編者按：本文來自微信公眾號紅杉匯（ID： Sequoiacap），作者洪杉，創業邦經授權轉載。
新冠疫情大流行進一步加劇了員工孤獨感的問題。2020年4月，研究人員對275名全球高管進行抽樣調查時，這些受訪者均不同程度地表示感覺到孤獨和孤單，其中有受訪者指出，最大的挑戰是試圖「與同事建立個人層面的關係」。
當然遠程工作本身會破壞社交關係，但這還不是全部原因。2019年12月，一項涉及223名高管進行的調查研究發現，儘管當時疫情還未全球爆發，保持社交距離還沒被廣泛倡議，但人們也已在工作中與孤獨感做鬥爭。調查顯示，76%的人表示他們很難與同事建立社交關係，58%的人贊同「我在工作中建立的社交關係很膚淺」的說法。
在檢視這些團隊的特徵時，研究人員發現，成員穩定性低和角色不清晰等因素與受訪者的孤獨感有強烈相關性。所以，恢復面對面的工作並不能解決員工孤獨感的問題，其必須解決的內在因素在於現代團隊的設計本身。
哈佛大學心理學家理察·哈克曼（Richard Hackman）等人在30多年前創造的團隊效能模型仍然被認為是業界標杆：高效能團隊應當獲得三種不同類型的成功，即卓越的生產力、成員的成長和發展、積極的團隊內動力。然而，他們對團隊進行研究的背景是，當時的團隊通常由穩定的（通常是全職的）成員、明確的分工、共同的使命、相互依賴的工作內容、持續的活動和可管理的規模來定義。
在那之後，團隊的形態發生了變化。隨著工作模式變得更加全球化、分散化和全天候，團隊不得不擴大規模，使工作模式變得更加動態、靈活、高效。
因此，現代團隊出現了這四個特徵：
▧ 流動性團隊
由於尋求最大限度地減少開銷、增加靈活性，許多團隊設計都納入了一組流動成員，他們會根據項目需求不斷地加入或退出團隊。流動團隊可能導致的情況包括，每個成員給出了不同的團隊成員名單，或者團隊成員名單在發展過程中發生變化。
▧ 模塊化角色
隨著團隊追求更高效和可擴展性，某些職能角色有時被模塊化為獨立的組件或所需的技能，這樣可以更好地銜接工作，如果不同時區的人可以輪流擔任相同的角色，那麼就能使工作連續24小時進行。
▧ 兼職性投入
為了充分發揮每個員工的能力，許多企業會在他們的團隊中配備兼職成員，使他們同時服務於多個團隊。這意味著，在任何單個團隊中，這些成員只能付出自己的一部分時間和努力。這也意味著，這些成員不斷地在其他團隊的競爭需求和時間表之間周旋。
▧ 存續時間短
為了快速響應市場的變化，許多團隊都會在很短時間間隔內（如幾周）組建和解散。敏捷團隊（agile team）尤其如此，比如那些附屬於業務開發或市場戰略項目的團隊。
以上這些團隊特徵確實會像預期的那樣，使企業運行更快、更靈活、更高效。因此企業會得到更大的生產力提升，這也是判斷團隊效能的首要標準。此外，由於團隊安排，員工可能會體驗到更大的自主權、更大的靈活性，以及和不同項目與同事的更多接觸。獲得這些益處的員工可能會獲得更好的成長和發展，這也是團隊效能的第二個標準。
但是第三個標準：積極的內動力呢？這種內生的動力可以幫助團隊生存，扛住協作工作任務和高壓環境會帶來的壓力。覺得彼此之間有積極聯繫的團隊成員更有可能在逆境中團結一致，並減少職業倦怠和離職欲望。此外，當團隊有機會緊密聯繫並建立信任時，可以提升創造力和增強知識分享。可惜的是，現代團隊合作的四個特徵不太可能創造這些積極內動力。當團隊迅速組建和解散、成員不斷進出時，現代團隊合作傾向於培養表面、短暫的關係，而不是真正的人際關係。
在上述調查中，參與者解釋了為什麼現代團隊設計的以下特徵讓他們感到與團隊的脫節：
加劇孤獨感的一個關鍵是，人們認為他們應該感受到的關係，與他們實際感受到的關係之間存在差異。通常，感到孤獨的人會以為「只有自己這樣感覺」，以為孤獨感的起因是他們的內生性格，而不是他們的外部環境。
但事實上，這樣的感受很常見。因此，在工作中，孤獨感的解決方式不是讓人們加入更多的團隊，因為這將使膚淺的關係變得更加脆弱，而解決方式應當是改變團隊的組成方式。
管理者應如何減少員工的孤獨感
並非每個團隊或企業都是以破壞社交關係的方式構建的。此外，並不是每個在團隊中工作的員工，甚至是現代流行的四種團隊設計特徵之下的員工，都會經歷心理學家所說的「關係缺乏」。個人對工作中人際關係的具體需求因個性、文化背景和生活階段等因素而異。但考慮到員工孤獨感的問題已經變得非常普遍，管理者有責任認識到並解決造成孤獨感的結構性驅動因素。
下面，我們為你提供一些解決這些問題的建議：
▧ 制定衡量標準
由於速度、生產率和成本效率等可量化的團隊績效指標的顯著性，我們很容易忽視較難量化的指標，如團隊成員是否充分協作、相互支持。我們都知道這句商業格言：「如果你不能衡量它，你就無法管理它。」因此，管理者想要解決員工的孤獨感，首先要制定衡量標準，更系統地跟蹤評估。
管理者們應該與員工交談，為團隊中的關係質量和孤獨感的評估開發自己的「傳感器」。這種積極的努力在團隊遠程合作的環境中尤為重要，正如調查中一位管理者所說：「當你所見的只是屏幕上的面孔時，同情和關心的程度有一定的上限。」
▧ 發現和培養核心團隊
另一種解決方式是，創建核心團隊，尤其是為了那些渴望與同事建立更深關係的員工。核心團隊可以由結構性因素來定義，比如人們大部分時間在哪裡度過；也可以由社交因素來定義，比如共同的愛好和興趣。對於一個核心團隊來說，想要激發積極的社交關係，應該在設計時納入推動關係發展的元素，如共享的身份認知、更長的存續時間，和共同的使命感。在這種環境下，才能發展更豐富的關係。
為了保護和培養核心團隊，企業必須相應地調整人力資源體系和工作流程。例如，崗位描述中可以允許員工能夠將50%或大比例的時間用於投入一個核心團隊。某些時候，項目可以創建一個團隊穩定成員的名單，該名單應明確定義角色，並將時間線立為數月、數年，而非僅僅幾周。
▧ 讓團隊領導參與解決孤獨感問題
鑑於孤獨感的性質和企業生活的複雜性，即使追蹤體系已經完備、核心團隊已經建立，我們也不能指望單個員工獨自「治癒」他們的孤獨感。為了解決工作中的孤獨感這樣的系統性問題，必需要有系統性的應對措施。
這意味著，掌控團隊設計和布局的領導者和管理者必須為員工福祉和社交關係承擔更多責任。這不一定是項繁重的任務，它也可以十分簡單，例如定期記錄團隊成員的感受。但是團隊領導在努力讓人們敞開心扉時必須真誠和耐心，因為孤獨不是人們通常想討論的事情。消除羞恥心的一個好方法是，讓這種記錄成為團隊流程的一個正常部分。
為了強化這種共同責任感，企業可以在評估和評定領導者獎金時，不僅考慮團隊生產力，而且關注他們在團隊內部和整個企業中培養積極的人際關係的效果。
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