遠離只談工作不談年終獎的老闆。
拿破崙曾說過：不想當元帥的士兵不是好士兵。王耳朵說過：只談理想的老闆，都是壞老闆。我今天也要說：不給員工發年終獎的老闆不是好老闆。
因為只有發年終獎，才是對員工最有效的激勵。
01
年關將至，微信裡聊得最多的就是有關年終獎的話題。每個人都想了解到同個層次的公司今年要發多少年終獎，然後跟自己公司比較一下，有的叫苦連天，牢騷滿腹，有的背地裡偷著樂。
記得我剛參加工作那一年的年末，我曾經傻乎乎地跑到老闆辦公室問他今年年終獎金有多少？
老闆姓丁，他一聽我的話後一張大餅臉立即變成了一張馬臉。然後語重心長地對我說道：
「年輕人不要計較一時得失，未來前程遠大，賺錢的機會多的是。」
接著話鋒一轉：
「現在的年輕人真的是嬌生慣養，不但吃不了苦，也缺乏奉獻精神。」
然後開始憶苦思甜：
「想當年我還是你這個年紀的時候，天天五點鐘就爬起來到田裡勞動，一直幹到天黑才回家，累得腰都直不起來而且還吃不飽飯，累死累活每天的工資才一毛二分錢。」
最後雙目圓瞪對著我說道：「請問你為公司奉獻了多少？今天工作不努力，明天努力找工作。」滿臉義正辭嚴！
第二天我就遞交了辭職信，因為這種老闆就是新一代的「周扒皮」、20世紀的「黃世仁」。我可不想成為2.0版的「楊白勞」。
這種老闆只知道一味地給員工灌雞湯，談理想，談過往，就是故意不談當下，這種老闆真的不是好老闆。
職場是一個講究價值交換的地方，我提供價值，你付我相應的薪水，雙方合作共贏，互利互惠，誰也不欠誰。
又想馬兒跑，又不讓馬兒吃草。難道員工天生就命賤，就活該被老闆低成本地剝削嗎？
馬雲曾說：「員工離職無外乎兩點：1、錢沒給夠；2、心委屈了。」請遠離和你只談工作不發年終獎的老闆。
02
2017年，華為銷售收入超過6000億，吸引了全世界人民的目光。
華為成功的其中一個秘訣就是給員工開高薪。2016年，華為總共發了941.79億元工資，以及130.76億元獎金。
華為一共有17萬員工，小學生來做一下這道題數學題，可以得出每位員工的平均薪酬是63.1萬元。
華為副總裁陳黎芳說：「我們從14萬到17萬起薪，最高到35萬人民幣每年，工資就是零花錢。」
工資就是零花錢。真夠牛的。這還是2016年的價格。
有資料顯示，在華為，超過1萬人年薪過百萬，超過5000人年薪過500萬。
這麼好的平臺加上如此高的薪酬激勵，難怪各大名校的畢業生對華為趨之若鶩，難怪華為的員工如此玩命地幹。
Facebook的CEO扎爾伯格為吸引住員工，付出的薪酬人均在50萬美元至100萬美元之間。如果是頂尖人才，花費千萬美元也是家常便飯。
柳傳志掌管聯想集團時，他總是讓員工吃得好住得好，錢賺得更加豐厚。
年終獎金是一支測試儀，它可以測出老闆是不是真的尊重員工，在乎員工。
如果老闆真的尊重員工，在乎員工，他就一定會用金錢和實際利益來爭取人心。日本財神松下幸之助就曾經說過：「員工，是公司的最大資產。」
03
海底撈的一名店長月薪能拿多少？估計很少有人能猜出相對準確的數目。
讓我實話告訴你：在兩萬至七八萬之間。
先不要搖頭不信。看看海底撈的創始人張勇的話就會明白這絕不是胡說。
張勇說：
「在海底撈工作非常累，能幹到店長以上的人，都對海底撈做出了很大貢獻。不論出於什麼原因，只要他們想走，我就會送『嫁妝』。
小區經理走，給20萬。大區經理走，送一家火鍋店，大概價值800萬。」
海底撈普通服務員月薪超過4000元，公司還會提供條件不錯的宿舍，都是檔次比較高的小區。
而且海底撈還建立著完善的晉升制度。只要幹得好，幾年內就有機會升為店長。
除此之外海底撈還不定期安排優秀員工去海外學習考察，或到大學接受高等教育。
員工遇到這麼大方的老總，自然也願意跟著他玩命幹。人人都想方設法把自己的本職工作做到極致。
正是在這種良好的氛圍下，海底撈於2018年9月26日成功上市，市值破千億港元，成為全球第五大餐飲企業。
04
經營之神傑克 韋爾奇說：
「精神鼓勵和物質鼓勵都是必要的，兩者缺一不可。我遇到過只給員工發獎章的老闆，他以為多給錢是愚蠢的。我認為這大錯特錯，金錢和精神鼓勵應雙管齊下。」
人力資源專家管宏的話一針見血：
「如果老闆一直只跟你談理想，不跟你談錢，那你可以把他炒了，因為他跨越了你的生存需求。麵包還沒有呢，談詩和遠方有何意義？」
海底撈張勇說得好：
「談錢，才是對員工最好的尊重。」
現在有的老闆動不動就講90後的年輕人不肯吃苦，成天只知道花錢，說他們過的是佛系人生。
我覺得有的網友回答得很客觀：
「不是年輕人吃不了苦，而是年輕人不願意當傻子了。
不是年輕人吃不了苦，而是年輕人越來越不好騙了。」
如果公司能提供給他們合適的平臺和等價值的金錢，我相信絕大多數年輕人都不願意成天混著過日子。
年終獎，既是衡量員工個人整年價值的標杆，同時也是一位老闆智慧和實力的體現。
不給員工發年終獎的老闆不是好老闆。
發年終獎，才是對員工最有效的激勵。
董明珠：沒有績效管理，就談不上管理
沒有績效管理，管理就不會懂得經營；
沒有績效管理，員工只管花錢不管賺錢；
沒有績效管理，3個人幹1個人的活，還說忙不過來。
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做得更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給予大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用得很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
現在劉總根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核周期，企業又容易賠錢。所以，必須要優化薪酬模式，讓員工在開單前，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工作
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計得不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！