本文為「企業用戶和營收增長策略」系列第八篇，獨家首發於騰訊新聞客戶端，未經授權，請勿轉載。
目前環境促使很多企業將線下業務轉移到線上，進一步加速了企業線上業務的布局。線上市場的競爭更加激烈，對企業線上運營能力有了更高的要求，其中包括對人的能力、對系統的能力、包括各種軟能力、硬能力。
線上業務的運營以及由此產生的線上一系列數據，也是企業資產的一部分，如何將數據變現，也是企業需要研究的內容，企業對數據的重視意識會越來越強。
數位化建設的價值在於，可使企業和部門從「後知後覺」變「先知先覺」，從「不知所措」到「快速準確應對」，數位化建設是企業綜合能力的建設和提升，需要企業從上到下、從內到外全方位參與進來。
在企業實際的營銷業務中，企業要學會先拆後合，首先將營銷過程中的所有環節和細節拆解。之後整合整個業務鏈條、數據和系統。企業在營銷端需要構建更強力的「業務+數據」雙中臺模式，同時構建「數據+技術+業務」的複合型團隊。
以上是恩億科廣州業務總經理薛紀銘在《危機中學到的企業數位化升級》直播中分享到的內容，下文為薛紀銘分享精華整理:
nEqual恩億科 廣州業務總經理 薛紀銘
大家好，我這次主要分享的話題和「數位化建設」有關。近十年來，數位化是大家一直討論的話題。圍繞數位化，大家在討論新的技術、新的產品、新的渠道、新的業務模式等。
在過去十幾年，我也參與了很多數位化建設的項目。在跟客戶交流時，我經常被客戶問到這樣一些問題：數位化建設對企業的價值到底體現在哪些方面？數位化投資非常大，到底能幫企業提升多少銷售？做了電商、小程序、CRM、數據系統，這是否已經在做數位化了？有沒有數位化建設、數位化轉型的成功案例？
為什麼這麼長時間以來，乙方在不斷跟企業交流數位化建設，但到目前還是有這樣的困惑和問題。我感覺數位化建設這個東西確實很大，沒有一個很成功的案例，能讓大家從一個整體的數位化建設效果上看到一個具體的事宜。
大家做了這些東西都屬於數位化，但都屬於單點。從整體角度，大家很難捕捉到一個案例。數位化比較強的阿里、騰訊、京東這些企業作為案例，很多傳統企業不太認可，因為這些企業都有網際網路經驗，天生有數位化技術，其他企業很難做到這樣的程度，不可能從頭再來。
數位化建設對企業的核心價值有以下四點：
第一，數位化會支持你的決策。有數據，有各種各樣的分析模型後，通過數據分析和模型預測可以更準確去做一些企業的決策，也能幫助及時評估執行效果。
第二，數位化可以連接。可以跟顧客、內部員工、供應商實時連接，實時收集數據，跟客戶互動、反饋。
第三，創新。及時掌握市場動向，掌握消費者需求變化，有更多的機會做創新，做新產品的開發，做新的服務模式。
第四，自動化。在生產端運用自動化系統，如機器人等，提高生產效率和供應鏈效率。
我講一個案例。我們每個人其實都是參與者，我們把它映射到企業事件中去，幫助大家更好理解數位化建設後達到的效果，以及對企業、消費者甚至對社會的價值到底體現在哪？
如果把大自然作為一個大的市場，人和這些細菌、病毒實際上是存在競爭關係的兩個實體，跟企業市場環境是相同的，共同的市場下會有競爭關係，甚至是你死我活的關係。
一個大型企業在毫無準備的情況下，面對生死攸關的一次市場競爭，企業管理者必須在很短時間內作出一個正確的抉擇，還有具體的行動計劃。而且需要企業全員參與才能把這件事解決，維護整個企業的品牌形象和市場地位。
這個場景跟我們現在所處的環境非常相似，映射一下，方便大家從一個企業，跟自己的工作更貼切的角度來看數位化建設。
在這個過程中，我們發現不管是什麼危機，都有這麼幾個特點：突發、危害大、具有不確定性、關注度非常高。
我們在最近這一段時間，身處其中，也可以看到，面對危機發生了什麼？
第一，快速準確決策。速度非常快，從決策到決定用了幾天的時間，現在看來效果不錯。第二，大數據。我們不斷能從各種各樣的渠道，看到很多大數據。
第三，專家輸入。第四，模型預測。通過模型預測接下來會怎麼樣。第五，實時監控。對實時結果進行調控、調整、技術檢測。第六，基礎設施。我們做了很多動作，通過公路、橋梁、隧道、鐵路等等，沒有這些基礎建設，不會有非常高的執行力。
第七，多方協作。不是一兩個企業或一兩個行業能夠處理的，基本所有行業都參與其中。第八，大範圍調配。食品、生產物資等跨市、跨省、跨國，海運、空運等等。這跟供應鏈相似，需要掌握每個地方的歷史庫存、實時庫存，掌握產品、運輸、收貨狀態。第九，信念和文化。
數位化建設需要長期的積累，需要各條戰線，各個業務單元有自己的數位化建設，然後綜合在一起體現數位化建設。我們經常會講到數位化建設的關鍵要素，如下圖，比如會有以人為本、企業戰略和文化、核心資產管理、生態圈合作、業務夥伴合作等。
大家也許會有一個顧慮，覺得這有點太大了。但要看自己的部門，自己的小團隊是不是同樣有這八件事要做。具體的做法、操作流程、方法不一樣。
你自己有小團隊成員，也有自己負責的客戶，有內部業務流程，要求組員有執行力，小團隊有自己的文化，公司外部也有合作夥伴，有自己管理的核心資產。
大家把自己代入後會發現，邏輯都是一模一樣的。需要考慮的是：第一，不能遺漏。第二，具體的執行方法，具體考慮，每一家企業不一樣，每個人都有自己的風格和方法。
我們總結一下，數位化建設價值到底在哪兒？它不僅僅是提升銷售，提升ROI這麼簡單的事，從戰略層面，從更寬泛的維度講：
第一，我們從「後知後覺」到」先知先覺」。
數位化建設過程中，我們有大量數據，希望能夠幫企業、部門達到先知先覺的效果，或者營銷界經常說的一個詞「前置營銷」，事件在發生之前進行預判，就能改變最後的結果，而不是等結果出來後總結經驗，希望下次做得更好，這兩個是完全不同層次的事情。
身邊有朋友做電商，很關注的一個動作就是預測模型，可以預測未來的走勢、趨勢。大家對先知先覺的需求其實越來越強烈。
從「不知所措」到」快速準確應對」。很多時候，一件事發生後，我們不知道怎麼辦，應該怎麼解決這個問題？這時候數字和數據能幫助我們做很多事情，能快速做一個決策。
第二，數位化建設其實不僅僅是數據和技術，而是企業綜合能力的建設和提升。
很多企業和品牌一談到數位化，把焦點放在數據、技術、產品、模型、AI怎麼做智能？其實數位化建設著眼點，絕對不僅是搞好了數據，建了一個什麼渠道、用了什麼樣的工具，目前正在做的數位化建設，其實只是其中很小的一部分。
第三，需要企業從上至下，從內到外地全方位參與。
談到數位化，大家都歸結到IT部門、大數據部門。其實整個企業從上到下，所有人都會被涉及到這個龐大的項目，從內部到外部所有合作夥伴、供應商，大家都要一起參與，獻計獻策。
第四，通用的理論和方法，因人而異，因地制宜。
剛才講的邏輯、方法論都是一樣的，不管從事什麼樣的業務，做到什麼渠道，理論和方法都一樣，但每個企業真正去執行的時候，都會有具體的特色，需要考慮企業自身的環境。
比如建立自己的企業文化，建立自己的工作流程等等，這些是具備企業自己特色的，不能照搬現成的經驗，要根據實際情況做一些調整。
這次危機結束之後，我們需要關注的市場變化：
第一，以前的一些偶然需求會成為常規需求。比如商旅人士，經常坐火車、飛機出差，可能以後口罩和消毒液，會變成他們的必需品。還有大家會對自己的身體健康越來越關注，一些保健類食品、藥品會成為常規的必需品，我覺得會有這種趨勢。大數據能幫助大家捕捉到這種模式和行為軌跡、特徵。
第二，需研究危機期間出現的行為特徵在未來的持續性。這次危機中，會出現一些特別的行為特徵，比如電視的收視率有很大幅度提升，手遊有一個爆發，DAU很高，還有線上教育流行，旅遊下跌等等。
但很多危機當中出現的行為特徵並不具備代表性，所以需要注意趨勢，研究它能夠持續多長時間，未來會不會變成一個穩定的、常規的趨勢。要在後期持續關注，而不是某個特定時間點收集一些數據，就可以把它認為成一種結論。
第三，線上市場競爭更加激烈，線上運營能力要求提高。我們以後在線上面臨的競爭越來越激烈，因為以前的競爭對手在線下，不需要太多關注，這時候也轉到線上，就對我們線上的運營能力要求更高，不管是人的能力、系統的能力，還是硬能力、軟能力等各方面。
第四，企業的數據意識越來越強。大家都湧到線上之後，會有很多的數據，這些數據也是企業的資產，肯定不會浪費掉。企業的數據意識會越來越強，怎麼把這些數據變現，企業會花更多時間、精力去研究線上數據怎麼來用。
第五，存在「報復性」消費的可能性，但建議謹慎樂觀。對一些特定的行業，比如旅遊，我相信會有一波「報復性」消費。
但對於很多行業，比如餐飲，是不是有「報復性」消費，我覺得我會很謹慎，因為大家對高密集地區、人群出沒環境比較複雜，安全狀況各方面還有擔心的話，仍然很難恢復到以前的行為。所以需要謹慎看待一些事，是不是真正的機會？需要有一定的分析。
接下來的營銷業務中，有沒有一些實際的動作，或者工具和方法可以幫到大家？
第一，先拆。拆過程，拆細節。我們很多營銷過程是結果導向，但一定要記住，結果是從過程過來的，如果不關注過程，很難改變結果。
為什麼做拆解？就是要了解過程，拆解過程中涉及到的不同部門。不管是前臺、中臺，還是後臺，都有可能對客戶產生影響，影響最後的結果，如是否轉化？是否關注？是否買單？
大家不需要做得這麼細，但建議要更深入了解你的業務，更深入了解你的客戶跟你之間到底存在著哪些技術點，把這些過程、細節了解清楚之後，才可能去發現一些新的點，有新的想法。
第二，後合。
首先，整合業務鏈條。企業內部不同的渠道，有不同的部門負責。以消費者的消費路徑為核心，來推進一件事，需要圍繞剛才拆解的過程，在內部的不同觸點進行整合。
現在不斷有新的產品或新的業態出現，我們其實有很多選擇，比如把不同的電商平臺，線上線下門店、小程序等環節整合成一個完整的鏈條，這樣才能找到更多優化業務的方向，才能發現消費者跟你之間產生的正面或負面的點等，一定要把它串起來看。
其次，整合數據。通過不同的觸點可以收集到不同的數據，數據的打通對於企業，對於企業的數位化建設非常重要。
我們所談到的以消費者為中心，精準營銷，千人千面等所有的概念，背後實際上都需要打通數據。如果你的技術能力、系統配置完整，可以打通一部分數據。
其次需要外界一些合法法規的供應商配合，這件事不是只靠企業完成的，畢竟接觸渠道源有限。從去年下半年開始，很多客戶對CDP、DMP數據管理平臺問的越來越多，這個最核心的功能就是數據的整合，把不同觸點的數據進行整合。
最後，整合系統。業務鏈條和數據都整合了，這些整合的東西放在哪兒？只有整合系統才能賦能，讓部門內的工作人員更好利用這些數據，優化場景。
現在大家用的系統都是割裂的，在企業內部有系統孤島，有數據的孤島，如電商系統、官網系統、APP系統都是割裂的。
現在大家想在同一個系統上，看到一個消費者的維度，包括所有互動數據、互動時間點、互動內容等等。而不需要在不同的系統之間進行切換，而且切換的時候，其實很難識別到同一個數據。
整合業務鏈、數據、系統這三件事，是三位一體的。我們目前也有一些成熟的產品和系統幫大家去解決這些問題，只不過甲方自己要有這個意識，我們才能夠有一個統籌規劃，才能夠很好地安排工作節奏。
從企業整個營銷端來講，給大家提兩個稍微戰略層面的建議：
第一，營銷端需要構建更強力的「業務+數據」雙中臺模式。
在營銷系統裡，我們需要考慮營銷中臺。營銷中臺的分支，一個業務中臺，一個數據中臺。
營銷的數據中臺，能夠整合不同渠道、不同業務鏈條、業務場景的數據，也能夠把這些原始整理好的高質量原始數據，進行二次加工，如建模型、做AI機器學習算法、推薦等等。
這個數據中臺能跨業務場景、跨部門、跨業務單元，不一定跨到其他的營運部門，只要有營銷端的數據跟消費者的數據，考慮同一個中臺進行統一的管理，統一的打通。
數據中臺實際上是為業務中臺賦能的，因為所有業務的出發點還是以數據為導向和指引。
數據中臺有消費者數據，業務中臺需要有一些比較完善的建設，這個建設維度是怎麼能夠讓業務人員看明白數據的意義，幫他們解讀好某些數據是什麼意思？能夠讓他們添加一些自己需要的業務功能。
第二，構建「數據+技術+業務」的複合型團隊。從人的角度講，數位化建設其實需要複合型人才。通過剛才的講解，大家也能感受到，整個過程涉及了ITBP團隊、業務團隊、數據團隊。
我們給客戶的建議，需要這三者之間有一個連通，可能還是三個獨立的部門，但需要有一個管理機制或組織架構，能夠在有需要的時候，三者同時快速組成一個複合型團隊，能夠共同去承擔這個項目所有的KPI、責任。
而不是IT團隊只負責技術架構，產品、伺服器、硬體、軟體，任務完成後，好像其他的事跟他沒有關係，這不行。三者要有一個組合，形成凝聚力，跟所有項目的KPI掛鈎。
這種靈活、敏捷的複合型團隊建設，也是我們目前看到的，很多對數位化建設有一定程度，對數位化建設比較重視的企業或品牌，所採用的一種方式。
希望今天的分享內容對大家能有所啟發和思考，謝謝大家。
【Q&A】
Q：整合系統是否整合ERP、SCM、BPM？
A：系統整合更多是從營銷端。現在營銷端本身其實有很多系統，各大企業都不一樣，有些是用CRM系統，有些用電商系統，有些企業有專門的大數據系統。
我剛才講的整合，更多聚焦在營銷中臺，而不是企業整個數據中臺，我們還是分一些重點的業務單元，營銷端、業務端、物流端分開來說。
Q：數位化和信息化最大的區別是什麼？
A：信息化更多偏重的是提供信息，很多年前在ERP那個年代，信息化提的比較重，比較關注的是在整個生產、運行、運作當中，信息的、數據的收集反映出來一個結論，只是到信息收集、信息分析維度。
數位化建設更多針對外部，數位化建設一定要達到消費者端，否則數位化建設體現不出來真正的效果。信息化建設提升內部的效率，數位化建設提升整個企業在運營、市場上的效率。
Q：數位化未來3-5年的市場有多大？企業數位化進程現在是紅利期？
A：數位化未來的市場有多大，我很難判斷，要看未來整個AI、人工智慧的進展。我只能下這種判斷，如果是2B的市場，我相信比現在要大得多，因為產品、企業越來越多，推動2B的數位化服務的市場越來越大。
企業數位化進程現在是紅利期嗎？我覺得還沒有到，目前來講，大部分企業的數位化建設，其實並沒有達到一個真正進入紅利期的準備，大部分企業現在還是基礎建設期。
比如我剛才提到的數據整合、業務場景整合，大部分企業沒有做到很完美的狀態，還需要很大力度的投入，或者很長時間的摸索，現在並沒有到一個紅利期。
從乙方來講，快速進入紅利期，取決於乙方自己的問題，企業品牌方、甲方的需求越來越多，越來越深入，相應實力更強大的一方發揮的餘地、發揮的力度會越來越多。
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