後疫情時代，國際形勢、科技、市場等變化日新月異，挑戰與機遇並存，面對當前百年未有之大變局，中國企業的未來發展應如何尋求突破？
「企業要有『升維』戰略，管理要做到突出主業，推廣『三精管理』......」有著豐富實踐經驗的中國上市公司協會會長、浙江大學管理學院啟真實踐教授宋志平給出答案。
作為18年來帶領中國建材集團實現營業收入從當初的20億元增加到4000億元的「一把手」，宋志平根據多年的企業管理實踐，總結歸納出「三精管理」工法。
（以下根據宋志平在第四屆企業家校長節上的演講整理而成，有刪節。）
非常高興來到這裡和大家交流，這次活動的主題是「升維」，意思是大家在突出主業的情況下，要提高定位，要站得更高、看得更遠，要有格局、有胸懷。
企業圍繞形勢的變化、市場的變化、技術創新的變化，提高主業的市場高度、經營高度和創新高度，把主業上升到一個更高的高度。
今天我和大家交流的題目是「後疫情時代的企業升維戰略」，分享一些自己對升維的看法，主要談五方面問題，管理升維、創新升維、產業升維、市場升維和資本升維。
管理升維：突出主業，做好「三精管理」
疫情之後，大家都在想：到底該怎麼做？
作為中國上市公司協會會長，這段時間，我走訪了20多家上市公司，和他們的董事長進行深入交流時，總要問三件事：一是企業目前經營狀況如何？二是如何看待企業下一步發展以及市場情況？三是打算怎麼做？
通過交流，我總結有四點很重要：
一是大家很有信心，這非常重要，這個時候我們尤其要樹立信心。
二是國際形勢充滿不確定性，未來我們的經濟走勢也有不確定性，唯一能確定的，就是集中精力做好自己的企業，做好自己的事情，這也是我們企業家應有的態度。
三是大家不約而同地把數位化作為下一步創新轉型的主旋律，這也是非常重要的。
四是圍繞「國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局」這一新的市場戰略來進行思考和布局。
疫情以來，我在北京經常參加線上直播分享活動，陸陸續續地講了大概有30多場。我講得比較多的，是關於企業經營管理方面的問題。
我們企業家校長裡40%是做製造業的，60%是做服務業的，每個企業都有自己的主營業務，大家還是要千方百計地做好自己的主業。
做企業既要做正確的事，又要正確地做事。前者是要做好業務選擇，後者是要做好管理，尤其是日常管理。在後疫情時代，我們的管理也至關重要。
關於管理升維，我希望大家在企業能夠推廣「三精管理」。三精管理是我在中國建材總結的工法，也是經過實踐和時間檢驗的好方法。
大家既要學習管理理論，也要重視管理方法。日本企業有世界一流的管理，但比起學習管理理論，他們更重視學習管理工法。
「工法」是日語中方法的意思。像豐田這樣的國際知名公司，前年收入達到1.8萬億元、利潤1300億元，而公司所用的方法卻極其簡單，比如零庫存、看板管理等這種日本企業常用的管理工法。
汽車行業實際上是普通的製造業。在普通製造業，豐田能做出這樣的業績，得益於紮實的管理。而它的管理並不神秘，就是一些最簡單的工法。
我在上世紀80年代、90年代當廠長時，幾乎每年去兩次日本，學習日本先進的管理工法。這些年，我國企業的管理水平有了很大提高，也正是因為這樣，才做出了一流的產品，有了一流的服務。
根據在中國建材和國藥集團的工作經驗，我總結歸納出不少工法，像「八大工法」「六星企業」等，這幾年歸納出了「三精管理」，覺得很有效，每年在集團內部也會出一些集團企業工法管理案例的書，被稱作企業管理的「武功秘笈」。「三精管理」主要是以下三個方面：
第一，組織精簡化。我以前做過農業技術員，果樹要多結果子，就要不停地剪枝。企業要發展，也要不停地「剪枝」。減少層級、減少機構、減少冗員至關重要。這不光是降低成本，最主要的是能提高組織競爭力，提升組織活力。企業大了，如果管理不好，會得大企業病、大頭病，導致組織力量越來越弱，一有風吹草動，就會轟然倒下，這是企業的自然邏輯。
第二，管理精細化。企業要降低成本、提高質量、增加品種，這是最基本的東西。在精細化管理中，要始終圍繞成本和質量這兩個基本點。即使今天，不管企業有多好的技術，如果忘記了這兩個基本點，仍然會失敗。
第三，經營精益化。做企業要賺錢，要有經濟效益，這取決於把經營做精。在經營上做精，就不能盲目擴張，不能簡單地進行低價低質競爭。不少企業因為殺價競爭而破產。企業需要「質量上上、價格中上」的競爭，合理定價。
尤其在經濟下行、產品過剩時，企業是降價擴量，還是穩價保量，抑或走穩價保量路線同時提高質量、提高價格？我認為，價格是企業的生命線，從來不贊成盲目殺價競爭。我們要改變競爭理念，要走一條高質量、優質優價的競爭路線。
「三精管理」突出了「精」字。在後疫情時代的管理上，大家要記住這三個「精」。
管理不複雜，關鍵是要記住要點，時常提醒自己，就不至於盲目擴張、盲目膨脹，就能夠持續發展。
創新升維：要進行高質量創新，尤其要重視集成創新
什麼是創新？到底企業該怎麼創新？由於時間關係，我只講幾個相關問題。
第一，要進行高質量的創新。
創新要突出質量，因為創新是有風險的活動，是高投入、高風險的，當然也是高回報的。我們常講「不創新等死，盲目創新就是找死」，而盲目創新「找死」的企業並不少。所以創新要講究目的，講究方法，要很好地規劃，戰戰兢兢地創新。
創新不是口號，也不能運動化，對企業來說，要以科學、務實的態度去創新。
第二，創新不只意味著高科技，中科技、低科技和零科技也都有創新。
現在講高科技很重要，美國對我們「卡脖子」都是在高科技上。然而我們做製造業、服務業的，創新不見得都是高科技。即便在美國，高科技創新的貢獻率也只有四分之一，其餘四分之三的創新都來源於中科技、低科技和零科技。
零科技是什麼？就是商業模式的創新。網際網路只是一個平臺，網際網路消費也沒有太多技術，但是它的創新卻有排山倒海之勢，因為如果人足夠多，藉助網際網路平臺，就可能成為一個商業王國。
過去一段時間，我們出現的獨角獸、巨無霸企業，其實很多是在進行商業模式的創新。
第三，集成創新的模式比較適合中國現階段的企業。
創新有三個方式：一是模仿創新。改革開放以來，我國企業走的基本是模仿創新的道路。模仿創新也是當年日本工業的發展方向。它的好處是可以降低成本和加快速度，沒有後發企業不進行模仿創新的。
二是自主創新。我國發展到今天，從跟跑、並跑到局部領跑。現在主要是在並跑，領跑的並不多。在這個時候，只模仿創新就不夠了。應該怎麼辦？大家說要自主創新，我非常贊同，但是，自主創新需要資金支持、需要企業實力，這並不容易。
我做過5年國藥集團的董事長，知道研發一個新藥需要10年時間、10億美元的投入。最近他們又告訴我說需要26億美元。這對中小企業來說就非常困難，對大企業也不容易。
華為的任正非講過：「我前面已經空無一人，我很孤獨。」他可以進行自主創新，因為華為一年有1000億元左右的創新投入。也就是說，自主創新是需要實力的。
三是集成創新。我們真正要走的創新方式，應該是集成創新。這不是中國人發明的，1979年美國提出了集成創新，就是把各種要素組合起來，既有自己的創新，也有借鑑別人的。比如電動汽車，其核心是「三電」，即電池、電機、電控，美國、德國、中國不少企業都在做，原理上大同小異，技術上也有互相借鑑，只是款式設計各有專長，總的來說，還是集成創新的產物。
千萬不要小看集成創新，它們往往更具有顛覆性。
過去我認為，電動車顛覆燃油車還很遙遠，顛覆性創新有時候需要漫長的過程，但事實上，有時顛覆起來卻很快。比如，數位相機顛覆膠捲相機，液晶顯示顛覆CRT（玻璃顯像管）幾乎只是一夜之間。
大家再想想平板手機顛覆按鍵手機的過程。其實平板手機的技術，諾基亞、摩託羅拉都有，並不複雜，但諾基亞和摩託羅拉認為手機沒有必要把電腦功能放到上面。
一念之差，蘋果就打破了諾基亞和摩託羅拉的市場格局。蘋果公司在做手機時，不光把智能化功能應用到手機，更重要的是引入了全球時尚設計和銷售理念，這是革命化的改變，他們沒有把手機作為一個通訊工具，而是作為一款奢侈品去推銷。
如今，新型的電動汽車也把時尚元素應用進去，用最新的設計，迎合年輕一代消費者的習慣。這就是洪水猛獸，對很多做燃油車的企業來講，大家一定要意識到，電動汽車時代真的來臨了。
事實上，全世界從來沒有一個國家、一個企業是關上門、完全自己做東西的，一定是集成起來、匯集起來做東西。即便今天做晶片，也不可能關起門來自己做，還是要在全世界進行集成。
有的國家限制，我們可以繞開，但是關起門來，我們是做不成事的。過去我們缺液晶顯示屏，現在解決了，我國佔有全球55%市場，年底將佔到80%。但即便是液晶顯示產業，其所有的材料和技術也是集成的。
因此，我們要加強合作。像晶片技術，還是要通過集成創新的方式把它做出來。
產品升維：從中低端邁向中高端，從速度和規模轉向質量和效益
我們現在的結構調整遇到了一些困難，既有國際關係不確定性帶來的，也有疫情原因導致全球經濟衰退帶來的困難，同時還有結構調整給自身帶來的壓力。
不管怎樣，我們產業還是要升級，要從中低端邁向中高端，這是歷史性任務。各個企業都要主動進行產業升級。現在，我國一些加工業開始遷移到了越南、非洲等地，這不一定是壞事，其實也是中國公司帶著這些產能走向了世界，這是符合規律的過程。
產業升級、戰略轉型，是任何一個發達國家都經歷過的。但是我們要留下什麼呢？要留下中高端產業，並發展中高端產業。當然我國全球製造中心的地位不能放棄，因為我們有14億人口，有巨大勞動力，有眾多的企業，我們製造的是海量的產品。
過去，有人從日本往回背馬桶蓋；指甲刀要到德國去買；原子筆頭的圓珠是特種鋼，我們太鋼去年剛做出來，以前我們始終做不好原子筆這麼個小產品。這些雖然是小事情，但要做好就需要產業升級。而且產業升級並不僅指高科技領域，日常的產品也都要升級。
我們還要從速度和規模向質量和效益轉型。今年，中國的世界500強企業數量首次超過美國，共有133家企業上榜，其中中國內地加上香港有124家，美國是121家。
有人認為，我國500強企業是大而不強。但是我們也需要一步一步來。20年前，中國只有3家世界500強企業，而現在這一數量排在全球首位，這本身就標誌著我國經濟的快速發展，標誌著企業的快速成長。
我在三四十年前去國外學習，如果能到一家世界500強企業參觀，會高興好一陣子。一轉眼，我帶領的中國建材集團和國藥集團先後都成為世界500強企業。
但坦率講，今天這樣的速度和規模，對我們來說，都不是最重要的。最重要的，是要提升企業的質量和效益，甚至速度可以放慢一些，而企業要做得更精一些。
最近，我在北京參加了獨角獸嘉年華會議。獨角獸是指成立時間在10年以內、估值10億美元的企業。我看了胡潤的獨角獸排行榜後很興奮：排行榜裡的586家企業中，美國有233家，中國有227家，美國和中國的獨角獸加起來佔總數的80%。
也就是說，創新企業主要在美國和中國。這說明中國不光有世界500強企業，創新企業也正在崛起。中國的227家獨角獸企業，主要分布在北京、上海、深圳、杭州四個城市，說明這些城市的創新力量是很強的。
中國企業在創新方面的實力在不斷增強。我們的產業升維方面，現在網際網路、硬核科技等正在迅速推進。
中央強調要加強供給側結構性改革，我國的企業數量足夠多、產品數量足夠多，不能再簡單地追求數量，還要追求質量，在供給側方面要下大功夫，從過去解決「有沒有」到今天解決「好不好」。要多在「好」字上下功夫。
市場升維：提高國內市場消費能力，從產品轉移到企業轉移
提到市場，現在大家講得比較多的有兩條：
一是「兩新一重」，即新基建和新型城鎮化建設，和重大的水利投資項目。這些都是需要巨額投資的，其中有很多新機和新局。
二是「以國內市場大循環為主體、國內國際雙循環互相促進的新格局。」中央把這作為市場戰略來看待，媒體上也有不少解讀。
但到底什麼是以國內市場為主體、國內國際雙循環，還有不少爭論。到底該怎麼做？這也是今天企業面臨的問題。
應該看到，過去40多年改革開放，我們走的就是一條國內國際雙循環道路。我們在國際上走了一條大進大出的進出口戰略，這適應了當時的發展，使我們的外匯結餘最多時超過4萬億美元，這樣一個戰略帶動了我們中國整個經濟發展。
但是現在問題來了，就是貿易摩擦。貿易摩擦不是這兩年開始的，已經開始一段時間了，而且愈演愈烈。
我們提出以國內市場為主體有兩個含義：一是要提升我們國內市場的消費能力，讓我們的企業在國內市場能夠把產品賣出去，以此來應對國際貿易保護主義；二是要吸引國外企業進入中國市場，用中國的大市場來吸引國際投資和技術，這一點我們還是要做，不能說人家搞貿易保護主義，我們也關起門來。
進博會也好，北京服貿會也好，我們都是敞開胸懷的。歷史經驗證明，關起門來發展是不行的。所以說，以國內循環為主體是開放型的做法。
但是，以國內循環為主體，也給我們提出了不小的挑戰：一方面要提高消費水平。這就必須增加消費者收入，這是一個根上的事。我們進行分配改革，讓更多人能有高收入，進入到中產階層，這是一個非常重要的任務。
另一方面，作為廠家、企業，要提高製造水平和服務水平，要創立自己的品牌。不然，以國內大循環為主體就會變成一句空話。
中美之間確實存在著貿易不平衡。美國著名經濟學家史蒂芬·羅奇寫過一本書叫《失衡》。書中認為，中國憑藉強大的製造能力，遠隔太平洋把產品運到美國銷售，因此美國人都用中國產品，同時把美元送給了中國。
中國又用美元去買美國國債。於是，美國人在負債下生活。羅奇認為，這個模式是不可持續的，必須改變。中國要擴大內需和消費，而中國消費不足的原因，是收入低、社保不完善。
羅奇說，中美兩國目前的不平衡，誰先意識到並先下手，誰就會贏得主動權。
今天的情況就是這樣，我們現在要擴大內需，要以國內市場大循環為主體，這是歷史的必然。
要做到這點，對企業來講，就要調整戰略。首先就是要提高產品質量，創造自己的品牌。這麼多年來，我們基本上是代工的生產模式，賺的只是勞動力的錢，設計和品牌都是別人的，所以我們一定要強化自己的品牌。品牌是比較複雜的問題。現在全球品牌價值100強中，中國只有一個，就是華為。所以大家要在品牌上下功夫。
就質量而言，我們做得其實不錯。給外國公司代工，做好產品，貼上牌子，身價倍增。也就是說，我們的做工是沒有問題的，缺的是設計和品牌。
我覺得，這裡面既有製造水平問題，也有民族自信的問題。比如旅遊，40年前我到歐洲、美國學習，覺得那裡特別好，因為當時的中國到處都是「髒亂差」；而現在，我們多數風景點也都非常好了，只是旅遊市場潛力沒有被充分挖掘出來。
今天講以國內循環為主體，正是因為我們具備了一定的條件。當然，我們還應該做得更好。
總的來說，我們的內循環已經有了不錯的基礎，在這個基礎上繼續努力，對企業來說，是有很多機會。
如今，「大進大出」「兩頭在外」的時代一去不復返。之前，我們是把一流產品賣到國外，普通的產品留給國人，這種情況要改變。日本最好的產品是在日本銷售，普通的產品才出口。我們也一定要轉變觀念，以內循環為主體，把最好的產品和服務留給中國的消費者。
作為企業來講，所謂市場升維，首先把思想提升到更高層面，這很重要。
以內循環為主體，絕不是不要「雙循環」。中國以製造業為中心的戰略不會放棄，只是要從中低端走向中高端。
事實上，中國就算想放棄以製造業為中心的地位都不容易。去年1月份，在達沃斯，一位跨國公司董事長告訴我，他不會把企業搬到越南去，因為公司主要的設計中心、研發中心和多家基地都在上海。
他說，「中國有最好的配套和高質量的勞動力。越南的成本是低一些，但是成本是一時的。我們思考問題是從戰略角度，我們最重視的是三大市場：歐洲市場、北美市場和亞洲市場，而亞洲市場是以中國為中心的。」
從工業遷移角度來看。過去工業遷移，主要因為勞動力成本原因，比如白色家電，從日本遷到韓國、中國臺灣，再遷到東莞、崑山，後來又向鄭州、成都遷移，它是沿著勞動力成本路徑。現在有些工廠不用遷移了，為什麼呢？
因為智能化。今年年初，我到深圳的富士康——工業富聯考察。過去，這家工廠是代工廠，勞動密集型企業，一個車間需要380人。現在它已經有8個「熄燈工廠」，一個車間只需要30人，三班倒，完全智能化生產。
由於智能化應用，企業可以減少用工人數來對衝單體成本升高。
日本現在很後悔，當年因為勞動力成本原因，把產業遷出去了，但是現在想遷回卻很難。因為一個產業一旦遷移了，它所有的配套產業就都遷移了。
最近我去江西的江中製藥考察。他們做中藥的所有工序都是智能化、無人化。江中製藥的智能化早在2012年就開始實施了。傳統「智能化」生產都有中央控制室，有很多電腦操作人員；現在連中央控制室都沒有了，一切都靠智能化，這就是變化。
我們一方面不能放棄製造業中心地位，而且還要不斷鞏固；另一方面，也要看到，美國、歐洲的貿易保護主義傾向和趨勢不會改變，今後的國際化會慢慢形成區域化的格局。
這就需要我們企業走出去，從產品走出去到企業走出去，要把企業放到歐洲、美國去，從而順應和適應全球化格局的新變化。
歐洲當然需要我們的產品，但關稅又居高不下，個別產品徵收的關稅高達96%。面對這種情況，只能考慮把企業放在那裡。當年日本也是這麼做的。日本的GDP幾乎沒有什麼增長，但是日本的GNP卻是天文數字。
從GDP到GNP，是新的財富形態思考角度，這也是「雙循環」背景下我們應該想明白的問題。
資本升維：用資本市場的創新支持企業的創新
最後一點就是資本升維，這正好是我現在做的工作，就是資本市場。
大家都想把資本市場做好，但並不容易。30年來，我國資本市場從無到有、從小到大、從弱到強。截至今年9月4日，我國資本市場有4002家上市公司、75萬億元市值，相比發展了200年的美國資本市場，我們的成績非常巨大，非常了不起。
資本升維核心在於持續做好資本市場。這取決於以下四個方面：
第一，經濟基本面要好。
應該說，我國現在的經濟基本面是不錯的，雖然經濟下行壓力很大，但是在全球的主要經濟體裡面，我們還算一枝獨秀，今年中國對全球經濟增長的貢獻率，預計會超過30%，明年可能超過50%。
世界銀行預計，今年中國GDP增幅會達到1.6%，而我們自己預測應該超過3%。關於明年的預測，世行認為中國GDP增幅會達7.9%，這是一個很高的數字。所以我們的經濟基本面還是健康的，可以說是穩中向好、穩中有進。
第二，監管層水平要高。
我們資本市場監管理念是9個字，即「建制度，不幹預，零容忍」。就是強調首先要把制度建立好，不要過多幹預。比如，關於今年春節後要不要開市問題，爭論很激烈，最後政府還是尊重市場規律，照常開市，結果股市很平穩。這也極大地增加了監管部門的信心。
零容忍就是不能做假帳，在資本市場，大家全靠信息來分析判斷上市公司，如果信息都是假的，就顛覆了整個市場。所以對於做假帳行為要零容忍，這樣市場就健康了。
第三，上市公司質量要高。
我做中國上市公司協會會長一年多，去年培訓了6000多人，今年通過線上培訓了上萬人。關於這點，我也提了9個字「知敬畏，守底線，盡責任」。關於這一點，我覺得目前這些公司都是清楚的，已經形成了共識。
第四，投資者水平要高。
中國的投資者和國外完全不同，我們有1.6億投資者，其中只有30萬~40萬家機構投資者，其餘都是散戶；而在西方，絕大部分都是機構投資者。這樣好不好呢？我想，一方面，固然要增加成熟的投資機構，另一方面，股民是中國的一大特色，至少普及了大家的經濟概念。
聽經濟學家講課，不如買一支股票，去分析宏觀經濟、微觀經濟，研究各種投資風口。但是，我們的投資者水平需要不斷提高，需要很好的引導，不能太盲目。
以上四個方面，我認為缺一不可。
關於創業創新的推動力，過去認為的政府政策、制度、文化，這些都非常重要，但是真正推動創新創業的力量還是資本。美國的創新之所以發達，就是因為他們有成熟的資本市場。
美國高科技企業的發展，都是基於納斯達克的支持，今天，美國市值排在前面的是蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌等企業，傳統領域的企業不多，排進前10位的只有沃爾瑪。
而在中國，市值排名靠前的10家公司，有2家酒企、6家銀行、一家石油，這和美國有很大不同，也能看出資本對企業發展驅動力的差異。
不過我們正在轉變：去年，科創板在上海設立，今年創業板註冊制落地，這都是資本市場的重大制度創新，必將迎來創新創業的大發展。
沒有資本的推動，企業創新會非常困難。我常想到京東方的例子：京東方的股值當時很低，增發不出去，股民也不會要，但是企業要去創新、發展，每個項目面板廠需要200億元投資。
錢從哪裡來？京東方很聰明，看到地方政府想搞工業，於是京東方以每股2元的價格向重慶政府增發股票，發200億元，用來在重慶做面板廠。發完之後，股價漲到4塊錢，政府退出，還賺了200億元。
之後合肥、武漢、北京等也照著做……於是京東方用資本市場的方法，靠資本的力量成就了自己。
我經常想，5年以前，假定用同樣的辦法去做晶片會怎麼樣？當時，荷蘭的光刻機開放銷售，如果我們做些像京東方那樣的資本市場的創新，把晶片也做出來，我們就不至於像今天這麼被動。如今，中芯國際一回歸A股，迅速做到了五六千億元市值。
為什麼要講資本升維？在座絕大多數都是中小企業管理者，過去我們的資本來源主要是靠銀行貸款。但是過多依賴銀行貸款會帶來兩個問題：一是企業的槓桿越來越高，利息負擔越來越重，惡性循環；二是增加了銀行的風險。
企業要加大直接融資的力度。昨天我剛參加了關於股權基金直接投資的LP峰會。了解到，現在我們有24000多家私募基金，但管理的資金只有15萬億元；美國有2900家私募資金，卻管理了合計約85萬億元人民幣的資金，所以我們這方面急需發展。
私募基金可以培育很多優質公司上市。美國的亞馬遜、谷歌等許多新經濟企業，開始也是由美國著名的基金進行培育而最後上市的。
股權基金主要做四件事，一是募集資金，二是投資，三是管理，四是退出。從哪裡退？從上市公司退，上市的時候就可以退了。
最近，在美國上市的中概股瑞幸咖啡出了事，那美國是不是不喜歡中概股了呢？我說不會。因為瑞幸咖啡只是個案，不會影響我們中國公司的整體形象；另外，從投資者角度講，他們要賺錢，是好公司就會買，所以瑞幸這個事很快就會過去。我們當然要從瑞幸事件中吸取教訓，但也不要因此就不敢去美國上市了。
當然，要實現上市，也要經過培育，要被基金、投資者所發現。怎麼被發現呢？去年在參加中央電視臺的「創業榜樣」欄目時，我對創業者和基金公司說：「創業者最重要的是要把自己的故事理清楚，要學會講自己的故事，吸引投資者給你投資。」我還說，「中國未來的高市值公司在哪裡呢？可能還沒有上市，可能在大家中間。」
我們講「升維」，實際上，對企業家來說，既要開拓視野，也要做好當下。
雖然今天參會的企業目前規模都不大，但是大家會在追逐夢想的過程中發展。但追逐夢想和發展，歸根到底還是要腳踏實地、尊重規律、扎紮實實地去做事，還是要心無旁騖做主業，目的還是「種好自己的一畝三分地」。