它曾被亞馬遜創始人貝索斯稱為「最值得學習的零售商」；去年上市的小米和拼多多，分別在招股書裡都提到了一個自己的對標企業，就是Costco。
當所有零售商都在追求所售商品的差價最大化、毛利潤率不斷增長時，只有這家超市整天在想：如何可以少賺一點——2018年的毛利率還不到11%，遠不及沃爾瑪的25%。
這家來自美國的超市叫好市多（Costco）。雖然在中國人們對Costco的認知度不高，但在美國它可謂家喻戶曉，曾被亞馬遜創始人貝索斯稱為「最值得學習的零售商」。去年上市的小米和拼多多，分別在招股書裡都提到了一個自己的對標企業，就是Costco。
儘管Costco所處的零售行業競爭激烈，面對行業中的像沃爾瑪、塔吉特（Target）、亞馬遜等公司等線上線下大型零售商的競爭，Costco依然能夠維持強勁增長。截至2018年，Costco的全球會員卡持有人數超過9000萬，直接帶來會員費收入28.5億美元。美國地區的會員續約率為90％，全球範圍內會員續費率也有87%。
此外，2005年-2015年間，Costco股價漲幅高達 322%，相比之下沃爾瑪僅為 47%。
怎麼做到的？
商業護城河：70%利潤來自會員費
「只有付費會員，或者其攜帶的親友才能進入消費」，這就是Costco —— 一家會員制倉儲式零售商。Costco商業模式中最重要的部分就是，通過會員費來賺錢，而不依靠商品的差價。
Costco在北美有兩檔會員服務：60美元一年的普通會員和110美元一年的精英卡會員。精英卡還可以享受一年內銷售金額2%返利，以及其他一些優惠。
會員辦任何一張卡都可以免費再帶一張家庭卡。如果一個人（家庭）在Costco一個月的消費超過200美元，那麼他申請精英卡比較划算，獲得的現金回饋能覆蓋精英卡成本。
Costco還允許會員攜帶多位親友一同購物，並提供分單結帳服務。按理說，既然Costco的全部利潤來自於會員費，而不是來自於售賣的商品，那麼就應該嚴格禁止非會員進入，為何Costco要允許會員攜帶親友呢？
因為在會員費標準固定的情況下，Costco的利潤增長，完全來自於其服務的會員人數的擴張。Costco必須允許和鼓勵人帶人，依靠口碑相傳，來擴大會員數量。如此一來，Costco的會員們就是最好的免費推銷員。
這樣做帶來了多少會員呢？該公司在2018年的年度報告中表示，儘管美國（其核心市場）目前在很大程度上已經飽和，但它仍從4940萬會員增加到5160萬。
而在全球範圍內，Costco擁有9430萬持卡人數，其中付費會員佔54%。換句話說，每一個付費會員，大概帶來了0.8個新會員，這就是Costco版的 「裂變」。從商品角度來看，這9430萬人一年消費了1384億美元，所以人均每年消費大約在1468美元（ARPU，每用戶平均收入）。
這家公司如何是培養用戶的高忠誠度的？它一開始就想得很清楚——會員制度將Costco和客戶利益完全捆綁在到了一起。公司每天思索怎麼讓利給用戶，讓他們的體驗提高，成為會員，而非怎麼去賺客戶的錢。
在Costco，藏著一個神秘數字「14」。其內部有一條硬性規定：為了保證價格優勢，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要匯報CEO，再經董事會批准。因此，Costco商品的淨收益只有13.4億美元，相當於銷售額的1%。
此外，會員費收入31.4億美元，雖然僅僅佔到收入的2.2%，但是卻貢獻了70%的稅前利潤。最後Costco收歸企業的利潤是31.3億美元，從數字上看和會員費收入幾乎相同，因此，可以推斷Costco最終收歸公司的淨利潤只與會員數相關。
玩轉「人、貨、場」
做零售離不開「人貨場」這三個字，Costco則可以總結為：找準了精確的客群，提供了生活的解決方案和場景，進而打造了一場收門票一樣的會員體系。
◆ 亮點1: 貨——低SKU的嚴選模式
Costco能夠在亞馬遜崛起的背景下依然保持高增長，就是提供了低價商品+產品嚴選的模式。
Costco整體SKU只有4000個左右，而沃爾瑪有超過100000個SKU。這意味著，在Costco每個細分商品只有1-2種選擇，商品的數量被極大地降低，只有具有「爆款」潛質的商品才被允許上架。
嚴選模式也帶來了商品的高周轉率。Costco的存貨周期是31天。也就是說，在Costco商品每一個月轉一圈，對於一家零售商來講，這幾乎是不可能完成的任務。2017年Costco的周轉率比零售行業平均高了1倍以上。快速的商品周轉，帶來更好的現金效率，也使得公司的運營成本更低，Costco的運營費用(SG&A)佔收入的比重是9%，競爭對手沃爾瑪是19%，塔吉特（Target）是21%。
除了嚴選頭牌商品之外，Costco還盯上了自有品牌。Costco的運營理念是，在各種商品類別中選擇較為有限的全國性品牌和自有品牌產品，提供低價高質的商品，因此Costco創造了自有品牌Kirkland Signature，產品種類範圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋。今天，它的自有品牌商品的佔比約在10%，並貢獻了總收入的28%。
◆ 亮點2: 人——定位人群清晰且龐大：中產階級
最好的生意不是向所有人做同一個生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像沃爾瑪那樣做所有人的生意，它的服務對象是家庭收入8至10萬美元以上的中產階級消費者。這類目標客戶的特點是時間成本較高，希望一站式購齊，追求高品質，追求性價比。
從消費力，甚至用戶人群看，美國的中產階級是最大的，這也給Costco成長提供了廣闊空間。下圖是Costco的店面分布情況，加州的店面數量是最多的，這也是美國中產階級數量最多的州。加州貢獻了Costco北美銷售額的30%。Costco在美國有6個州一家店都沒有，用戶定位非常明確。
◆ 亮點3: 場——全面的服務
Costco的場非常有趣，是由多樣化的精準服務，和多元化的店內體驗共同構成的一個全場景的服務與體驗。根據財報顯示，Costco的店裡通常有這六種店鋪：照片列印店、驗光配鏡店、加油站、藥店、助聽器店、食品店。
Costco表面上看賣的是商品，本質是用戶服務。從商品的品類來看，Costco是難以被網際網路所代替的，包括各類包裝和生鮮食品、糖果巧克力、零食等等。許多家庭一個月都要去一次Costco，它的成功在於其目標客戶是家庭，而不是個人。家人周末在一起購物，吃飯，交流的時光是網際網路所無法顛覆的。
舉個例子，Costco的招牌熱狗汽水組合就非常便宜，30年來一直是$1.50，折合人民幣10塊錢。它的加油站也很受歡迎，試想，你開著車去郊區買了一未來的半個月的生活用品，買完到隔壁給車加個油，是不是很方便。
◆ Costco能否適應中國的市場？
據媒體報導，在本月的27日，Costco將在上海開設第一家賣場。其實早在Costco之前，沃爾瑪旗下 Sam’s Club，以及德國品牌 Metro 等會員制超市都早已進駐中國，但這些外資大型商超在國內的發展並不順遂，國內的諸多連鎖商超也在不斷創新中尋求轉型。
那麼，Costco會水土不服嗎？它面臨的挑戰首先是選品，設置多少個SKU，引進哪些商品？每種商品確定哪些供應商？新的選品就意味著條供應鏈要隨之做出調整，供應鏈本土化是Costco在中國布局必然要做的。另一方面，以盒馬、京東7Fresh、超級物種等為代表的新零售企業在國內已佔據一席之位，而Costco與這些新零售企業爭取的中產消費客群，會在一定程度上存在重合。
以「投資個人」為核心的創始人
Costco的核心競爭力在於以高性價比商品吸引消費者，以提供附加增值服務、提倡簡單高效的生活方式來獲益。
更難能可貴的是，這樣一家優秀的企業不僅徵服了會員，還徵服了自己的員工——關注顧客和員工是Costco創始人Sinegal獨特的經營理念。Costco員工的工資比同行高出幾乎50%以上。《紐約時報》曾將之同沃爾瑪員工低工資以節省成本的行為做對比，將其經營理念稱為「反沃爾瑪式經營」。
Costco公司創始人吉姆·辛內加爾（Jim Sinegal）
由於Sinegal最初是從卸貨員做到高層，Costco一直非常重視員工的培養，很多最初在停車場搜集購物車的底層員工最後都進入了管理層，但卻很少招收剛畢業的MBA。
Sinegal說：「我不在乎華爾街分析師們批評我將員工和顧客利益放到了股東利益之前。」分析師們想看到淨利潤的增長，但Sinegal堅持稱：「我們想要建立的是一個能生存50年以上的企業。優厚的福利和光明的職業前景，能使僱員忠誠度大大提高。」
「投資個人是我們工作的核心，」Sinegal解釋說，這不僅僅是一句口號。人們經常說，他們關心個人，但是這只是他們列印給公關部門的東西，而不是他們真正相信的東西。但是，Costco一直以來都認為，如果你錄用優秀的員工，給他們豐厚的薪水，有尊嚴地對待他們，並為他們提供可靠的職業發展道路，就會有好事發生。
目前，Costco的員工流失率為17％，工作一年以上的員工流失率僅為6％；而沃爾瑪的員工流失率大約為40％。
深度解讀：美國第一大會員制倉儲式零售商Costco -- 億歐網
Costco好市多：我其實不是超市，我是你無法拒絕的中介 -- 靜逸投資
（部分圖片來自於pixabay）
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