「消費者對咖啡的需求開始從產品本身向情感要素傾斜。」
作者：蘇打
編輯：tuya
出品：財經塗鴉
「在探索發展的可能性中，只要是一個對的事情，我們都會用如家專業的態度來做。但追根溯源，服務精神最終要貫穿於企業文化當中，使企業運營的整體環境和氛圍中帶有服務意識和思維，從而反哺專業服務的提升。」
近日，首旅如家新生活方式空間品牌「如咖啡」首店於上海正式落地，成為繼如家小鎮、漫趣樂園、YUNIK HOTEL等特色產品之後，如家在構建更有社交互動性的酒店生活方式空間上的又一探索性嘗試。據如家透露，第二家如咖啡計劃將於明年落地南京夫子廟。
首旅如家酒店集團總經理兼如家酒店集團董事長、CEO孫堅在現場接受《財經塗鴉》獨家訪談時坦言，「如家一樣的服務」是如咖啡所期望的最終表達，而「服務不僅是向外表現專業，更是一種介質，需要滲入到每個組織和組織中人群的內心。」
首旅如家酒店集團總經理兼如家酒店集團董事長、CEO孫堅（來源：如家）
今年10月底首旅酒店公布的2020年第三季度財報顯示，上半年，首旅如家酒店集團新開90家中高端酒店，佔新開店比例36%。截至2020年9月30日，公司中高端酒店數量1,079家，佔整體酒店數量的23.3%，客房間數121,213間，佔比28.8%。
據孫堅透露的最新數據，2020年全年，如家全系列產品新開店總量約800家，其中中高端佔比一半以上。同時，在新開的中高端酒店中，中端產品佔比約90%。
他認為，從消費升級、市場容量和酒店自身發展需求3個層面分析，中高端戰略和下沉市場皆「大有可為」。儘管不可避免面臨與錦江、華住等集團在同一場域的競爭，但呈現在酒店「最後一米」中的專業能力和服務精神，是如家穩健向前的基本和核心保障。
公開資料顯示，孫堅於2004年加入如家酒店集團，時任集團董事兼CEO。2006年10月，如家酒店成功登陸納斯達克，成為中國酒店服務業海外上市「第一股」。2016年4月，如家順利完成與首旅酒店集團的合併及私有化交易，間接回歸A股。
季琦曾在其書中稱，「孫堅做得相當不錯。他為人謙和、友善、溝通能力強。在管理上，將（如家的管理）在原來的基礎上又上了一個臺階。」
拆解背後「三個動因」
「從今年全年來看，疫情對上半年運行影響比較大，下半年我們的發展相對較為正常。今年新開的逾800家新店中，標準化和非標準化產品均涵蓋在內。其中，中高端產品的佔比超過一半。」
他認為，「（中高端）市場現在非常火熱」，而這種「火熱」的背後，是消費升級引發的消費調性提升，也使得中高端酒店市場容量增大。
在可見的消費升級大趨勢下，消費者的消費「調性」正悄然改變。「以今天我們新開張的如咖啡為例。20年前，大多數人不懂喝咖啡。10年前，很多人是隨便喝一杯。隨著消費能力的提升，生活方式和個人鑑賞能力形成雙向促進。如今消費者對咖啡的需求，開始從產品本身向更多的情感要素傾斜。」
孫堅指出，消費者經濟能力和鑑賞能力的提升將是一個愈發明顯的趨勢，這是「中高端能夠發展的一個非常重要的原因。」
與此同時，酒店行業也在發生量變到質變的過程。過去15-20年間，起步於經濟型的酒店業處於真正市場化發展階段，其中「主角」多為大型酒店集團。這些酒店集團在行業規模化、品牌化、連鎖化中佔據著「龍頭」地位。與此同時，外資品牌的入駐，不僅進一步加深規模化和品牌化的集約性，某種程度上亦定義了此前市場對「高端」酒店認知。
如此一來，經濟型和高端豪華型酒店之間，便形成一個「空檔」。
「尤其中端領域，所謂『三星級』這個標準左右，其實一直處於一種品牌不夠強大、連鎖化程度不高、規模效應尚未形成、專業化能力整體不足的狀況。」孫堅表示，從市場容量的前景看，未來的行業趨勢一定將慢慢走向對中高端酒店領域的填補。
另外，「就如家自身發展而言，同樣需要用中高端品類來攤平成本，以達到保證集團擴大再生產的收益比率。否則，擴展的節奏會變得很慢。」言及此處，孫堅坦誠自己「是個直截了當的人」。
此前，酒店業的基本回報率大約維持在5年左右。即一家新店從籌備開業至運營第5年，其投入成本可通過運營收入全部覆蓋，達到盈利狀態。在此基礎上，集團才能獲得足夠資金支撐新店的增長，是為保證「擴大再生產」所需的利潤率。
「如今的問題是，消費升級同時也帶來酒店開張和運營（比如物業、人工等）等方面的成本增加。成本上升後的房間的售價勢必也需要增加，否則無法保證同樣的（5年）回報率。」孫堅進一步解釋道，比如，此前經濟型酒店平均100多元的單間售價，在當前環境下完全達不到行業整體的基本回報率，「而酒店若想將價格提升至200元或者300元，就必須在原有經濟型產品的思路上進行升級，比如投入新的中高端品牌，或對原有存量經濟型酒店進行中高端標準化改造等。」
據其今年三季度財報顯示，在中高端品牌的擴展上，上半年，集團新開90家中高端酒店，佔新開店比例36%。
其中，與凱悅合作的、服務細分市場中高端消費人群的逸扉酒店近期於上海三店齊開，未來5年計劃籤約300家酒店；有「中式禪意」、「大唐風格」特色的璞隱酒店，是公司拓展中高端酒店的另一重點品牌，未來5年將爭取拓展至100家。同時，中高端3大核心品牌和頤酒店、如家精選酒店和如家商旅酒店亦保持較快擴張速度。
中高端與下沉間「破壁」
據《財經塗鴉》最新了解，作為首旅如家酒店集團旗下中端酒店代表品牌，以新銳現代時尚為標籤的艾扉酒店近日於河北邯鄲磁縣開出首家加盟店，正式進駐四線城市，加碼下沉市場開闢力度。
位於四川達州城市中心廣場的艾扉酒店（來源：如家）
一直以來，「中高端」與「下沉市場」之間的割裂感始終揮之不去。此前華住集團CEO金輝在接受採訪時曾表示，其集團旗下中高端品牌仍將以三線以上城市為主陣地，下沉市場在布局上會相對較少。
在談及如何為中高端與下沉「破壁」時，孫堅的意見相對更加樂觀。
「首先，中國的經濟經歷了過去二三十年的高速發展，未來10年仍將繼續發展。其次，城鎮化的進程也在加速。那麼至少，我們的中高端品牌滲透至縣級城市沒問題吧？」
他認為，甚至許多城鎮級城市，都具備中高端酒店的承接能力。「以目前中國600個城市計算，每個城市布一個間夜價300元的酒店毫不困難，也很容易承接。」
其中，來自旅遊的住宿需求，是下沉市場布局中高端品牌的支撐力之一。「以前國內的住宿需求是商務單引擎，如今已經變成商務和旅遊雙引擎。從最早，大家出門住招待所、青年旅舍開始，慢慢的，很多人開始選擇經濟型酒店，這是上一階段消費升級的呈現。未來，隨著消費能力進一步提升，中高端酒店起量後，可以順勢承接再度升級後的消費需求，為出遊帶來更佳住宿選擇。」
而且，標準化的中高端酒店產品，本地酒店囿於建設和改造能力，「反而不太會去承接」，這也為連鎖酒店的進駐打出提前量。
與此同時，商務出行作為此前主要的住宿需求來源，也將伴隨經濟上行趨勢為中高端酒店的「下沉」提供巨大空間。
「首先要明確一點，下沉市場不等於經濟型——即便一個縣級城市，也需要一個好一點的酒店品牌。另外，下沉的產品是否和當地的經濟水平、經濟形態相匹配，是否與目前的經濟型產品有區分，是另一個關鍵點。從路徑上看，很多下沉市場有自己的存量單體酒店，將其用標準化的方式進行改造，不僅可以節省自己開新店的成本，亦可以達到升級當地酒店的目標，令中高端的下沉速度加快。」
在被問及「如何於下沉市場中遴選最佳開店區域」時，孫堅表示，如家會根據當地城市的GDP產值和經濟發展程度進行考察，比如當地是否有機場、港口、火車站等大型交通樞紐，該指標可直接反應當地的交通輸入量。當地的支柱產業也是考量標準之一。另外，選址附近的業態也會列入參選考量，例如是否有肯德基、麥德龍、海底撈等，以便反推該區域的消費能力。
「中國每年人口的移動頻次，即便拋開春運，如今也至少保持在50億人次以上。」在訪談中，孫堅提及一個考察其中增量細節，「這些下沉市場地區中，外出打工群體返鄉時，越來越多的人也會選擇住在酒店而非家中。一方面由於這些人已經習慣了城市標準化的住宿環境，另一方面，其收入也可以支撐起入住酒店。」
據了解，作為首旅如家經濟型酒店的迭代升級產品，如家酒店neo正伴隨城市消費升級加速放量增長；其中非標中高端品牌「柏麗艾尚國際酒店」也瞄準二三線城市，選擇以優質物業「紮根」；此前提及的艾扉酒店則定位於「穩住一線、成為二三四線城市酒店的組成部分」。
找人、用人、觀察人
孫堅在此次訪談中還提到，目前如家內部已正式將「3年萬店」作為階段性目標。而不久前的華住世界大會中，季琦也曾表示，華住目前的開店速度「有點慢」，未來將以「3年萬店」為計劃進發。據《財經塗鴉》了解，國內另一連鎖酒店巨頭錦江集團亦在規劃「3年萬店」目標的實施。
「提出這一開店目標時，我首先想到的是，人從哪裡來。」被問及進軍下沉市場時遇到的困難和挑戰時，孫堅毫不遲疑地答道，新開酒店中從業人員的數量和質量，是「這個行業面臨的最大問題」。
「舉個例子，假設如家、華住和錦江的規劃3年以後都將成真，那麼共將新開3萬家酒店。按照每家酒店配備20個人計算，需求量將高達60萬人。」孫堅解釋道，「這是個巨大的挑戰。找3萬個酒店並不難，但如何在3年間生產和配備60萬個合格的酒店從業者？甚至，就每家店需要一個店長而言，短時間內尋找3萬個店長，也不是件容易的事。」
即便暫且拋開人員素質，僅僅是匹配相應的人員數量便是一道門檻。作為香港中文大學、香港理工大學專業委員會成員，孫堅在近幾年的觀察中發現，酒店管理專業的畢業生，每年能夠進入酒店業的非常少，「今年只有40幾個人」，大多流向私人管家、私人助理等「較為輕鬆」的職業。「這是個世界性的問題。包括酒店、航空等行業均在面臨年輕人流入斷層的境況。」
宏觀層面的狀況也並不樂觀。經濟迅速發展帶來的傳統服務業勞動力不足，成為導致「找不到人」的原發性要素之一。「近幾年，每年春節初五以後，即便是農村的勞動力人口也剩餘無多，大多都已被提前預定。而年輕人又更易被IT或金融等行業吸引。」
另外一個問題是，酒店的中央供應鏈系統從發達城市平移至下沉市場後，會出現「不適配」的排異反應。
「我們的中央客源系統，包括顧客系統、會員系統等，在發達的一、二、三線城市應用已非常成熟和順暢，但下沉至四、五線城市後，會面臨人群流動率不足的問題，導致該系統無法完全適用。」孫堅透露。
故而，「如何深入理解各個地區和城市顧客的消費特性」，成為酒店集團進駐下沉市場的另一個挑戰。例如，上海的消費者對日式風格比較青睞，而某些下沉市場可能「更喜歡鎏金或雕花風格」。
目前，如家正在對四、五線城市的酒店產品特性進行持續研究。「即便是相同的品牌，下沉市場的定價也必然要低於一二線城市。」孫堅指出，「比如，在上海售價為350元/間夜的產品，進入磁縣後，售價可能只有150元/間夜。如何平衡低價產品的回報率，同樣需要我們去打磨這個商業模式。」
甚至，其中不僅包括發達和下沉之間的區別，由於國內地域廣闊，下沉市場中各地區間差別也極為懸殊。例如，浙江金華的顧客與山東泰安的顧客，其消費喜好也差別甚多。
但同時，連鎖化的要求下，「200個酒店有200個風格」也無法實現。據統計，國內目前單體酒店的存量市場在60萬-70萬家之間。解決地區間差異的途徑之一，是通過集中的中臺系統向缺乏專業能力的酒店賦能，通過輸出標準化和智能化系統，從而提升酒店行業的整體專業度。即如家自主研發的智慧酒店總控系統「文殊」。
視服務為「介質」
相較於技術賦能、存量改造等手段，在面對上述挑戰時，孫堅對「服務」的執著更加明顯。此前，通過對酒店業的獨立思考，他曾提出「服務中最後一米的呈現力是品牌的核心競爭力。本次訪談中，孫堅對專業服務的闡釋更加深刻。
「總體而言，服務業的核心競爭力都會落在『最後一米』。因為只要是人與人接觸的行業， 真正產生影響的永遠是最後『碰觸』那一段。」孫堅認為，公司的所有戰略、理念，在到達顧客之前「只是被前置的文字」。如何將企業內在理念最終呈現給顧客感知，這一轉化過程同樣需要酒店的專業能力。
例如剛剛開設的如咖啡，「顧客只關心點的咖啡口感如何，保溫包裝是否合意，店員是否微笑暖人，這些和你成為世界第一，在顧客眼中並無實質聯繫。」
如家新進推出的禮遇服務（來源：如家）
不過，標準化服務在各大酒店集團中存在已久，並各有特色。如何在各品牌集團的諸多服務標準中獲得勝利？
在回答《財經塗鴉》這一問題時，孫堅認為，「穩定性是第一要義」。
「儘管我們在發展多元化品牌戰略時，會關注特色和稀有性。但回歸服務本身，穩定性非常重要。這意味著，酒店的服務標準要滲透至旗下每一家酒店，無論是北京、上海還是甘肅、西安的一個城鎮。」
在維繫服務穩定性方面，孫堅提到，如家已經並正在通過3個層面進行「加固」。
「首先，公司的SOP（標準作業程序）要淺顯易懂，即向員工輸出時，要保證所有層次的成員都能夠聽懂並理解，做到將最專業的內容進行最有效的傳遞；其次，通過與績效掛鈎的方式，保持對員工的持續訓練。」
而最重要的一環，是「將服務精神滲透到企業文化和企業環境中」。
「我個人是有服務性基因的。比如，我會要求從自己開始，管理層對員工都要有服務的意識。如果管理層持高高在上的態度，少有笑容只會訓斥，那麼員工自然不會建立對顧客的服務精神。」孫堅坦言，「我每天都會比其他人更主動地和食堂員工打招呼，晨會時也會更多展示笑臉。當員工感覺自己受到尊重，這種心態會延續下去，從員工和管理層之間、員工與員工之間，最終傳遞至員工與顧客之間。」
他對此總結為，「服務是一種介質，會滲透至每個組織、以及組織內的人群內心」，從而構建企業組織的統一性。反之，「管理層對員工的每一次不尊重，均會造成員工對顧客態度的問題。」
此前，孫堅曾提出「S血型」的理論，即Service血型，意喻將服務精神滲透至每一位服務業從業者的血液中。
來自Hotel Magzine的近期統計數據顯示，以酒店數和房間數計算，目前，首旅分別以4450家和414952間位居全球第9名。
與此同時，經歷過上半年疫情後，如家旗下酒店入住率已達90%左右，遠超行業約50%的平均水平。孫堅認為，其中「專業的服務能力」是保障運營持續高水準的核心要素之一。
訪談最後，面對《財經塗鴉》關於「對目前如家的股價看法時」，孫堅笑言，一家企業的管理者對股價永遠是不滿意的，但股價的成因背後有很多因素，比如市場、企業發展階段、戰略布局等。
「所以我覺得更重要的還是我們把自己的事情做好。只有先做好基礎的事情，其他的事情總是有機會去把它做好的。」
訪談手記：
對話臨近結束時，孫堅很抱歉地說，其他部門的同事還在等自己去拍照片。「照片要去拍的，因為等下我要發朋友圈。」
他笑著告別，拿過如咖啡店員遞來的紅色圍裙，又笑著穿在身上，配合攝影師擺出各種pose以便拍攝，招牌的「孫堅式笑容」再次出現於照片中。
「我這個人，人緣很好。和我接觸過的人，見過一次都會成為朋友。」孫堅曾在訪談中說。
如家一位員工在描述孫堅時，同樣表現出對其親和的感嘆，「我和孫總在級別上差很多，但每次直接發給他的郵件，他都會親自回復。日常溝通非常簡單和順暢。」
而據說，孫堅的助理有時則會「抱怨」，找不到人。「很多時候，他有事情會自己去處理，甚至不需要司機。」
在被問及「季琦對你的評價」如何看待時，孫堅說，季同學（季琦）是一個非常出色的企業家，他對市場的敏感和創業的果斷，非常值得尊敬，「我們之間的競爭是另一個層面。儘管每個人擅長之處不同，但我們都在為身處的行業努力。」