蘇寧激進三十年：站在虧損旁邊

中國球迷可能有一段時間都無法在PP視頻正常收看英超聯賽了。

昨日，英超和PP體育官方先後發布聲明，宣布與對方提前終止合約。此消息一出，PP視頻對中國球迷的吸引力頓時大減。

PP體育在2017年以5.64億英鎊的價格，拿下了英超聯賽2019-2022三個賽季的獨家轉播權。據版權合約要求，PP體育需要分三次結清款項，然而受疫情影響，英超聯賽一直停擺，致使第二筆分期付款拖欠了半年。

雖然PP體育聲稱，解約事件只是基於客觀事實的正常戰略調整，但從中足以窺見疫情黑天鵝對於整個體育產業造成的巨大衝擊。

不只是體育行業，PP體育背後的蘇寧集團和其所在的零售業，或許面臨著更為惡劣的局勢。

零售的本質究竟是什麼？

自2016年馬雲在杭州雲棲大會上提出「新零售」概念以來，很多企業都試圖在時代與行業的變革中，重新回答這個問題，蘇寧也不例外。

眾所周知，蘇寧經歷過兩次更名。2013年「蘇寧電器」更名為「蘇寧雲商」，五年後「蘇寧雲商」又更名為「蘇寧易購」。

在不同的市場競爭環境下，不同的名字代表了蘇寧差異明顯的發展策略。

「蘇寧雲商」是電商迅速搶佔零售市場，倒逼蘇寧向線上轉型的結果。「蘇寧易購」則是它將自身定位為「零售服務商」，以「服務」解讀零售本質，迎接未來挑戰的嘗試。

據半年報顯示，2020年1-6月，蘇寧實現商品銷售規模為1940.98億元，其中線上銷售規模達1347.96億元，同比增長20.19%，佔比提升至69.45%。

這些數據表明蘇寧多年摸著石頭過河，實際上既沒摸到石頭也沒找著路，因而線上線下多渠道融合也越來越難。

為了做好零售服務商，蘇寧大刀闊斧地作出了許多改變。

只是有些改變令人耳目一新，有些改變卻並未產生太好的效果，反倒成了桎梏與隱憂。

壹

從線下到線上，轉向線上線下一體化

早在2009年，蘇寧就已擊敗國美，成為了國內傳統家電零售行業的龍頭。

當時張近東認為低附加值的電商模式「不符合商業發展規律」，對其嗤之以鼻。直到淘寶和京東以烈火燎原之勢迅速崛起，迅猛衝擊線下零售市場時，張近東才收起了輕視之心。

2012年，蘇寧開始重點發展電商業務，也是在那年，它的營業利潤較同期下降53.23%。即便投入巨大，還影響到了蘇寧的線下主營業務，可張近東「線上再造一個蘇寧」的意願堅決。以至於第二年他便宣布，此後蘇寧的所有商品都將實現線上線下同價。

可以說2012至2014年是蘇寧的轉型困難期，期間的營收平均增長率只有5.1%，遠低於往年數據。

張近東恐怕不會想到，蘇寧會有苦苦追趕阿里和京東這等後來者足跡的一天。

可天底下沒有不變的敵人，只有永恆的利益。2015年8月，蘇寧與曾經的競爭對手阿里以互相參股的形式達成了戰略合作。蘇寧和阿里分別用140億元和283.4億元的代價，相互認購了1.09%和19.99%的股份。

此後，蘇寧官方旗艦店上線天貓，至今已有粉絲3563萬，乃是天貓第一大店。

對於天貓而言，蘇寧入駐不僅能擴充平臺家電商品的SKU，還能在品牌和供應鏈上提供支持。

蘇寧則可以依託天貓的流量優勢，增加線上GMV。

只是在這個過程中，蘇寧太過依賴於天貓的流量埠，逐漸淪為了其家電3C商品頻道的子集，自身電商平臺的獨立性難免有所欠缺。

或許是認識到了這一點，蘇寧今年開始發力直播，以壯大自家的電商平臺。

除籤約賈乃亮、關曉彤等明星藝人，在衛視舉辦品牌冠名的直播晚會外，蘇寧還於6月宣布與抖音達成合作，在抖音開設蘇寧易購超級買手直播間，而到了8月，蘇寧全量商品入駐抖音小店，並開放給抖音電商平臺所有主播，用戶無需跳轉即可完成購買。

雖然這依舊是用線下門店網絡換取線上流量入口的老模式，但是效果還不錯。據半年報顯示，上半年蘇寧易購新增註冊用戶數4683萬，6月活躍用戶數同比增長22.37%。

不難發現，蘇寧的零售模式經歷了一個從線下到線上，轉向線上線下一體化的過程，較為直觀的體現是啟動蘇寧小店項目。

蘇寧大快消事業區總裁卞農對其的定義是「O2O社區小店運營商」，目前有3種場景：社區店、CBD店和高客流店。其中社區店佔比較大，商品結構多是肉類、果蔬生鮮、小家電和日常快消品等常規家庭式配置。

在線上，用戶不僅能直接在蘇寧小店APP購買商品，還可以預訂生活服務，包括家庭保潔、家電安裝等。這是以提供本地生活服務的O2O模式連接用戶，在此基礎上擴寬盈利渠道。

而在線下，蘇寧小店還在零售之外，添加了許多增值服務，例如金融、彩票和房屋中介業務等。

這種線上線下相融合的運營模式，有助於蘇寧在「最後一公裡」生活圈搶佔用戶心智，提升品牌影響力。

張近東曾對蘇寧小店寄予厚望，認為它將以「社區服務」的屬性，滿足消費者的一切生活所需，因此不惜成本地對它進行補貼。

在2018年蘇寧小店數量還只有4000家的時候，蘇寧官方便已作出一年新開15000家線下門店的計劃，平均計算，每天得新開41.1家店。

可實際效果令人大跌眼鏡。自2019年下半年以來，成都、北京等地的蘇寧小店開始接連關閉，截至今年6月底，蘇寧小店數量從2018年的4508個變成了1835個，大幅減少。

門店關閉源於連續虧損。2018年上半年蘇寧小店的虧損還只有2.96億元，而到了2019年上半年，虧損就擴大為22.13億元。

蘇寧小店的虧損與諸多因素都有關係，比如運營效率低、選址不佳、商品價格競爭力弱等，但更為重要的，是其門店擴張的速度太快，致使精細化運營跟不上。

可以用一句俚語來形容蘇寧小店的發展失利：步子邁得太大。

而這不過是蘇寧商業業態多元化激進擴張的一個縮影。

貳

依舊虧損：激進擴張的多元化業態

坊間傳言，張近東是個低調的人。還有人寫過一本關於他的傳記：《低調為王張近東》。

是否真的低調外人不得而知，但從蘇寧商業業務的擴張過程中，或能看出他是個激進的人。

例如早在2012年蘇寧剛把發展重心轉移到線上的時候，張近東就為電商平臺定下了保底200億元、衝刺300億元的銷售目標，並稱要在年內實現家電3C網購市場第一。

實際上那一年蘇寧電商業務的總銷售額只有183.36億元，而據中國電子信息產業發展研究院發布的報告顯示，直到2019年，蘇寧易購在國內家電市場的渠道份額佔比是第二。

來源：公開資料整理

出生於上世紀60年代的張近東，身上還沾了點大躍進的做派，從蘇寧小店不切實際的擴張計劃可見一斑。

蘇寧近幾年的商業版圖鋪得也很大，除了線上電商平臺蘇寧易購和社區服務中心蘇寧小店外，還有聚焦多年、不斷擴充規模的線下零售賣場體系。以及在專業店上的多維布局，包括蘇鮮生、蘇寧易購雲店、蘇寧紅孩子、蘇寧體育、蘇寧影城和蘇寧汽車超市等。

整體上是以零售為基礎，向外激進擴張的多元化和重資產打法。

零售板塊作為蘇寧的主營業務，這些年來卻一直在虧損。其中一個重要原因或在於供應鏈及物流體系上的建設費用。

截至2019年底，蘇寧物流覆蓋300個城市社區，擁有倉儲及相關配套面積1210萬平方米，快遞網點25881個。這都得益於多年來不計成本的投入。

此外，開拓電商業務造成的毛利率走低，以及蘇寧在營銷和補貼層面的高投入，使得經營和銷售成本增長，也是造成主營業務虧損的重要原因。

但今年以來，蘇寧的銷售費用出現明顯的遞減趨勢。

出於對主營業務疲軟不振的焦慮，蘇寧做了很多動作。

最顯眼的便是進入大快消領域。蘇寧的商品品類逐漸從家電3C，向生鮮、母嬰、家居、快消和百貨等全品類覆蓋。

在線上蘇寧超市、蘇寧零售雲店、蘇寧小店，以及蘇鮮生等各大自營專業店的基礎上，蘇寧還在去年2月收購了37家萬達百貨門店，將其更名為蘇寧易購廣場，又於去年6月以48億元收購家樂福中國80%的股份，對之進行數位化改造，從而在大快消領域補充零售場景。

按理說商業業態的多元化能在一定程度上拓寬營收渠道，提升盈利空間。

但一方面蘇寧過度依賴收購的重資產和激進擴張策略對資金流有嚴格要求，且重資產下的重運營模式容易因成本過高造成虧損。

另一方面蘇寧作為剛涉足大快消領域的新人，行業熟悉度不夠，當以精細化運營模式逐漸補全短板，這明顯與蘇寧短時間內盈利增收的意願相違背。

即便是在蘇寧的快速擴張下，它的大快消板塊發展時間還是太短，與家電3C業務相比，依舊缺乏規模效應。

由此，蘇寧便陷入了「主營業務虧損——布局新業務——通過收購擴大新業務規模——重資產重運營產生虧損」的怪圈裡。

這也是財報為什麼會顯示，蘇寧自2014年以來營收規模逐年擴大，扣非淨利潤卻連續6年為負的原因。

來源：公開資料整理

與扣非淨利潤多年為負不同，蘇寧這幾年的淨利潤卻都為正，尤其是2017-2019年的數據最為亮眼，分別為42.13億元、133.28億元和98.43億元。

來源：公開資料整理

這些淨利潤並非全是蘇寧的業績增長所得，絕大部分是靠出售阿里股票和剝離旗下資產所得。

2017年蘇寧賣掉所持20.89%的阿里股票，獲利32.85億元；2018年蘇寧將餘下的阿里股票清倉，獲利108億元；2019年，蘇寧轉讓旗下蘇寧小店的全部股權，獲利34.28億元。同年，蘇寧旗下的蘇寧金服增資擴股，被剝離合併報表範圍，合計募資100億元。

值得一提的是，蘇寧小店和蘇寧金服的受讓方都是蘇寧的關聯公司，所以此舉也被外界詬病，稱蘇寧是出於扭虧為盈考慮，進行「左手倒右手」的資本遊戲，並非公司真實盈利能力的體現，不具有可持續性。

這一點從2019年遠超往年的扣非淨利潤裡便可見微知著。

雖然據財報顯示，今年上半年蘇寧的扣非淨利潤同比增長76.64%，表明主營業務的盈利能力得到相對改善，但其歸母淨利潤卻是為負，盈利依舊困難。

叄

結語

而立之年的蘇寧易購，似乎正處在一個比較尷尬的位置。

進退維谷，內憂外患。

進，作為開闢第二增長曲線的多元化業務，目前的發展進程還不足以彌補主營業務虧損。

退，聚焦多年的家電3C領域，競爭環境又異常激烈，加上相對透明的價格體系，致使盈利困難。

於內，是商業業態激進擴張後的重資產運營沉痾；於外，則是老對手國美、京東的層層圍剿。

雖然三年前以加盟模式布局低線鄉鎮的零售雲店，在下沉市場裡攪動了一些波瀾，可蘇寧想要重拾昔日零售業霸主的榮光，顯然需要比別人付出更多努力。

內容來源：銀杏財經

作者： 葉飛雪