【野叔觀察】
7月31日，浙江新聞（客戶端）報導，7月25日至27日義烏農商銀行組織全行櫃員、大堂經理、大堂引導員等共計443人進行仿真系統考試。這一仿真系統由浙江省聯社金華辦事處於2019年7月開發後上線運行，並於今年1月完成第二代開發上線。
在浙江農信教育培訓大平臺基礎之上（相關詳情見本文附圖二），各農商銀行法人機構的學習、培訓、考試等各項工作推進較好、實效較好，形成了強大的生產力和競爭力。然而，並非所有小型銀行都能像浙江省的農商銀行一樣，將教育培訓工作做得這麼好；相反，不少小型農商銀行（按照金融企業標準指總資產5000億元以下的機構）及其上級行管部門在此方面存在三大差距。
教育培訓基本理念的差距
第一，戰略理念不夠科學。長期以來，農商銀行及其前身農村信用社的文化傳統更側重於「經驗主義」，而不是「學習文化」；包括很多高管人員在內對教育培訓和學習研究都缺乏正確的認識。
例如，有的認為每年新招幾個本科生、自然而然地改善一下員工學歷結構就夠了，並沒有認識到需要全員終身學習、存量人力挖潛；有的認為只要每年辦幾個培訓班就是做好了教育培訓，並沒有認識到需要針對組織戰略目標與現實差距要求全員深度學習、深度研究；有的認為依靠外部專業培訓機構講授些課程就可以了，並沒有「以我為主、以外為輔」的認識，更遑論建立自有智慧財產權、自主品牌形象的教育培訓體系。
二是組織理念不夠系統。不少農商銀行一直沒有系統的、科學的教育培訓規劃，對中長期的指導思想、總體目標、基本原則、主要任務進行研究、明確。因此，在實際培訓工作經常出現「東一錘子、西一榔頭」的現象。
三是執行理念不夠到位。整體上表現為過去部分農商銀行的玩風過濃、應酬過多，相反學風不濃、調查研究之風不興，而且學風不實。外出考察更多是遊山玩水與感性認識，事先沒有搜集對方公開信息、制訂明確考察計劃，事後沒有整理交流學習心得、更不要說做到他山之石可以攻玉；組織學習更多是讀幾篇上級發的材料，每個人簡單做個表態發言；撰寫心得更多是抄幾篇網絡上的文章，有實際案例分析的不多、有詳實數據支撐的不多、有啟發創新指導意義的不多。
教育培訓基礎工作的差距
一是自有師資、課程、教材的缺乏。一些小型農商銀行盲目相信外部同業、外部機構，缺乏內部研究、經驗挖掘，一味依賴外購教材、外購課程，形成目前師資、課程、教材「三缺」狀況。
二是組織體系、機構、基地的缺乏。小型農商銀行的教育培訓部門或者專門人員尚未完全形成上下貫通、左右聯通的組織體系，相關目標分散、資源分散（包括內部信息資源）。部分省級聯社沒有自己的研究中心，沒有自有培訓基地，至少已經設立的培訓中心沒有做實。
三是專業考試、認證、獎懲的缺乏。從員工職級設計、資質要求等多方面整體上缺乏「人才專業化導向」，更多是「官僚行政化導向」。一方面，對獲得社會公認經濟、金融等職業資格、從業資格鼓勵不夠，開展專業技術職稱評定力度不夠。另一方面，內部日常考試與職級、待遇掛鈎不夠，職位考試認證、要求不夠。
四是制度建設、考評、經費的缺乏。上級行業管理部門對小型農商銀行的教育培訓、學習研究方面的制度體系建設還有待完善。例如，2018年財政部、稅務總局《關於企業職工教育經費稅前扣除政策的通知》（財稅[2018]51號）規定：「企業發生的職工教育經費支出，不超過工資薪金總額8%的部分，準予在計算企業所得稅應納稅所得額時扣除；超過部分，準予在以後納稅年度結轉扣除」。而一些小型農商銀行的教育經費支出遠遠低於8%的比例。
教育培訓實際效果的差距
第一，直接差距。主要表現為培訓時長總量不足，培訓質量指標不高。一些小型農商銀行員工的中級及以上職稱、職業資格佔比不足5%。如果說學歷指標更多依靠員工在學校出來「自帶」，那麼職稱與職業資格就需要所在單位予以賦能。
第二，間接差距。一是產品創新、業務拓展能力相對薄弱。例如，對公司業務的學習研究、對社會變革的學習研究相對不足，所以法人客戶數量、青年客戶數量的增長乏力。
二是利率定價、成本控制能力相對薄弱。例如，少數機構綜合付息率過高，即對區域市場內的同業產品、客戶心理研究不足，存款產品設計、網點營銷策略相對簡單。
三是合規經營、依法經營能力相對薄弱。部分員工、甚至高管法律法規意識淡薄，有「知法犯法」主動違規違法的，也有「近於法盲」逾越紅線的，還有在弄虛作假等「不合規文化」浸染下以違規為正常的。主要表現就是違規問題仍然普遍，案件隱患仍然存在。
四是資產質量控制能力相對薄弱。不少農商銀行信貸業務存在不深入學習研究區域經濟特點、相關行業特徵、具體客戶個性等形成投放不準等問題；資金業務（同業與投資）也存在不深入研究學習宏觀經濟變化、金融產品特性、交易對手信用等問題，一方面投資收益水平不高，另一方面時有「踩雷」現象。
五是人才隊伍和幹部隊伍建設相對薄弱。當前部分小型農商銀行的人才梯隊、幹部梯隊建設尚不理想，部分法人機構在選拔支行行長、部門經理時，在推薦高管人員時，經常存在「矮子裡面選將軍」的現象。這其中就存在青年人才、後備幹部培養與培訓不足的問題。
結語
進入後疫情時代，農商銀行在實現經營管理能力提升與發展轉型，必須先從學習研究能力提升開始。在員工層面，提高「單兵作戰」能力；在支行和部門層面，提高團隊作戰能力；在法人機構層面，提高「區域作戰」能力；在系統層面，提高「軍團協同作戰」能力。
小型農商銀行的教育培訓，核心思維邏輯在於從組織的工作自主，再到員工的學習自覺，再到組織在市場競爭中的持續自強。