12月22日，貨拉拉對外宣布完成了5.15億美元的E輪融資，老股東紅杉資本領投，高瓴資本和順為資本跟投。時隔不到兩年，貨拉拉再次同時拿到了紅杉和高瓴的大額投資，而且是在物流行業受疫情重創的2020年。
同樣是在光景不好的今年，為了尋找增量市場，滿幫和滴滴前後宣布進軍同城貨運市場，模式相似的「打車三巨頭」（分別對應出行市場、城際貨運市場和同城貨運市場）短兵相見。貨拉拉作為個頭最小的一個，不得不在主場迎敵。
貨拉拉勝算幾何？要回答這個問題，就要搞明白同城貨運這個市場的邏輯是怎樣的？貨拉拉在這個市場構建了怎樣的護城河？以及這個護城河是否足以把滴滴和滿幫擋在門外？
「從日訂單量來看，貨拉拉已經在同城貨運O2O領域跑在最前面。」經過市場調查，運聯研究院執行院長李忠心認為，過去一年同城貨運O2O領域的競爭已經有了初步的結果。
提到同城貨運O2O很多人可能不太熟悉，但只說O2O相信大部分人都不會陌生。2012年團購創業的千團大戰初步教育了市場，加上移動網際網路的大趨勢，O2O成為了當年最大的一個風口型創業概念。此後幾年各類O2O創業賽道風起，同城貨運O2O便是其中一支。
有統計顯示，2012-2016年累計有200多家貨運平臺創立，其中有20多家拿到過風險投資。整個賽道最高光的階段是2014-2015年，兩年時間有十幾億元風險資金殺入，頂級投資機構悉數入局。
「當時主流的投資機構幾乎都投了1-2個項目。」零一創投創始管理合伙人吳運龍對虎嗅妙投說道。
當時O2O創業的主流打法就是拼命燒錢補貼市場，寄希望於通過這種方式大量培養用戶習慣。但事與願違，除了打車和外賣其它創業嘗試都未能取得顯著成功。O2O創業颶風戛然止於2015年下半年，一時間竟成了爛大街的偽概念。
同城貨運O2O也經歷了這樣的大起大落。最瘋狂時市場上甚至出現過一單補貼百元的瘋狂策略，但2016年後當時的第一梯隊玩家接連出現經營困難，神盾快運、一號貨的等紛紛倒下。但反而是貨拉拉這個當時的第二梯隊玩家笑到了最後。
光源資本創始人兼CEO鄭烜樂最近接受燃財經採訪時提到，「我在2014年到2017年之間，聊了幾乎所有的同城貨運行業裡面的公司。當時我一度認為這個行業是一個偽行業，因為所有的模式都是補貼，司機在裡面刷單，不能把用戶的行為固化到平臺上。直到我碰到了周總（貨拉拉創始人兼CEO周勝馥）才改變原來的認知。」
究竟貨拉拉做對了什麼？事後貨拉拉的內部總結和虎嗅妙投得到的外部反饋都指向，「最早停止補貼並主張以運營取勝」是幫助貨拉拉渡過行業至暗時刻的關鍵。
2016年對手紛紛倒下，2017年貨拉拉迎來了業務快速增長，開城數量從39城激增至108城，一舉衝至第一梯隊。王興曾經回憶團購大戰中，美團的成功時稱，「不是我們贏了，而是對手們紛紛自己把自己絆倒了。」這句話也幾乎能套用在貨拉拉身上。
2019年2月21日，貨拉拉宣布完成3億美元D輪融資，高瓴資本和紅杉資本兩家頂級投資機構分別領投了D1輪與D2輪，在對外發布的融資消息中，張磊和沈南鵬不約而同的提到了貨拉拉的成功取決於「精細化運營」。
到底是運氣還是實力？美團當年的成功兼具了這二者，如今的貨拉拉是否也有異曲同工的地方？另外運氣為什麼唯獨降臨在貨拉拉身上？是被動趕上的還是主動迎上的？以及貨拉拉究竟做對了哪些事情？
「不燒錢是因為真的沒錢燒。」零一創投是貨拉拉最早的投資方之一，吳運龍見證了貨拉拉早期的融資困難。
貨拉拉的創始團隊都是香港人，而且都既沒有大網際網路公司的工作背景，也沒有物流行業的從業經驗。可以說對於主要戰場在內地的同城貨運O2O創業，貨拉拉的創始團隊毫無一點優勢可言。
正因為這樣的團隊背景，即使吳運龍動用各種投資圈的關係幫貨拉拉拉投資，但貨拉拉融資依然十分艱難。
據貨拉拉某市場負責人介紹，2015年由於跟隨同行採用補貼策略，貨拉拉帳上曾經一度只剩一個月的運營資金，但好在最後關頭貨拉拉拿到了A+輪投資。經過此次絕境後，貨拉拉CEO周勝馥決定停止補貼。
據周勝馥回憶，2015年行業競爭正酣時，貨拉拉的日訂單量只有1000單上下，但跑在前面的幾個同行因為補貼已經宣稱日訂單量破萬。
「當時所有的投資機構都在看GMV和日活，停掉補貼的貨拉拉在數據上更加不具備優勢，想融資可謂難上加難。」吳運龍回憶道。
但突然而至的O2O寒冬幫了貨拉拉一把。2015年下半年資本市場開始普遍看衰O2O概念，同行們無法繼續維持「融資-補貼-做大GMV-再融資」的打法，再加上城市拓展上同行都比貨拉拉激進得多，很快就都紛紛資金鍊斷裂而倒下。
「可以說我們能最終『剩』出有運氣的成分，如果當時O2O不是融資遇冷，而是融資環境大好，我們可能就被擠出局了。」周勝馥解釋道。
但除了運氣的成分外，在李忠心看來，燒錢打法也確實並不適合同城貨運行業。
在形式上同城貨運O2O和網約車很像，都是打車，只不過一個是客運，另一個是貨運。但正是因為客運與貨運的差別，決定了貨拉拉不可能複製滴滴同樣的成功路徑。
首先，客運相對而言更標準，整個服務閉環無非是把人從A點送到B點，用戶自己會上下車，而且每個人身高體重方面的個體差異較小，因此客運需求相對統一，平臺容易快速聚集運力推動大規模的供需匹配。
貨運則不同，貨物不僅要從A點到B點，而且還需要兩端的搬運及裝卸，這些過程都很難由客戶獨立完成，另外不同貨物的體積和重量差別巨大，因此貨運需求非常非標，貨運平臺相比客運平臺在實現規模化方面的難度要大得多。
「貨運相對非標，也更加低頻，因此相較而言更難通過燒錢補貼而迅速起量的。」光源資本董事總經理薛玲總結道。
其次，網約車切的打車出行是高頻場景，而且是大部分消費者普遍有的較剛性需求，因此滴滴可以採用飽和式的無差別補貼策略，幾百億資金最終燒出了數億用戶的使用習慣。
但相比客運，貨運則要複雜得多。
據李忠心介紹，同城貨運粗略地可以分為兩個市場：一個是大B企業市場，另一個是小B及C類用戶市場。前者以計劃性需求為主，高頻且剛性；後者則多是非計劃性需求（特別是C類用戶的需求非常偶發），相對低頻但也剛性。
在選擇市場時，當時很多平臺選擇了需求高頻的大B企業市場，希望像滴滴一樣通過補貼「燒」出用戶使用習慣。但李忠心認為，這些補貼都毫無意義，雖能拉新卻根本燒不出復購。「大B的貨運需求是成本導向的，平臺補貼它們就用平臺運力，平臺停止補貼它們就立馬重新用回原來長期合作的車隊，完全是誰便宜用誰。」李忠心說道 。
而且大B的運費往往有很長的帳期，這對創業企業而言更是無法承擔的成本。「很多平臺就是被帳期最終拖死了。」吳運龍說道。
小B與C的需求低頻，補貼同樣沒用。因為用戶如果沒需求，不會因為平臺的幾十元錢優惠券而決定發一次貨或搬一次家。相反，如果用戶需求出現了，由於需求非常剛性，也不會因為沒有幾十元錢的優惠券而抑制需求。
所以不管燒不燒錢，補不補貼，都無法對貨運的需求端產生實質性的影響。
正是因為看到了燒錢補貼無法培養用戶習慣，而且容易出現大量刷單，所以周勝馥堅持停掉了燒錢補貼，「即使管理團隊都認為停止補貼會導致訂單下滑和更難融資，但我們還是堅持了決定，並砍掉辛苦建立的幾百人to B地推團隊」。
但不燒錢不補貼只能保證貨拉拉不掉坑，卻不能保證貨拉拉最終勝出。除了運氣外，貨拉拉究竟還做對了哪些事情？
周勝馥曾經是香港新界區第一個高考「十優狀元」，從史丹福大學畢業後做了7年的職業德州撲克手。多年打交道下來，吳運龍發現周勝馥對數字非常敏感，在企業經營上其風格和移動網際網路時代的同輩創業者不同，倒和2008年以前的PC網際網路創業者們很像，「極度看重每一塊錢花出去能帶回多少倍的收益。」
日後來看謹慎的周勝馥當初的兩個方向選擇，對貨拉拉闖過2014年-2016年的行業混戰，以及能發展至今至關重要。第一個選擇是選了小B及C類用戶市場；第二個是在城市拓展上選擇了保守而非激進的策略。
首先是市場選擇。上文提到同城貨運大體可以分為大B企業市場，和小B及C類用戶市場。經過權衡對比，周勝馥選擇了後者。
雖然大B的需求高頻，但是多是計劃性需求，其一般要麼自建車隊要麼有長期合作的外包車隊，網際網路能改造的空間有限，而且平臺型的企業也很難滿足大B的長帳期以及複雜的交接流程等需求。更要命的是，大B市場的各行業甚至各企業客戶需求不統一，平臺需要針對不同行業甚至不同企業提供針對性的解決方案。
相較而言，小B及C端市場，用戶的需求雖然低頻，但多是非計劃性需求，針對它們的同城貨運市場長期處於鬆散的狀態，網際網路有很大的改造空間。並且小B與C的需求更加標準，平臺在做供需匹配時不用考慮太多個性化場景，容易起量。
現實情況是，專注小B和C端市場的貨拉拉殺了出來，而針對大B市場提供服務的玩家們當前依然在摸黑前行。
但小B和C類用戶需求當中仍然有大量個性化的場景，而針對這些個性化的部分，據吳運龍介紹貨拉拉早期採取了選擇性忽視的策略。
在早期資源有限的情況下，貨拉拉選擇只針對運輸這一段提供供需匹配服務，至於兩端的各種裝卸和搬運的個性化需求則交給司機和客戶自己協商解決。
針對運輸環節貨物的不標準問題，貨拉拉則通過擴大運力池的車型範圍來應對，通過招募從麵包車到9.6米貨車不同運載量的車型，來滿足所有公斤段的貨運需求。
除此之外，據貨拉拉CTO張浩介紹，貨拉拉也在通過大數據等技術提升匹配效率，「精準匹配的關鍵在於實現這些環節的數位化，通過大數據技術，我們可以知道司機更擅長做什麼樣的訂單，在什麼區域做單，以及獲取車輛的數據、不同路線、地點的可通行性、可進入性以及最難解決的貨的信息。」
但隨著已經在供需兩端構建起一定規模的用戶量（司機端月活36萬，用戶端月活500萬），貨拉拉開始把一些需求規模較大的個性化場景納入服務體系，2018年推出的搬家業務便是把原來司機和用戶自行商議的搬家服務場景給規則明確化。
其次是城市拓展策略選擇。在行業競爭最瘋狂的階段，貨拉拉不僅是最早停止補貼的，也是在城市拓展上最謹慎的。當同行在瘋狂拓展市場的2014-2016年，貨拉拉一直固守華南市場，特別是其中的深圳、廣州、東莞、佛山四城。
相比而言，華南的中小製造及商貿產業是最發達的，有大量的貨運需求，因此在華南最容易把模式跑通。而且在一個區域市場集中投放資源，也更容易實現局部的規模優勢，從而打造一個穩固的根基市場。這一點和零售業的邏輯也極其相似。
因此在同行盲目擴張加瘋狂補貼導致血流成河的時候，貨拉拉卻率先在華南市場站穩了腳跟並在一些城市實現了盈利，有了自造血的能力。
「貨拉拉決定開拓一個城市之前必須充分驗證可行性，如果不滿足開城條件就絕不輕易落地。」貨拉拉某內部人士告訴虎嗅妙投，在開城之前貨拉拉會先進行「飄城」測試——開放用戶下單和司機入駐的入口，但不派駐運營團隊，先看看市場自發交易的情況，以此判斷一個城市是否有需求存在。據周勝馥介紹，目前貨拉拉已經開的286城，其中156座是「飄城」狀態。
因為選對了市場和發展節奏，貨拉拉「剩」到了最後，但什麼又是支撐貨拉拉能持續生存下去的護城河？
所謂的護城河其實就是企業最核心的能力和資源，這些不僅要是同行裡最優的，而且要能達到競爭對手無法超越甚至無法模仿的地步。
具體到這類供需兩端進行匹配的平臺創業，雖然所有的平臺都講供需兩端要並重，但終歸有一端是更重要的，抓住這一端另一端則自然跑不了。以常規化的補貼手段為例，其實也是要講策略的，其中很重要的一條原則就是：優先補貼不容易「變心」的那一端用戶。
做個對比：即時配送市場，需求端（包括消費者和商家）不太容易變心，但騎手是比較容易變心的，有業內人士稱即時配送的騎手半年流失率幾乎能達到90%，差不多一年能換兩次血，因此即時配送平臺主要是補貼需求端；網約車市場也是相似邏輯，在行業初期大部分司機往往會同時用幾部手機登陸多款打車APP接單，用戶雖然也會來回比較但惰性明顯要高於司機，因此應該優先補貼需求端（可是扛不住滴滴融錢多，一上來就雙向補貼，直接用資本的現實扭曲力場改變了遊戲規則，而這也是所有O2O創業者燒錢邏輯的源頭）；但同城貨運O2O正好反了過來。
在同城貨源O2O創業早期，大部分的平臺都認為運力是冗餘的（根據物流協會的數據統計，同城貨運市場共有1000萬社會化運力，這些司機過去的攬貨方式主要就是街邊趴活），消費端是稀缺的，因此拼命補貼消費端用戶，並想方設法壓低運費討好消費端。「這種壓榨司機討好消費者的方式，最終導致很多平臺最後兩頭都沒抓住。」李忠心對虎嗅妙投說道。
這裡面的邏輯在於，貨運的低頻決定了消費端用戶更容易「變心」，因為其下一次有貨運需求不一定是什麼時候，而且因為沒有使用習慣其下次不一定還會選擇同一個平臺。但也正因為需求低頻，所以用戶對價格不會很敏感，拼命壓低價格對刺激需求作用不大。
因此在李忠心看來，貨拉拉早期做對的最重要一件事就是選擇了優先保障司機的利益，此舉幫助貨拉拉建成了最重要的一道護城河。
但在周勝馥看來，同城貨運O2O領域並沒有什麼終極商業壁壘，貨拉拉想要能持續生存下去需要首先保證司機端能穩定留存，而想要司機穩定留存就需要能保證司機可以穩定地通過貨拉拉接到訂單，進一步想要有持續訂單則需要兩個抓手：
第一是不斷提升服務水平，具體而言就是要能實現「快（低頻需求也能及時應答）、好（服務環節要專業化）、準（用戶叫的車型要能正好匹配其貨量）」；
第二就是不斷擴品類，以實現任何需求出現時貨拉拉都能「有」相應服務來承接。可以總結為「有快好準」。
針對「快好準」的服務抓手，上文已經一一闡述過，這也是過去5年貨拉拉主要在做的事情。而針對擴品類這個抓手，則是貨拉拉2018年後主要嘗試的方向。據周勝馥介紹，貨拉拉目前正在嘗試拓展的新品類有3個：
曾經戰略性放棄的大B企業市場
城市群內相近城市間的跨城貨運市場
還未覆蓋到的下沉市場
貨拉拉E輪融資5.15億美元，按投資行業單輪出讓10-20%股份的慣常做法估算，其估值必定超過了10億美元，已經是獨角獸企業。如果要繼續增長並跨過百億美金估值門檻，必須開拓更大的市場。眼下看貨拉拉能突圍的方向主要就是上面提到的3個市場：大B企業市場、下沉市場、跨城貨運市場。
目前貨拉拉的擴張邏輯是，依託已經在運力端建立起的規模優勢（而且這些司機還處於「吃不飽」狀態），不斷在需求端開拓更多的場景，努力把自己的供給能力兌換為更多的交易。
但在貨拉拉的發展過程中始終存在一個隱憂，那就是缺乏自然流量。周勝馥也承認，「貨拉拉確實沒什麼流量優勢，唯一能做的就是不斷提升流量獲取的效率並降低流量獲取的成本。」
但這並非是貨拉拉一家的困擾，而是所有低頻剛需生意的困擾。
在網際網路的商業故事裡，人們習慣了高頻剛需的設定，因為只有這樣的生意才能迅速做大規模從而攤薄邊際成本，因此網際網路模式貌似註定只能生長於高頻剛需的市場。BAT與TMD等頭部網際網路企業，都佔住了一個規模足夠大且高頻剛需的市場。
但在網際網路主流之外也確實存在很多雖然剛需但是低頻的市場，比如貨拉拉所在的同城貨運行業，再比如房產、汽車、招聘、教育、家電維修等領域。
這些行業的需求因為太過低頻，所以平臺很難有自然流量，用戶甚至不會下載一個常備的APP，往往都是用完即走，甚至是用完即卸。但又因為這些需求非常剛性，需求一旦出現用戶必須尋找解決方案，因此商業邏輯又是成立的。
對於這樣特性的市場，包括優先保證需求端用戶利益、燒錢補貼培養用戶習慣、先衝大規模再想辦法變現等做法都變得不再適用。
針對低頻剛需的市場，網際網路也漸漸形成了兩種模式；
一種是橫向歸集各類供給信息，做流量的匯聚和分發，典型的就是信息分類網站，代表平臺就是58同城；
另一種是縱向深度改造某個行業，切入交易環節，代表平臺有貨拉拉、貝殼找房等。
58的邏輯在於通過匯集供給提升用戶常備APP的意願，因為雖然每一個需求都很低頻，但平臺提供的場景多，用戶一旦出現某類需求總能在平臺上找到供應商，用戶用完即卸的衝動就會大大降低，因此58成為了很多低頻行業的流量入口。
但58並沒有對各個行業做改造，而是把流量或者交易線索賣給相應的服務商，具體的交易閉環由服務商完成。這樣做在前期更符合58的定位，因為其資源要主要投向品牌曝光，這樣才能獲得更多的流量；同時綜合平臺的定位決定了58也無法在各個行業深耕，不然服務商會因為對平臺既當裁判又當運動員的做法感到擔憂而離開平臺。
貨拉拉和貝殼的打法正好相反，它們是定位做垂直平臺，目標是用網際網路把所在行業的產業鏈重新梳理，制定規則，通過供需匹配的交易本身盈利。但缺點是貨拉拉和貝殼會比較缺流量，用戶如果沒有需求不會下載APP，而且會用完即卸。
以網際網路過往的發展經驗來看，往往是綜合型的平臺會一個個取代垂直型的平臺，但這依然是高頻剛需市場得出的經驗，在低頻市場再次失去效力。
近年來的情況是，貨拉拉相比58到家旗下的快狗打車發展更好，貝殼也正在挑戰58旗下的房產平臺安居客的市場地位。這是因為高頻培養的用戶使用習慣會驅動用戶把交易聚攏到一個平臺，因此綜合的平臺總是取代垂直的平臺；但低頻市場用戶沒有使用習慣，每次產生需求都需要重新尋找解決方案。
而貨拉拉和貝殼多年來建立的行業品牌影響力已經出圈（以貨拉拉為例，消費端月活500萬，如果都靠買流量的方式獲客，以當前APP新客近百元的獲取成本計算，貨拉拉每個月需要付出5億元的流量成本，這個生意就不可能成立，因此貨拉拉一定有自然流量），了解到的用戶可能就會直接下載使用，這一交易鏈條就繞過了58和百度等信息搜索工具，用戶決策閉環中的信息搜索環節直接在需求出現前就被解決了。
但這個邏輯要想起效，行業本身必須有龍頭殺出，其需要把用戶的需求認知聚攏到少數的幾個品牌上。比如家電行業，想到買空調大部分用戶不需要搜索，會自然鎖定格力、美的或海爾。
完成了行業整合的龍頭企業，因為把持了大部分的自然流量，後來者就很難對其發起挑戰。同時龍頭企業還會把利潤通過規模優勢維持在一個適當的水平，這個水平讓不具規模的潛在競爭者無利可圖，而這就是所謂的規模優勢帶來的邊際成本優勢。
目前來看貨拉拉想要建立終極商業壁壘，則需要能成為這樣的龍頭企業，不然流量缺失會始終是個制約。
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