（圖片來源：攝圖網）
作者|張麗俊 來源|張麗俊（ID：zhanglijunCherry）
這個時代大家都很慌張。
銀行很慌張。他們只知道客戶在哪家公司賺錢、在哪個平臺花錢，但客戶消費了什麼、為什麼消費、在哪些場景消費，不知道。
線下行業很慌張。年初的疫情給大家上了一課：傳統業務要生存發展，要儘快實現線上線下「兩條腿走路」。
電商很慌張。客戶的數據和線上營銷工具，主要分布在各大電商平臺。想擺脫平臺規則限制，社群化、私域化勢在必行。
就連網際網路企業也慌張。這個時代，做不了行業第一難免被同行超越；做了行業第一，也無法預測商業巨頭的跨界打劫。
這個時代的財富密碼變得越來越難以捉摸，業務的非連續性發展越來越明顯。老闆們必須明白，搭建新業務團隊不是為了解決慌張情緒、讓自己放心，而是幫助企業長期健康的生存下去。
未來，每個公司都要迅速拓展新打法、培養新團隊、開展新業務，並學會用技術手段追蹤業務、輔助新的績效管理標準。
想要實現這個目標，管理者不僅要有好的工具，更要有正確的認知，才能追上時代的變化。
一
新業務新團隊 根本在於數位化
每個企業都希望基業長青，而中國市場的特色卻是業務發展的非連續性。面對十年一次的經濟發展變遷，企業想生存就需要組織創新，就意味著開闢新賽道和搭建創新部門。
搭建創新部門分三步走：第一步定戰略；第二步搭班子；第三步建立決策機制。
我們說新業務一定要新團隊、新觀念。很多老闆擔心，缺少老員工加持的團隊，戰鬥力夠強嗎？價值觀過硬嗎？
其實很多傳統行業裡，老員工雖然能做到經驗業績雙優，卻有很難改變的思維慣性。讓老員工來做新團隊核心，反而更難實現業務模式轉型。
△ 新團隊如何做線上轉型？職能分配上需要：
流量運營，負責線上線下的引流；
內容運營，負責產品的設計和優化；
在線營銷，負責線上渠道銷售和服務；
私域流量運營，負責短視頻、直播平臺和社群等新領域的玩法；
最後是技術人員，給予最堅實的支持，特別要注重把各個營銷渠道上獲得的線索和數據存儲分類，讓銷售人員可以高效追蹤。
體系搭建好之後不能放任不管，因為新團隊的一切都處於實驗階段，必須要更積極的追蹤過程、檢驗效果和調整方向。管理工坊裡我們反覆強調，追蹤業務必須有Review系統，讓復盤機制細分到日、周、月、季度、半年、年度。
在業績追蹤過程中我們更要用好數位化工具，比如業務管理的CRM系統、任務追蹤的OKR系統，還有根據業務需要使用的各種中臺系統。
未來數位化管理應該成為每個管理者的必修課，無論是團隊的業務流打通，績效模型的建立，還是分析業務和團隊中的各種問題，都需要數位化工具的輔助。
二
數據，只有會用才是你的資源
我們說企業運營中只有數據和組織化架構不會騙人，數據就是企業發展的儀錶盤，管理者可以不清楚數據系統的編程原理，但必須明白數據分析的底層邏輯。
詹姆斯·瑞森曾經提出過一個很有意思的理論，叫做「瑞士奶酪模型」，也稱為「瑞森模型」或「事故致因模型」。
這個模型的核心思想是：組織活動可以分為不動層面，每個層面都有不可避免的漏洞，就像切成薄片的瑞士奶酪一樣。組織的各個層面被工作流程串聯在一起，如同多片奶酪的疊加。
多數情況下，上一層的洞會被下面的其它奶酪擋住，但也有全部漏洞都恰好疊加在一起的情況出現。而不安全因素就像一個不間斷的光源，當光線恰好能透過所有這些漏洞時，就會出問題。
我們的運營、銷售、傳播、財務、人力、行政等部門，甚至老闆本人的決策，都有可能出現人為的或制度上的漏洞。
而數位化管理，就是企業發展過程中最後把關的那個「救火隊員」，只要數據分析和數位化管理做得好，完全有能力為組織架構查漏補缺，成為整個系統的堅實支撐。
很多企業選擇用雲技術做數位化管理，但我們要小心，盲目上的雲可能是浮雲。支撐數位化管理的核心，依然是企業組織結構的邏輯。
組織架構的變革，就是企業最大的商業秘密。而商業秘密的核心要義，就是我告訴你，你也未必學得會。
三
考評新團隊的側重點有哪些？
面對業務增長的非連續性，最重要的就是組織和業務的變革。
變革就是已經脫離了第一條業務線，第二業務線是另外一條路，而這兩條業務中間是斷裂的，所以一家公司在做創新業務的時候，他的業務總是是斷裂的，發展也是非連續性的。
因此從老業務轉到新業務時，我們需要研究創新業務怎麼做，更重要的是要賦能團隊，要讓他們學會做創新業務的能力。
賦能新團隊，需要內部外部的新組織架構，如果梳理不清晰，沒有好的晉升通道和績效考核，容易導致優秀的人沒有充分顯現出動力和活力，時間一長就會變得人浮於事。
怎樣搭建有活力的組織？
第一，做好人才輕盤點，遵循271原則，「野狗」和「小白兔」要儘快淘汰，管理者和HR不要在不值得的員工身上浪費時間。
第二，進行團隊內部長期人才的培養，尤其要注重培養明星員工，讓他們作為講師和帶動者，自動自發的去培養老黃牛類型的員工，打造學習型團隊，建立團隊內部的講師機制。
第三，設置好的績效目標，根據業務數據的反饋來劃分層級、績效目標，制定月度業務復盤和季度人員考評。
只要做好這些，我們就會發現，團隊氛圍和業績一下就能提升起來。
那麼對於管理者來說，管理型指標的KPI怎樣更好的制定和考核？首先肯定要考核你的團隊KPI完成度，但這個KPI，一定要根據你的工作重心來設置。
我們不建議老闆和管理者親自設置10%-20%比重以下的KPI考核機制，因為做管理應該抓大放小。老闆每個階段就抓最重要的三個KPI指標，高管和中層的關注重點在自己這一塊的子KPI指標，然後依次向下落地。
每一層管理者目標都不能設的太多，只需要追蹤3個主要指標，抓大放小，這就是我們說的管理要有灰度。
對於員工和管理者的職業素養，每家公司要有獨特的考核方式。但怎樣考核新團隊價值觀呢？
首先我們必須注意，新團隊上到leader下到員工的價值觀，不能一上來就考核。因為價值觀是教員工怎麼做人怎麼做事的標準，不是形式主義。在績效好的員工沒有嘗到獎勵的甜頭，績效差的員工沒吃到考評的苦頭之前，先談價值觀太空泛了。
你需要給新人足夠的時間來磨合與適應，而最好的適應公司價值觀的方式，就是通過完成業績目標。
跟著團隊一起打一次勝仗，價值觀的認同感自然就建立起來了。
在這個變化飛速的市場中，已經沒有時間給企業慢慢發展壯大，絕大多數新公司甚至連試錯的機會都沒有。
管理者在針對新業務搭建團隊時，應該掌握一個認知：誰擁有數據誰就擁有客戶，誰擁有數據誰就佔據市場。
編者按：本文轉載自微信公眾號：張麗俊（ID：zhanglijunCherry），作者：張麗俊，知名組織創新專家，創業酵母創始人，前阿里巴巴集團組織發展專家
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