*以下內容為教育家聯合創始人李楠老師於2020年12月1日在教育家社區開講的【教培行業如何做年度規劃】學習筆記，並非逐字實錄，實際內容請以課程為準。
*文末贈送資料《教培行業各部門全年作戰計劃》
首先我們來講一講為什麼要做年度規劃，從我的角度上來說，最關鍵的作用就是讓業績更具有邏輯性和可行性，如果一個校區連年度規劃都沒有，業績目標都沒有制定、分解，那麼很難把業績做好。
第二，年度規劃是對團隊的工作方向和目標的長線指導，不僅僅是當年，甚至是未來3~5年。這考察了學校創始人對學校的戰略定位能力。
第三，不管是年度規劃、季度規劃還是月度規劃，都能夠幫助提高工作效率，減少無用功，能夠讓部門和部門之間銜接起來高速運轉。
接下來講如何制定年度規劃，制定年度規劃主要分三步走：定戰略——定指導思想——定規劃
定戰略
在定戰略之前，我們先看一下2020年整個教培行業的現狀，這裡我給大家總結了7點。
1、監管和整治力度沒有減少
2、80、90後家長教育理念提升
3、消費者升級
4、培訓需求不斷升級
5、跨行攪局資本增多
6、網際網路線上教育衝擊
7、傳統巨頭機構下沉
比如說第一個監管和整治力度沒有減少，在優勝教育暴雷之後大家也能看到監管越來越嚴格，第二個就是80後和90後的家長教育理念的提升，現在家長的需求不復往日，需要課程體系與教學理念做相應的調整。比如第四個和第五個，培訓的需求不斷升級、跨行攪局的資本增多，這個大家應該深有體會，尤其是在19年過後，整個在線教育對線下培訓的衝擊特別大，雖然截止到目前，在線教育的市場量不足線下機構的20%，但是不容小噓，因為勢頭會越來越大，各位校長一定 要去思考OMO模式轉型.....
面臨目前的現狀，也就是挑戰，校長們需要根據現在市場與政策的整體變化，做出校區未來發展的戰略規劃，不要被時代所淘汰。
我們說到戰略的時候，一定會對應到一個詞「戰術」，那個戰略和戰術是什麼呢？戰略是指全局的規劃和方略，戰術是指指導和進行的方法，說簡單一點就是用戰術來完成戰略。
定戰略一定是跟機構所在地區的整體發展狀況聯繫到一起的，當地的政策形勢，市場的變化只有各位校長自己最清楚，從我的角度來說的話，可以從規範辦學、擁抱變革、產品多元化、標準化、差異化、特色經營幾個維度去考慮，但是在這裡不是說讓大家把全部能做的東西都寫完，抓住三至五個重點即可，太多了反而不太容易實現。
給來年定一個指導思想
指導思想不是一個可行性的、可看到的東西，但是它是一個特別關鍵的東西。思想是用來幹什麼的？思想是用來統一的。它不是使命和願景，而是階段性的目標或指導綱領，主要是為全年定基調，為全員定思想，為學校定角色。
首先，為全年定基調。這一年我們是攻還是守？其實疫情之後有80%-90%的校長告訴我，我要守，因為要先把現金都弄過來。但是如果在你現金流足夠充沛的情況之下，現在就是跑馬圈地最好的時代。那你選擇攻守，必須根據自己在當地的市場和規模進行考慮。比如說是擴張還是收縮？比如是修煉內功還是修煉外功？是主打銷售還是要把教學做好？這些就是你要定的全年的基調，基調出來之後，你才能夠貫徹給你的小夥伴，然後所有的小夥伴兒一條心去做這件事情。
其次，為全員定思想。思想決定高度，高度決定態度。舉個例子，減速加檔。我相信大家都很好奇這個說法是什麼意思，其實我也是來了朗培才知道的。2019年郎培有一個目標叫減速加檔，意思就是老是特別快的話需要適當減速進行調整，因為就算一部汽車，開著它一直往前跑，總是需要讓他休息一下吧？除此之外，包括你是以學員為中心，用愛心做服務，還是質量為本，全面營銷，利潤倍增等等。
最後，為學校定角色。有些老師會覺得這個說法有點太大了，但我沒有覺得大。不想當將軍的士兵永遠不是好士兵，這是我一貫的管理風格，如果你自己連這個欲望都沒有的話，那你們做下去的意義是什麼呢？比方說做成區域唯一，或者說我做3.5km內的第一。保證在3.5km之內讓所有的人知道我是誰，這個是沒有任何問題的。還有比如說做細分領域的第一，把我們的人效提到最高，這些我覺得都是可以考慮的。
如何定年度規劃？
定年度規劃分四步，第一步，目標制定；第二步，市場分析；第三步，推進計劃；第四步，架構編制。
第一步：目標制定
業績目標：
定業績目標的時候我建議大家用smart原則。
具體的（specific）：業績很明確，獎勵很模糊，一定要不得；數字是明確的，工作流程也要是明確的，責權利要明確。
可量化（measurable）：指標可量化，任務可量化，數據化的思維。比如說市場推廣的成本佔營收的多少，人力成本控制在多少，不可量化的任務和指標很難有效果。
可實現（attainable）：別大放衛星，讓員工一定蹦一蹦就能夠的到
現實性（realistic）：指標實實在在的，可以證明和觀察，也就是戰略和項目得靠譜
有時限（time bound）：每個項目和階段都要有時效
1、校長負責大方向和戰略部署，主管負責執行，指標和目標一定要兩者明確溝通並認可，不能校長獨自拍板；主管找到完成業績的路徑和方案,與員工一起完成，「人人頭上有指標」
在制定業績指標上，一般參考該分校兩年的業績增長情況，同期對比年份更久的校區增長情況，主要是招生人次（續費率，招新率，滿班率，退費率）其次就是活動的質量（參與人數多少？有效人數多少？也就是線索有多少）。綜合這些數據制定來年的增長目標。
最後，一定要和員工籤訂年度績效考核表（含高標、中標、底標），涉及業績、獎金，讓大家明確自己的目標和獎勵。
2、主管與校長確認可執行方案
確認好業績目標，進行方案設計，講座，體驗課，低價班，短期班，重點活動等安排，拆分業績目標，確定所需的預算以及資源，進行方案匯報，與校長探討可行性，確定所有的方案。
3、發布年度規劃
在確定好全年指標後，校長可以倒逼自己，在校區召開年度大會，把定下來的指標一條一條的告知所有員工，形成相互監督，甚至可以做對家長展示，倒逼校區實現目標。
4、對項目進行拆分，細分到天
誰做什麼事要明確，大方向不能偏，細分到每個人，細分到每一天，做出規劃圖和進程表
5、階段性述職及表彰
負責人按照月份或項目進行匯報，校長及時給與意見和建議，互相督促落實，確保工作有效落實
階段性工作又明顯得進步或業績，即使給鼓勵和表彰，爭取提前完成任務或超額完成任務
6、季度業績，月度會議確認及方案調整
每個月階段性監督和復盤，有問題需要及時調整。
職責目標：
職責目標指的是責權利的再次確認、劃分、界定、優化。把部門和部門之間的責權利進行再次的確認、劃分、界定、優化，最後籤字畫押。很多時候我們說所有的問題都是溝通的問題，所有溝通的問題都是責權利不明確的問題，教研部門不知道他的界限在哪裡，市場部門也不知道他們的界限在哪裡。那工作過程中一定會出現非常多的問題。
另外，這裡給大家分享一個工具，叫做「Q12調查」。大家在每一個季度都可以把以下12個問題發給所有的員工進行一個調查。
比方說第一個，我知道我的工作要求。你讓你的員工去明確他自己是否知道他的工作要求，這裡邊兒能夠反映出員工的工作是不是有目標和方向，也就是你作為一個管理者，你有沒有告訴過你的員工，他的目標和方向是什麼。如果員工都不知道，那就證明他的主管就沒有給他講清楚。
再比如第二個，我有做好我的工作所需要的材料和設備。如果他連這個都沒有的話，證明就是他的領導沒有給他提供支持資源和幫助，那你這個主管一定有問題......
12個問題一定要認真研究，研究完之後每個季度都去跟員工做一次，不要把它做成一個形式，真正的能Q12調查一定是能夠反映出來管理當中所存在問題的。
第二步：市場分析
告訴大家一個市場分析的工具，叫做SWOT分析。SWOT的分析就是優勢（strengths），劣勢（weaknesses），機會（opportunities）和威脅（threats）的分析。優勢，就是人無我有，人有我優的地方，比如你有好的渠道，你有辦學資格證，你的師資好，你的知名度，這都是你的優勢。劣勢，就是你的缺點和缺陷，你的教材老套，團隊鬥志不強，老師不服管等等，這都是你的劣勢。機會，就現在對於自己有利的機會是什麼？威脅，就是對我們不利的機會是什麼。
把SWOT分析好之後，我們還必須明確四種戰略優先級：so>wt>wo>st。只有做好這樣一系列的SWOT分析，我們才能一目了然的知道我們的優勢是什麼，我們的劣勢是什麼，我們的威脅是什麼，我們的機會是什麼。這樣才能夠定好你的方向。我們下面以某區域新東方小學的SWOT分析進行舉例，大家可以自己看一下。
如圖所示，這個機會就是全科市場不飽和，客戶需求量較大。那在下一年度的時候，我們可能就會在全科這個方向專門找一個團隊來負責。我的劣勢裡邊有產品老化及體系陳舊，無出口。那這個可能也是明年重點攻關的一件事情。
第三步：推進計劃
前面兩步都做好之後，我們一定要按照時間軸來制定校區的行事曆。每個月做什麼，每個星期做什麼都要做出來，真的能做出來，這個是非常強的。
把這個東西做好之後，如何激勵也一定要跟著做出來。從榮譽激勵，授權激勵，晉升激勵，獎勵激勵，目標激勵，願景激勵，pk激勵都要有。
比如說榮譽，就有務實的和務虛的兩種。務虛就是根據他的崗位職務來的，比如鳳凰戰隊隊長之類的，務實的最簡單的就是獎金。再比如說你要有P線和M線之分，管理位置只有一個，不可能所有人都安上職位，以老師為例，老師只有一個叫教學主管，但是你做成老教師，優秀教師，骨幹老師，做成最牛的那個老師，你拿到的錢比教學主管還要高。這樣的話他們的晉升通道才能打通。還有包括獎勵激勵、目標激勵、願景激勵等，個人的願景和學校的願景一定是要同步的。
第四步：架構編制
咱們所有校長都特別糾結一個問題，這麼大的一個校區，我得配置多少員工？給大家算一個特別簡單的東西，其實就是做一個人效和坪效的一個標準，這個我都給大家寫出來。
給大家舉個例子，比方說有個校長在成都開了一家350㎡的機構，按照成都的坪效大概是在12000左右，大概是420萬，也就是你開一個350㎡的機構，你每年的收入按道理來說的話是在400萬左右。400萬再除以你的人效，像成都這種新一線城市拿25萬，大概就是17個人，所以就是一個350㎡的機構裡邊大概需要17個人，這17個人怎麼分配？你可以根據校區的發展，逐漸的完善這個架構。
因為這是一個特別大的課題，我在後面用一整期的時間給大家把這個東西講清楚。預約架構編制這期直播請在評論區留言。
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