自6月16日本版刊發《班組缺人怎麼辦》一組稿件以來，一石激起千層浪，很多讀者發來郵件或是網上留言，結合自身所在企業情況交流了對此的看法。缺人現象在企業的一線崗位相對普遍，尤其是較為艱苦的崗位或是技術要求較高的崗位。企業在通過種種努力化解缺員問題，比如提高待遇、開闢更大成長空間。而真正讓一線職工有獲得感、有歸屬感、有成就感，方為治本之策。
——編者
一線缺的是有技術、肯吃苦的人
張軼 劉翰霖
有些一線崗位缺員，其實是結構性缺員，缺的是有技術、肯吃苦、耐得住寂寞的人，而不是真正意義上的缺人。
以筆者所在的哈爾濱通信段為例，現有在崗職工865人，其中生產崗位人員763人，從作業點來看人員不缺，但在作業過程中時常出現人手不足的情況，更別說幹臨時工作時抽調人員捉襟見肘的窘境。
該段之所以面臨缺員難題，是因為人員結構呈「啞鈴式」斷檔。據統計，該單位在崗職工平均年齡40.36歲，30歲及以下有252人，50歲及以上有269人，一線技術型崗位面臨青黃不接的現狀。
從外部原因分析，青工優秀了、表現好了就提拔，狹隘的培養方式讓青年人產生錯誤的認知，認為走上了管理幹部崗位才是成長成才的唯一途徑。在一線崗位沒有發展，致使部分年輕人在一線工作「心裡長了草」，出現了「千軍萬馬過獨木橋」的現象。
從內部原因分析，新入職青工中很多具有本科學歷、專科學歷，有一部分人只想提幹，坐在辦公室裡做管理，不願在一線吃苦，也融不進一線。
鐵路一線崗位需要的是扎得下根、蹲得住身、穩得住心，一心鑽研業務並能確保安全生產的人。為此，我段正積極探索在績效考核、晉位升級、評先選優中讓吃苦耐勞、刻苦鑽研的職工成為主角，使他們成為香餑餑，帶動青年職工深耕一線崗位。
成為多面手，無懼合崗和轉崗
吳迪
每年我們鍾市輸油站都有員工會收到一筆小獎勵，這是中國石化管道公司對各二級單位取得三個或三個以上工種等級證書操作人員的獎勵，證書越多，獎勵也越多。而證書多，也使操作人員有了成為多面手的資本和無懼合崗、轉崗的自信。
鍾市站有輸油、計量、管道保護3個班組，共31名操作人員，平均年齡在45歲左右，明年退休4名女工，而目前僅有1名新分來的實習生。面對進人少、退休多的狀況，「多證操作工」讓鍾市站有了應對的底氣。因為早在6年前，鍾市站電工崗與輸油工崗合二為一時，「一崗多能」的概念已從上級的宣講裡潛移默化到員工的行動中。
進人少、退休多、流動性大，合崗、轉崗只是時間問題，成為一崗精、二崗會、三崗通的多面手是大勢所趨。鍾市站取得三證及以上的有8人，其中四證人員3人，剩下的大多數操作人員都持有二證，並努力考第三證。
因為男女退休年齡差異，70%的女工近三年內退休，但是男工普遍離退休還有10多年，最長的有18年。持證越多的操作工，在企業改革的變動和不確定性中，適應能力更強，心態上更加平和。
以鍾市站今年的新進老員工胡衛民為例，他參加工作29年，先是在洪湖站當輸油工，隨後到岙山站從事計量崗，又回到洪湖站幹管道保護，繼而又成為駐荊門的封堵工，再到鍾市站幹管道保護，經歷多、經驗多、證多，讓他到哪兒都駕輕就熟，收入不受大的影響。
「現在是終身學習的時代，學習已經是工作的一部分。」胡衛民的話也許代表了很多一線職工的心聲。
人盡其才，讓一線也能大有可為
郭憲鋒
作為我國最後一個以會戰模式開發建設的油田，位於河南省濮陽市的中原油田經過40餘年的勘探開發，資源接替不足、效益差的窘境日益顯現。
五六年前，筆者所在的文衛採油廠為解決「油少人多」的矛盾，採取提前退養、外出闖市場等大刀闊斧的手段，將全廠4000多名員工減少至目前的2700多人。基層單位感覺明顯，到處「缺人」——缺熟練工人，缺懂技術的工人。而企業為控制人工成本少招人甚至不進新人，導致員工平均年齡偏大，加上文化水平整體偏低，已無法滿足掌握新技術、新工藝的要求。
不從外部大量輸入新鮮血液，企業只能深挖內部潛力。一方面，通過培訓學習、技術練兵，將從事單一工作的員工變成能頂3個崗位以上的多面手，能隨時頂上員工退休產生的空缺；另一方面，提高一線員工待遇，留住高技能人才，不能把一線班組當成「人才培養基地」。俗話說，水往低處流、人往高處走，經過班組多年培養出來的高技能人才，往往會被調至機關從事管理崗位。長久以來，便形成一個誤區，認為有能力的不會留在一線班組，留下來的都是沒進取心、不願動腦的。其實，根據員工特點，幫助其制定職業規劃，人盡其才，在一線也能大顯身手、大有可為，或許才是解決一線班組缺人的辦法。
「培育」無錯，是「留住」出了問題
夏芹 李智
今年1月，在一份基層單位工會報來的職工思想動態報告中，對近段時間以來人員流失的原因進行了綜合分析研判，其中有一條是「全能型值班員培養卓有成效，公司職工在外部人才市場備受青睞」。當時筆者的第一反應是，順著這個邏輯捋下去，得出的結論就是「平庸即穩定」。但一深思，其背後暴露的，恰恰是職工隊伍建設中常見的怪圈。
首先，為什麼要培養「全能型值班員」？這是企業優化人力成本的一項舉措。以筆者所在的重慶能源集團旗能公司為例，發電車間定員定編較周邊同規模發電企業少15～20人。人員精簡，其所需的業務技能就要更全面，所以，自機組投運以來，就啟動了汽機、鍋爐、電氣「全能型值班員」培養計劃。
其次，為什麼留不住「全能型值班員」？在筆者參加過的離職面談中，壓力、晉升、薪酬是最常見的原因。筆者公司的兩臺發電機組是自備用途，主要為電解鋁生產提供源源不斷的電能，平均年運行8000個小時，較一般發電企業高出1倍以上，且由於人員精簡，4班3倒的運行方式讓職工休息時間也較業內常見的5班3倒少了不少。高強度、長周期，這些都是職工壓力的來源，但這並不是他們萌生去意的根本原因。當成長路徑和晉升空間狹窄時，才足以讓他動搖。這時候，有競爭力的薪酬就會成為吸引職工跳槽的直接原因。
「培育」無錯，是「留住」出了問題。筆者認為，企業在追求綜合效益最大化的同時，千萬不能忽略了職工隊伍穩定所帶來的發展紅利。提供合理的薪酬激勵，開闢更大的成長空間，才能留住人。
在有成就感的地方紮根
張凌雲
年年招人年年缺。
每到企業的招聘季，也是我們單位人力資源部的頭疼季：每年都招300多名新員工，但是每年年終公司的在崗人數上下浮動不大。主要原因還是新員工流失太多。
新員工是企業的新鮮血液，讓新員工引得進、留得住、學得好、能擔當，才能真正讓員工隊伍煥發新活力。但是，如果新員工在工作單位找不到方向，沒有立足資本，沒有成就感，就會感到迷茫，會產生跳槽的念頭。這就需要企業管理者想辦法優化現有的人才培養模式。
每個人體內都沉睡著巨大的能量，沒發掘出來的，叫潛力，被身邊的人喚醒並激發出來，才叫能力。比如，嘗試打破「一師一徒」培訓計劃，變為「一師二徒」，或許新員工會成長得更快。同樣的師傅，同樣的起點，有了比較，有了競爭，可能更能把沉睡的進取精神和不服輸的鬥志激活，瞄準目標勤學苦練，才不會迷茫和動搖。
企業留住年輕員工的方式一般為尊重，關愛，改善生活、工作環境，給予物質獎勵等等，這些「甜蜜」的成分要適可而止。好比美食，讓人心情愉悅，但容易長胖。如果企業管理者拓寬關愛員工的思路，選樹典型引領，喚醒員工的敬業精神、責任意識，倡導員工努力追求自身價值的實現，就像引導員工加強「鍛鍊」，會潛移默化地把單位的精神「鈣質」更好地滲透進新員工體內，激勵他們立足崗位幹出一番事業。
有了事業基礎有了成就感，相信員工會在自己付出心血付出感情的地方深深紮根。
提高一線人員待遇是根本
曹吉祥
現在很多基層站隊（車間）其實不缺人，缺的是一線生產崗位倒班操作的人員，缺的是生產維修人員，這裡有五個方面的原因。
一是原來很多企業都有技校，這些技校畢業的學生可以直接充實到生產崗位，可以說，前些年企業的一線生產崗位生產維修後備人員很充足。而近些年很多企業取消了技校，企業招人一般都是從社會上的大專院校招，而且學歷基本上都要求本科以上。而這些本科以上的畢業生到企業後，雖然名義上被分配到基層站隊鍛鍊，而實際上都是在管理崗位上工作，而且「過渡」一兩年後又被抽調回上級機關工作，因此造成一線生產崗位倒班操作人員緊缺。
二是近年來很多企業一線站隊人員實行定崗、定責、定人的「三定」做法，可以說是一個蘿蔔一個坑。而上級機關部門經常以幫忙為由，抽借一線生產崗位人員到機關部門幫忙，有的甚至一借就是兩三年。結果，看似一線生產崗位人員充足，實際上常常處於缺員狀態，一線生產崗位人員的正常休假更是不能正常進行。
三是由於歷史原因，一線生產崗位的一些人員因身體多病、技術素質差，不能勝任倒班崗位的工作，只能在後勤輔助崗位進行衛生保潔、綠化、門衛等工作。這樣，看似一線站隊人員充足，實際上關鍵崗位人員緊缺。
四是生產一線崗位倒班人員工作辛苦，責任大，工作條件和工作環境比不上機關，但收入低於機關管理人員，所以，一些生產崗位人員想方設法往機關擠，或者跳槽到收入高的企業工作。
五是近年來一些企業對老弱病殘人員實行提前5年退養政策，這些人員退出生產崗位後，卻沒有及時補員。
一線生產崗位是企業生產經營的主戰場，也是企業經濟效益的直接創造者。要解決一線缺員的問題，首先要提高生產一線崗位人員的經濟待遇，也就是在工資、獎金、福利等方面要向一線生產崗位人員傾斜，使他們的收入高於機關人員，以吸引更多的人到一線生產崗位工作，穩定一線崗位人員隊伍。其次，要提高生產一線崗位人員的政治待遇，也就是在評先評優、晉級、職稱評定、培訓深造、入黨提幹、健康療養等方面要向一線生產崗位優秀人員傾斜，使他們工作有幹頭、成才有盼頭，從而在本職崗位上履職盡責，爭創一流。再次，要不斷改善一線生產崗位的工作條件，使職工感受到企業的關愛，從而更安心、更努力地工作。