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所有命運贈送的禮物，其實早已在暗中標好了價格。在她蒙眼狂奔的背後，都埋下了早晚要被引爆的地雷。
最近一段時間，曾位列國內營銷最高的女裝上市企業拉夏貝爾可謂是風波不斷，出售旗下電商品牌七格格，自有男裝品牌D.T.R申請破產，甚至連總部大樓都貼出了醒目的對外招租廣告。
作為曾經的國內女裝第一品牌，拉夏貝爾在過去的20年間風光無限，然而近幾年來卻快速滑落，3年間百億市值蒸發，年虧損21億，關閉門店4391家，海外子公司被破產清算，被調出港股通名單，連續三跌停……
這個被稱為「中國版ZARA」的女裝品牌，正迎來她的「至暗時刻」。
秋日的午後，陽光從棕櫚樹葉交錯的縫隙中投影到櫥窗中，戴著「奧黛麗.赫本」的同款帽子，對著路邊的行人莞爾一笑。
這是拉夏貝爾帶給大多數人的初次印象：浪漫、清新、活力。
從1998年創立到現在，她已經走過了22個年頭。
曾經的她，憑藉著浪漫的名字輕而易舉地就徵服了所有都市女孩。
然而很多人並不知道的是，「拉夏貝爾」其實是法國一條風情小街，創始人邢加興在構思這個品牌時正居住在這條充滿法國文化的小街上，他希望把法國的浪漫風情帶到中國，於是，在這浪漫溫馨而又充滿激情的歲月裡，拉夏貝爾服飾誕生了。
不僅名字浪漫，她的衣服也浪漫。
東西方結合的設計，充滿了優雅、自由的法式風情，仿佛」永不過時」。即使是她10年前的新品海報，放在現在也不讓人覺得低級。
在這樣的品牌基礎之下，她開始了一場豪賭。
2003年 「非典」時期，收縮生產、撤銷訂單是眾多大品牌的常規操作，而她卻反其道而行之：加大馬力生產以保證庫存。
但這次，她確實賭贏了。非典過後，大家都報復性購物，很多大牌庫存不足，而她卻正好填補空白，以1-3折的力度瘋狂促銷，大賺一筆，她的名氣也由此打響。
但真正使她名聲大噪的還是她的「快」。不僅上新快，而且擴張快。
每天她都可以推出上千款的新設計，門店也遍布全國各地，每年開店上千家，無論是一線城市還是三四線城市，都可以看到她的身影。
她以迅雷不及掩耳之勢趕超在所有對手的前面：2011年，門店1841家；2014年，在香港主板上市；2017年，成為國內首家在A股和H股同時上市的服裝企業；同年，門店數達到9488家，營收一度高達104.46億元，成為國內營收最高的女裝上市企業。
當然，她如此迅速的發展不久後就引來了大家的質疑：「產品、設計、質量是不是都真正符合市場需要？」
而對當時一直拼命在跑的拉夏貝爾來說，她並不在意這些外來的聲音，因為她會打「價格戰」。庫存積壓又如何？可以三折清倉。
然而，好景不長。爬得越高，摔得越慘。
2016年之後，服裝行業進入到了衰退期。2018年，國內服裝全年銷售量為540.6億件，相較前一年下降近四分之一。
而這時，之前外界對她的質疑也被一一印證，她也因此迎來了長達2年的至暗時刻：盲目擴張，庫存嚴重積壓。
去年，她巨虧21.4億，全年關閉4400家門店，佔到了拉夏貝爾總門店的一半。
《艾問人物》了解到，根據店鋪的公告顯示，為了收回資金，很多售價上千的衣服折後僅僅只需要兩三百塊。
現在，那個佇立在浪漫街道上的時尚中心惘然消失，留下的，只是一地過時布料的清倉甩賣。
因果報應，真實不虛。
拉夏貝爾自己親手種下的惡因最終在「黑天鵝」飛來時被喚醒。而這一切都掌握在「」賭徒」創始人邢加興的手中。
1972年，在福建省南平市浦城的一個大山裡，邢加興出生了，他有一段廣為流傳的創業故事，江湖人稱他為「興哥」。
鏡頭回放至1993年，21歲的邢加興自作主張，偷偷將母親買樹苗的錢拿去報了服裝印壓培訓班。當時的他恰好遇見一個職業培訓學校正在招生，在烹飪、理髮、服裝設計三個專業中，他果斷報名參加了服裝設計培訓。因為他覺得在那個時候做廚師和理髮不太受人尊重，服裝設計感覺很高級，小說裡服裝設計師都很光鮮亮麗。
付完600元報名後，他才告訴母親自己報名了，母親是反對的，但是因為心疼報名費最後還是同意了。
就這樣，他一頭扎進了服裝行業，之後20多年「不變心」。
從培訓班畢業之後，他便在福州一家臺資服裝企業找了一份工作。
一個擁有夢想的人，總是充滿激情。即使是在打工，邢加興也是非常勤奮。據說他在臺資企業上班期間，白天做設計，晚上站櫃檯，打烊去送貨，就是一個身兼設計、銷售、物流「三職」的「拼命三郎」，而也正是因為他的能幹和勤奮，很快就被任命為業務主管。在上世紀90年代初期，月收入就超過1000元了。
但這樣的收入，並沒有讓他感到滿足。他的夢想，一直在驅動他繼續向前。1994年，他果斷辭職去北京服裝學院「深造」。
他愛學習，只要是對於設計服裝有利的東西他都會去嘗試，因此有一段時間，他還學習了畫畫。
從北京服裝學院出來之後，他繼續回到臺資企業，但這時的他卻跟老闆要求去上海分公司上班，因為他在北京呆過之後，感覺福州太小了，想去更大的城市尋找機會。
就這樣，邢加興來到了上海灘，並在這裡留下他的奮鬥足跡。
他在上海又工作了兩年後，開始自己創業，他一開始做的其實就是代理銷售臺資企業的衣服。第一個辦公室特別簡陋，其實也就是一個檔口，前面是櫃檯，後面是倉庫，在縫隙裡面放個沙發當臥室。
到了1998年，因為臺資企業衣服更新節奏跟不上國內，他便萌生了自己生產，自己當老闆的念頭。但是他沒有錢，於是找了幾個臺灣老闆入資，臺灣老闆也說沒有錢，他便說：那就拿一點庫存面料來入股吧。這就是拉夏貝爾的雛形。
1999年，國務院頒布新的法定休假制度，這是建國以來第一次實行國慶長假制度。他回憶道：當時徐家匯的兩個店，中間只有十分鐘的路，但是人實在太多了，擠都擠不過去，來回調貨要走一個多小時。
那是中國線下零售最黃金的年代，基本上只要你搶到鋪面，就等於躺著賺錢。
但因為一直在開店，一直都在做直營，其實在這個階段拉夏貝爾一直沒有什麼真正的利潤。欠供應商的錢從兩個月，變成四個月，最後變成十二個月。
據悉，每年年底財務副總都要在邢加興的辦公室裡痛哭一次。
邢加興說：每天回到家裡，當時住在五樓，都要在陽臺上發下呆，經常琢磨是不是跳下去一了百了。但想到還有那麼一大攤子人等著自己，就放棄了這個念頭。
幾乎，每一個白手起家的企業家，都有一段類似的往事，向前一步是高峰，向後一步便是無盡的深淵。
創業是九死一生，每一個活下來的，都成為了自己領域的王者。而他們為了生存，都曾縱身一躍。當年非典時期逆勢加大馬力生產就是邢加興做的一個人生中最重要的決策。
事實證明他的孤注一擲做對了。
而後來興哥的故事以拉夏貝爾的發展繼續上演。
昔日女裝巨頭該何去何從？
疫情來襲，現金流斷裂，不斷地擴張導致門店產生巨額成本和服裝質量嚴重下滑。當年那個站在拉夏貝爾街道上媚眼勾人的少女，如今已經變成了風燭殘年的落魄老太。
當年風靡一時的傳統服裝巨頭為什麼不行了？看到網友的評論，中規中矩，一語中的。他們好多應該都是拉夏貝爾的忠實粉絲，如今卻發出了這樣的感慨：質量配不上價位；款式舊，價格貴。
質量、設計、價格，如今這三個飽受詬病的對象想當初拉夏貝爾也曾靠它們贏來了自己的榮耀時刻。
其實對於拉夏貝爾這種傳統的服裝公司，衣服從製作到銷售流程是非常繁瑣的，產品設計往往需要提前180天進行，這樣往往致使公司對時尚脈搏難以把握，消費者不買單，存貨成本激增。
為了擺脫困境，拉夏貝爾又用錯了方式，她盲目擴張門店數量，增加衍生品牌，瘋狂搞降價內銷，致使企業現金流迅速流失，半年巨虧5個億。而實際上，拉夏貝爾是國內整個服裝市場的縮影，是國內傳統服裝企業都正在經歷的深刻變化，為什麼現在傳統的市場運作方式和商業思維不行了？
《艾問人物》認為，品牌形象建設非常重要，傳統渠道思維並不能真正拯救品牌，不管是傳統市場裡跟連鎖商或者是代理商、加盟商這些專業渠道商合作來獲取渠道流通權，提高市場份額，還是通過電商平臺的直通車、聚划算、眾籌、直播，乃至所有的運營技巧來提升流量，你所得到的都僅僅只是流量，和品牌建設並沒有任何關係，這也是很多微商品牌能夠紅極一時，但卻無法停留在大眾心裡作為首選的原因。
此外，隨著大家消費水平的提高，用戶的購物體驗已然今時不同往日。電商平臺的崛起，讓用戶對於一件產品從單純的購物過程體驗慢慢轉換成了試用體驗，或許早個幾年前，你會為了買個電器或者買件衣服在商場裡貨比三家逛上一天仍然樂此不疲，最後買到了一個又便宜又合適的，你甚至還會偷笑，覺得自己賺了。但是現在這樣的人確實鮮有了。
從哪裡爬起，卻又從哪裡跌倒。但是，從哪裡跌倒，就要從哪裡爬起來。
在現在這樣的情況下，拉夏貝爾縮減業務線是一個明智之舉，她需要集中優勢資源發展核心女裝品牌，明晰品牌定位，構建差異化的品牌矩陣。只有主營業務做大做精，才能有多元化的可能，而不是一味盲目擴張。
而未來，拉夏貝爾只有加速企業轉型，改良設計和質量，優化產業布局，才能扭轉盈虧，給企業帶來新的生機。
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