6、找準對手「七寸」
七寸，往往不在對手最弱的部位，而是在對手最強大部位的隔壁。例如，蛇的七寸在蛇牙齒旁邊，牛鼻子在牛角不遠處。如果我們向對手機發起的攻擊，沒有打到七寸，沒有打到牛鼻子，那麼這種競爭基本上是沒有意義的，反而是在幫助對手完善自己。
戰略性大機會，往往孕育在競爭對手的七寸之中。紅牛的七寸，就是紅牛最強的地方，紅牛是牛磺酸飲料，這就是它最大的七寸，一個「不含牛磺酸的植物功能性飲料」就孕育著大機會。武漢紅桃K強調「補血快」，那麼一個「補血慢」也就是「補血持久」的補血口服液就會有大機會。
七寸，不在競爭對手最弱的地方，而是競爭對手最強部位的隔壁。不懂競爭的人，制定戰略，無異於盲人摸象。在制定戰略時，很多商業指揮官根本不知道對手是誰，更談不上找到對手七寸。
1886年1月29日，兩位德國人卡爾·奔馳和戈特利布·戴姆勒獲得世界上第一個汽車專利權，標誌著世界上第一輛汽車的誕生。四年後，他們的汽車公司向其消費者獻上了世界上第一輛以梅賽德斯（Mercedes）為品牌的轎車，從那時起，奔馳汽車就成為全世界汽車工業的楷模。
寶馬公司最初只是一家飛機發動機製造商，它代表了德國最精湛的發動機技術，在奔馳轎車進入市場近30年後，寶馬公司才通過收購了埃森納赫汽車廠，進軍汽車產業。
寶馬找到了最強對手奔馳，並發現了這個強大競爭對手的七寸，雖然看起來寶馬處於一個不得不和奔馳這個領導品牌競爭的不幸位置，後者可能是全球最尊貴的轎車品牌。
怎樣同奔馳這樣強大的對手競爭？答案是：找到它的對立面，吸收和藉助它的勢能。
奔馳的出名之處在於車體大、馬力強、豪華、駕駛平順和座椅舒適；寶馬把自己定位成奔馳的對立面，寶馬原本是一家飛機發動機製造商，它的發動機很好，加速性能在汽車界數一數二，因此寶馬車開起來更有駕駛樂趣，於是有了「開寶馬，坐奔馳」的說法。
同屬於豪華車，寶馬駕駛起來更有樂趣，「超級駕駛機器」是寶馬品牌長期的廣告口號，這不僅僅是個廣告口號，而是一個系統戰略。早期，寶馬設計的轎車車體更小、更輕，駕駛起來也比奔馳更有樂趣，結果，寶馬在美國以及全球很多地區的銷量都超過了奔馳，在世界範圍內享有和奔馳汽車幾乎同等的聲譽。
當圍繞競爭對手展開攻擊時，需要注意，不可以針對競爭對手不痛不癢的地方進攻，要打就打它的七寸。哪裡是七寸呢？七寸就是競爭對手「優勢中的弱點」，這種「優勢中弱點」往往是與生俱來的，或者很難改變的。
面對公牛，和它「頂牛角」是極其愚蠢的。要知道，與強者「頂牛角」，不是兩敗俱傷，而是傷及自身！「牽牛尾」也不可取，這種事情在經營中卻經常發生，很多企業往往都是指定牽牛尾的戰略，其實牛尾並非「優勢中的弱點」，圍繞對手這些並非七寸的地方進攻，實際上只是一時有效，長期來看是沒有戰略性意義的，而且還在不斷提醒和完善競爭對手。商戰中不要逞強，不要試圖與強者「頂牛角」，要學會運用牽牛鼻、打七寸！
非常可樂就是一個「頂牛角」的案例。非常可樂曾做到二十多個億的銷售額，娃哈哈強調渠道的力量，以為娃哈哈「聯銷體」也能徵服可樂行業的珠穆朗瑪！
非常可樂的戰略是「頂牛角」，而非「牽牛鼻、打七寸」，它試圖與競爭對手可口可樂、百事可樂硬碰硬。沒有找到可口可樂、百事可樂的七寸去進攻，這種硬碰硬的理論和英雄主義，在很多中國老一代實力派企業內部是普遍現象。
娃哈哈集團董事長宗慶後先生曾說，推出非常可樂，本身是一次非常行動，體現的是一種非常精神。其實，比起英雄主義的非常精神，找到可口可樂的七寸才是勝出之道。
非常可樂雖然沒有打敗可口可樂，但它向可口可樂發起的這場商戰，給加多寶集團帶來了希望，加多寶在專業策劃團隊的幫助下，找到了可口可樂「優勢中的弱點」，挖掘了涼茶這個產品，可以站在可樂的對立面，而且可以戳到可口可樂的七寸。
涼茶，是廣東地區的一種區域性飲料，用以消除夏季人體內的暑氣，清熱去火，可以說涼茶是中草藥熬成的一種飲料，也可以說是一種源自中國本土的草本飲料。可樂作為碳酸飲料，本身含有咖啡因，因此是一種源自美國的「假清涼」飲料，涼茶才是「真去火」。
加多寶公司與廣藥集團洽談，租賃王老吉品牌，通過正確的戰略設計，取得了空前的成功。某種意義上來說，涼茶的崛起，正式借鑑了可口可樂的成長之路，也是藉助了可口可樂這個強大對手而成功上位，王老吉在早期曾經專門要求零售終端陳列上儘量擺在可口可樂的隔壁，或者靠近可口可樂，真是「相反相成」！
全球最大的搜尋引擎一開始並不是Google，而是雅虎！美國早期的主流網站很多事做搜索起家的，例如美國在線，Excite、AltaVista等，但這些網站一步一步地加上了新聞、財經、天氣預報、娛樂等欄目，把訪問界面變得複雜起來。作為搜尋引擎的跟進品牌,Google採取了對立性戰略，高度聚焦，抓到了對手的七寸，它的頁面光禿禿的，十分簡單，早期Google的訪問界面甚至只有一個Logo和搜索框。
雅虎現在怎麼樣了？這個曾經的領導者股價不斷下滑，它現在要靠變賣旗下的資產才能生存下去。
找準對手，發現七寸！
無論如何，你得明白：商業就是一個生存競爭的戰場，競爭的本質就是在動態變化之中，尋求生存和勝出之道，勝出的一方代表「物種進化的力量」。
進化，是一件危險的事情，因為進化的本質就是生存之戰，進化就意味著競爭。最可怕的是，找不到競爭對手的七寸，就向競爭對手發起進攻，這往往意味著「賭運氣」，或者「未戰而先敗」。
大自然界的生存競爭，本質上就是「物競天擇」，就是圍繞進化而展開的「生存與勝出之戰」，想要勝算高一些，就要找到天敵的七寸，圍繞天敵之七寸發展處壓制對手的生存能力，才能夠「適者生存」。
7、競爭的目的
競爭的目的，不是為了消滅競爭對手，而是為了吸收對手勢能，化解商業風險，增強戰略遠見。
大，從小中來；
胖，從瘦中來；
漂亮，從醜陋中來；
新一代，從經典傳統中來；
專家聚焦，從大而全中來；
本土，從國外中來；
定製，從標準化中來；
高端，從大眾中來；
我們中國人常說相反相成，意思就是兩個對立的事物既相互排斥又相互促成。相反，就是互相排斥，或互相鬥爭；相成，就是說在一定條件之下兩個競爭者又可能互相促成。
萬千事物，都有內在和外在的競爭，而在這些競爭之中，又促進者事物不斷地發展和進步。傳統上，我們提到競爭，只看到互相消耗的一面，缺乏對競爭的全局把握和理解，其實從全局角度，只要合理利用競爭，競爭就可以成為企業和品牌成長的養分。
當年，七喜只是一個很小的品牌，通過正確的競爭借勢，七喜取得了一次堪稱世界級的商業勝利。可口可樂和百事可樂經過世紀大戰，共同推動了可樂成為美國飲料市場絕對的老大，曾經一度在美國每賣三瓶飲料，近兩瓶都是可樂，其他幾百種飲料只佔剩下的三分之一市場份額。七喜是一種輕度檸檬汽水，那時候檸檬汽水只是一個小品類，沒有多少人關注，七喜無論怎樣跟其他檸檬汽水競爭，也沒有什麼出路，因為美國整個檸檬汽水市場的盤子很小。
這個時候，七喜找到了可樂這個最大的對手，它在廣告中說「不喝可樂，就喝七喜，美國著名的非可樂飲料」，這樣七喜獲得了巨大的勢能，取得了巨大的成功，不就七喜就從一個不起眼的小品牌成為美國前幾名的飲料品牌。
我們經常看到中國企業家，虛心地向競爭對手學習，其實向競爭對手學習和致敬的最佳方式，是找到它的七寸，向它宣戰，而不是跟隨、跟風、跟著學。要學會在最強對手的肩膀之上，而非成為他們的炮灰。
在自然界的生存法則中，我們習慣於欺軟怕硬，但是在制定競爭戰略時，弱小的競爭對手，他們沒有什麼勢能值得你去吸收，當你了解競爭哲學之後，要敢於亮劍、敢於競爭、敢於借勢，這才是企業的生存之道。當然前提是你必須精通競爭這門學問。
當然，如果我們找不到對手的七寸，就貿然向強大對手發起戰爭，無異於以卵擊石。很多人找不到對手的七寸，主要是因為習慣於競賽思維做決策，很少用競爭思維做決策，陷入「跟著幹、比著幹」的消耗模式中。
競爭是勢能之源，懂競爭的人「會讓對手更好地扮演好炮灰角色」，自己才可以不斷地吸收對手勢能。因此，如果你能夠消滅競爭對手，也必須全局考慮，不要徹底消滅，而是學會給競爭對手一些生存機會。
《孫子兵法》上說「合於利而動，不合於利而止」，在商業戰爭中亦是如此，消滅對手不是競爭的目的，吸收勢能才是。實際上，真正的戰略性機會，往往是從競賽思維中跳出來，懂得吸收競爭對手勢能，因為，競爭對手才是成長路上最好的墊腳石。
對手就是生意的源頭，要學會吸收競爭對手的勢能。
勢能，源於競爭；
人才，源於競爭；
渠道，源於競爭；
機會，源於競爭；
融資，源於競爭；
當然，風險也源於競爭——如果你不懂競爭。
真正的商業機會，不在內部，都在外部。可以說，競爭是人類社會和自然界不斷進化的根本力量。