鈴木敏文一直在思考零售業和便利店存在的意義到底是什麼？
消費是場心理戰。
零售業存在的價值就是要和消費者不斷變化的需求作鬥爭。
那麼，便利店存在的意義是什麼呢？
1974年鈴木敏文將美國7-eleven引入日本，彼時，質疑的聲音並不罕見。
當時日本經濟起飛，零售業如火如荼，大有超市， 小有雜貨店解決你的不時之需。
那麼便利店這種形態還有必要存在嗎？
有必要。
因為便利店倡導的是24小時營業，24小時燈火通明的等待著為消費者提供服務，這本身就足以打動顧客。
那麼便利店存在的意義是什麼呢？
便利店是一個滿足消費者需求的空間，而不單純是一個購物的場所。
在7-eleven，如果你去買便當，湊巧便當賣完了，店員不能生硬的回覆你：賣完了。
而是要告訴你，距離這裡多遠的路程，還有一家便利店 ，而這家便利店有可能不是7-eleven。
也就是說，店員要通過交流的方式來滿足消費者的需求，而不是單純的賣出產品。
當我們在便利店，特別是7-eleven裡體驗他們優質的服務，享受他們美好的商品的時候，要明白是我們的需求被觀察被記錄被滿足的過程。
消費者的口味是在不斷變化的，7-eleven就要不斷滿足這種變化，這是便利店存在的價值和意義。
對7-eleven的實地考察，三點總結：
一，貫徹密集型開店的原則
二，建立產品研發和供應的體系
三，對每一件產品的機制了解
密集選址戰略。
密集選址不是自己跟自己競爭嗎？
不然。
在一定區域內多開店，首先能提升品牌認知度，放眼望去，大街上都是7-eleven，不管你買不買總能記住這個品牌。
還節省了廣告費，你要是費心費力的在一個地方樹個廣告牌子，還不如踏踏實實地開家店鋪，即賣東西又能宣傳自己 。
密集選址能提升物流的效率。
共同配送。
第一家7-eleven，每天得有70多輛車來送貨，店員應接不暇了。
同類產品不同的品牌也會各自為政的來送貨，比如僅僅是牛奶，日本就有森永，明治，全農，店員每天收貨疲憊不堪，而且浪費了物流資源。
共同配送模式，還運用了溫度管理的配送方式。
就是在各個重要區域設置配送中心，產品按照溫度來管理。
產品當時劃分為
冷凍型產品，比如說冰激凌
微冷型產品，比如牛奶、生菜
還有恆溫型產品，像罐頭飲料
最後還有暖溫型產品，麵包，米飯等等
這樣的設置有個好處，就是保證食材的新鮮，還能減少物流成本。
實行了這種方法之後，平均一家店每天只有9輛車來送貨就可以了。
建立產品研發和供應體系。
其出發點是：不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場上佔有一席之地。
歷史上，從來沒有打過價格戰，而是用品質來打動消費者。
7-eleven有很多自己的原創產品，而且有獨特的研發理念。
比如食品，每一款新的食品誕生之後，要求下至店鋪保潔阿姨，上到公司董事會主席，都要親自品嘗，所有人都說好吃。
才能開始出售。
怎麼保證好吃呢？
研發小組不僅包括研發人員，還包括原料、器材、製造廠商等，整個團隊必須把控食品誕生的每一個環節。
要求研發人員去品鑑那些火爆餐廳裡的菜品，然後橫向比較7-eleven的食品，如果沒有人家好吃就得回爐重做。
7-eleven推出成千上萬的食品，怎麼能保證每個人都品嘗測試呢？
實際上，如果你想做，就一定能做到。
大部分日本企業都喜歡運用笨辦法來完善自己的產品，
那就是不厭其煩的反覆嘗試，
即使錯過時機也不能敷衍了事 。
一個供貨商會給好幾個餐廳、便利店供貨。
但，這就有個問題：
供貨商有可能給某家店鋪送的食材就是別人用剩下的，沒法保證食材的新鮮度。
所以，要求這些供貨商只為7-eleven服務。
同時，供應商的食材、溫度都有嚴格的規定和要求，比如堅決不能用打了農藥的食材等等。
所以，當時日本媒體說，好多日本家庭主婦覺得7-eleven賣的現成的飯菜要比去超市買菜自己做更安心。
對每件產品的極致理解。
在7-eleven內部，這種理念叫單品管理。
核心思想就是，每個店員要對每件商品都非常了解才行。
比如，每個店鋪的銷售人員匯報銷售情況的時候，不能按照大的類別來說。
比如，今兒麵包賣得不錯！
7-eleven不允許這樣匯報，而是要告訴店長，哪個品牌、哪個口味的麵包賣的好，哪個賣得不好。
實際上，7-eleven是日本最早引入POS機系統的零售企業， POS機能記錄產品的銷售情況，但鈴木敏文認為這遠遠不夠，
店員的判斷要比冰冷的機器更有參考價值 。
以上三點，只是簡單的概括 。
7-eleven提供的服務和產品非常多元，難以詳盡描述。
但歸根結底，7-eleven會時刻思考消費者心理的變化來提供服務。
比如店員都會關心天氣變化。
如果天冷了，會多放置一些熱飲和熱食。
如果天熱了，那麼冷飲就要增加。
但不限於此，7-eleven的店員通常還會想到：
即使是冷天，是不是也有人想喝冰的飲料？
即使是熱天，是不是也有人喜歡吃熱食喝熱咖啡呢？
這些儲備也必不可少。