不起的成績，但在我看來還遠遠不夠。
這也側面說明我們現在的能力已經明顯超越行業平均水平，首先我們在技術上不輸給外國企業，在管理上也有先天的優勢，更努力、更投入、更有目標、更有狼性，再加上我們的綜合服務能力，對客戶的粘性非常強。在飼料主業持續增強的前提下，我們有計劃地發展種苗、動保、養殖等新業務，而且每項業務的發展，我們都將團隊的能力建設放在第一位，規模放在第二位，未來我們很有信心能夠衝到全球領先的位置。
充分放權「賦能」團隊
周一：整個公司一兩萬人，您怎樣管理這麼大的團隊？
薛華：從管理結構上，我們主要按大區制，集團-大區-分子公司，分子公司中又包括銷售團隊、服務團隊、動保團隊等，這是整個集團的管理制度。在管理運作上，主要分為集團和一線兩個層面。
集團層面包括研究院、採購中心、信息化中心、運營中心、人力資源中心等，我們對他們的要求是專業化，團隊要精幹，專業能力要強，因為集團層面的任務就是服務一線。對於一線團隊，我基本上是足夠放權，我們主要是提一個發展目標，具體的管理操作過程由一線自主規劃，規劃制訂上來後，集團層面根據規劃提供採購、技術、研發等資源的匹配，但很少直接插手一線的經營。
你會發現，我們沒有靠很多嚴格的管理制度把大家「捆住」，反而是給一線更多自主權，集團更多是配合一線的需求為他們提供「彈藥」。
周一：您這套管理方式挺有特色。
薛華：是的，其實就是一種有效的、有序的放權，用現在時髦的話叫做「賦能」，集團為什麼要存在？就是要讓一線有需要的時候及時為他們補充能量。平時我做的最多的事情可能就是把一些業務線的負責人請到我的辦公室，和他們談談心，談談他們有哪些困難和需求，配合他們做一些資源調配。
周一：您主要用什麼樣的方式激勵團隊？
薛華：公司上市後，實施了幾次股權激勵，這麼多年來伴隨公司業績增長，回報也比較可觀。除此之外，公司的激勵體系比較多元，包括年薪激勵、成長分享、期權激勵等，其中成長分享也是很有吸引力的一塊，公司會將新增利潤的一部分分享給核心團隊。
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