這本書比較貼合實際，與個人當前所從事的網際網路領域有較大的切合處。全書立足於實踐，介紹的較為系統全面。閱讀時需要注意：這本書仿佛更像是作者的自傳，由於作者自身經驗的限制，不免在很多問題上只是一家之言。書籍自己認真拜讀了，現梳理重要知識點如下：
01
第一章：寫給-1到3歲的產品經理
產品是什麼？
產品是用來解決某個問題的工具與途徑，同時它也是在平衡用戶、商業、技術幾者之間的關係。好產品能夠改變世界。
推薦：美國琳達·哥喬斯《產品經理的第一本書》和《產品經理的第二本書》、《公司進化論》一書
傳統行業產品經理PK網際網路、軟體行業產品經理
1、行業形態：成熟行業vs.新興行業
成熟行業市場、產品基本定型，通常只有漸變式的創新，很難有重大突破；用戶較為成熟，有較為固定的使用習慣。面對這種市場和用戶，公司更多偏重營銷類創新。而新興行業推陳出新，佔領用戶，主導用戶習慣。所以，新興行業需要注重產品功能本身的規劃，關注「市場」和「用戶」。
2、產品形態和成本結構不同：實物vs.虛擬物品
傳統行業可能更多需要考慮供應鏈的問題；網際網路行業注重產品本身，需求分析、設計細節更為重要。
3、生命周期不同：幾年vs.幾個月
4、盈利模式不同：單一賣產品賺錢vs.多元盈利
5、用戶心態不同：花錢買vs.免費用
產品經理需要在資源（信息、人員、時間、資金等）不足的前提下進行「管理」，完成任務。
產品當然是老闆生的，你就是給他化個妝。
02
第二章：一個需求的奮鬥史
這一部分主要是針對需求階段，並未涉及具體的項目執行。這一部分在設計方面接觸較多，簡單概括下。
需求採集：明確目標、選擇採集方法、制定採集計劃、執行採集、資料整理
定性研究可以找出原因，偏向於了解；定量研究可以發現現象，偏向於證實。
常見方法：
定性——用戶訪談、用戶大會、可用性測試
說和做不一致的問題；樣本少，以偏概全的問題；用戶過於強勢，把我們往溝裡帶；我們過於強勢，把用戶往溝裡帶——用戶訪談談論較淺薄，但是是實際工作中容易遇到的，更多還是需要在實踐中不斷思考與積累。
定量——問卷調查、數據分析、日誌分析
《長尾理論》「沉默的大多數」
定性——定量——對於數據的敏感，對商業的敏感；善於發現數據背後的原因；在需求提出或者說產品設計、迭代階段就應該將數據分析結果呈現出來。
常見的需求採集方法：
現場調查、AB測試（按鈕放置位置不知是左邊好還是右邊好，從現有用戶中選擇少量用戶，對其進行進行AB兩種方案的測試）、日記研究（往往是同行）、卡片分類法、用戶自己提需求。
單項需求卡片的製作需要模板，這些在具體工作中需要自己總結。力求在交流展示中有自己的特色。
聽用戶的但不要照著做
善於發掘用戶背後隱藏著的需求
之所以不能採用用戶的解決方案，有時也是因為在權衡長遠利益與當下利益，畢竟我們不只是要將東西賣出去，同時也在考慮售後、服務等一系列問題。
用戶需求轉化為產品需求需要考慮商業價值以及性價比的問題。
滿足需求的三種方式：提高現實、降低理想、轉移需求
需求卡片
此處，文章對公司中用到的需求列表做了詮釋，偏重於實踐。需求需要對需求編號並對其屬性做解釋。例如：名稱、描述、提出者、提出時間、BUG編號。
需求存在分類：新增功能、功能改進、體驗提升、bug修復、內部需求等。
需求不僅僅針對於用戶，有時也會針對產品的運維團隊、銷售團隊、培訓需求等。
需求層次：基礎、擴展、增值。
分析需求的商業價值
商業價值是對需求重要性、緊急度、持續時間等的綜合評判；初評需求的實現難度（只能做初評，因為僅僅依靠需求還不能較為精確地估計工作「人天」）；關注性價比（不要試圖滿足所有用戶；性價比=商業價值/實現難度）。投入產出比
活下來的永遠是少數
公司在處理人力資源分配的時候，往往會存在兩種模式：產品線和職能線，而蘇寧則採用產品線的管理模式。
需求打包問題：
需求打包最好打包類似的功能點；需求依賴，功能相互之間有依賴關係，需求與人力資源之間的依賴關係；需求粒度大小問題（商業價值很高的需求也可以進行細分，去除其價值相對低的部分）。
文檔：BRD/PRD/MRD
BRD商業需求文檔：項目背景、商業價值、功能需求描述、非功能需求描述、資源評估、風險和對策。
產品會議：老闆們的評價標準——花最少的資源，獲取最大的商業價值。
注重產品質量而不是數量；用最簡單的方法解決問題；少做就是多做（僅僅一個評論的功能提出的需求可能就沒有盡頭，因為裡面有太多可變因素，但是我們需要考慮用戶使用頻率或者開發成本等，儘可能縮小功能範圍，做到100%。）另外，結合當下工作，儘管自己當下處於人事辦公產品研發中心，主要針對員工工作平臺研發，但是在需求面前仍然有輕重緩急，例如大領導提出的需求、集團內部急需改進的，甚至影響正常工作與交流的等等，如果沒有這些突發情況，可以有條不紊地進行改版。
03
第三章：從產品到項目
項目的定義
只會進行一次，包含多項互相關聯的任務，並且績效、時間、成本和範圍限制的一項工作。產品是一個解決問題的東西，項目是一個過程。
項目vs產品
產品的生命周期較長，需要從產品的規劃、製作再到最終維護和消亡的整個過程。而項目往往一開始就有明確的起始時間。
產品經理vs項目經理
產品經理是靠想，產品經理是做正確的事，其領導的產品能否符合市場需求，是否能給公司帶來利潤；
項目經理是靠做，項目經理是把事情做正確，把事情做的完美，在時間成本和資源約束的的條件下完成目標。
產品經理關注點：產品生命周期、（持續）賺錢、發展路線、定位、產品受眾、預計價值和效益；判斷力、創造力
項目經理關注點：依照目標、執行力、控制力；好的項目是能否在規定的時間以及資源內完成所提出的需求
啟動大會（KO大會）：
項目背景、項目意義、目的與目標、需求、功能點概述、項目組織架構、項目計劃（項目的時間點和裡程碑；各個時段需要的資源，即每個人在每個階段需要做什麼）、溝通計劃
做項目的目標：
多快好省——範圍大、時間短、品質高、資源省。
TRQ：項目時間（time），項目資源（resource），項目質量（quality）。
項目起始也是在保證質量的前提下，在時間、人財物花費、項目三點上做平衡。
分解任務——WBS
對任務製作信息架構，並做排序
從寫文檔開始
BRD——商業需求文檔——市場分析、營銷策略、盈利預測等（商業計劃）
MRD——市場需求文檔——市場、競爭對手分析，功能、非功能需求，業務邏輯圖、產品feature lists
PRD——產品需求文檔——功能細化、整體說明、用例文檔、產品demo
FSD——功能詳細說明——產品界面、業務邏輯的細節都要確定
PRD產品需求文檔
整體需要包括：修訂歷史（日期、版本號、說明和作者）、項目概述（項目背景、意義、目標等）、功能範圍（業務邏輯圖、角色職責、與周邊系統的關係、全局的商業規劃等）、用戶範圍（角色說明）、詞彙表（專有詞彙、術語、縮寫等）、非功能需求（性能需求、數據監控需求等）、其他說明。
用例文檔（UC）
類圖（描述系統中各個對象的關係）、用例圖（描述各個用例之間的關係）、狀態圖等幾種表示方法（表示系統中實體的狀態轉化）
理想狀態下，一個UC代表需求文檔中的一行，但是並不絕對。
對單個UC說明：用例名稱、業務描述（為什麼做這個UC）、需求描述（需要實現哪些功能）、行為者、前置條件、後置條件、其他說明
UC主體：界面描述、業務規則、流程描述
時序圖表達事物變化在時間維度上的先後順序；活動圖比較接近我們常說的流程圖（泳道圖）；協作圖表達不同對象之間是如何互相影響的。
需求活在項目中：需求評審是PRD評審、UC評審和DEMO評審的總稱。
Bug描述：缺陷級別、所屬產品/項目、bug名稱、bug描述（「執行某操作，期望出現什麼，實際出現什麼」）
做好項目小結，作為項目經理，在完成任務的同時也需要讓領導切實了解到團隊工作的複雜性，切實保障自身團隊的利益。同時，作為一個團隊領導者，也時刻保持一種預警態度，學會從宏觀角度把握問題，同時也需要是任務前期、中期、後期等多個角度進行思考。
山寨級項目管理：計劃與控制，就是項目管理。
1、文檔只是手段
PRD文檔只不過是一種溝通的手段，促進團隊工作效率的方法。
2、流程只是手段
流程的目的也不過是為了實現之後的目標，如果流程簡化同樣可以實現目標的話，那麼完全可以取代之前繁冗的流程。
3、敏捷更是手段
有計劃，更要擁抱變化；迭代周期內儘量不加任務；集中工作，小步快跑；持續細化需求，強調測試；不斷發布，儘早交付。
項目平衡：T（時間）R（資源）Q（項目範圍）
04
第四章：我的產品，我的團隊
所有和產品有關的事都是產品經理的事。
產品之大：
時間（產品的生命周期）空間（商業、產品、技術）
產品生命周期裡的五種用戶群體：創新者——早期追隨者——早期主流用戶——晚期主流用戶——落伍者。
產品關注點——商業、產品、技術：
商業：產品定位、定價與促銷、渠道政策、服務方式···產品：功能完成度、交互流程、視覺傳達、運營手段···技術：產品穩定性、基本性能、bug數量···Google——技術；apple——產品；Alibaba——商業。
設計之大：
產品設計的五個層次：戰略層、範圍層、結構層、框架層和表現層。
設計的現實與浪漫：
Donald Norman的兩本書《設計心理學》、《情感化設計》。其把設計的目標分為三個層次，即本能水平設計、行為水平設計、反思水平設計。本能水平的設計是基礎，產品要有用；行為水平的設計是保證，產品要能用；反思水平的設計是升華，產品要用的爽。
團隊之大：
團隊大了，出現問題：如何設計各種職位，讓各種人（職員）與各種事（職責）互相匹配。
遊走於商業和技術之間
學會用數據說話
商業團隊，衝鋒陷陣
好產品還需市場化：包裝——定價——銷售——渠道
營銷分為垂直與水平兩種：以包子為例，垂直是改變包子的大小、餡的種類等；水平營銷則可以從需求維度、目標維度、地點和情景維度、體驗維度、有形的產品或服務、品牌特徵、使用或購買等對產品進行替換、倒序、結合、誇張、反轉等。其大多數是改變「包子」的本質，而非基於其本質，對其外表的改動。
技術團隊：
學會職業思維，當遇到問題時候請示老闆，你便可以不再背黑鍋了。
產品經理競爭的內容：話語權、信息、資源
05
第五章：別人靈魂跟不上腳步
「非目標用戶」或許本身就是一個新的市場機會。
在這一章節，作者做了升華，對於行業、市場的論述站在更高的位置。
PEST分析：分別是政治法律環境、經濟人口環境、社會文化環境、技術環境四個方面。
SWOT分析：分析企業的優勢、劣勢、機會和威脅。
遠視者把目的當手段，近視者把手段當目的。
低頭走路，抬頭看天。
可以通過標籤法做個人名片
「大會決定小事，小會決定大事」
產品設計的好壞是假的，用戶體驗的好壞也是假的，只有商業利益的多少才是真的。
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第六章：產品經理的自我修養
愛生活、有理想、會思考、能溝通——一切都只是手段而不是目的。
個人品牌建設
附錄
1、市場調研：
與用戶和潛在用戶交流，與直接面對客戶的一線同事如銷售、客服、技術支持等人員交流，研究市場分析報告及文章，試用競爭產品，仔細觀察用戶行為等
2、產品定義及設計：
產品的願景，目標市場，競爭分析，產品功能的詳細描述，產品功能的優先級，產品用例，系統需求，性能需求，銷售及支持需求等。
3、項目管理：
確定資源投入，制定項目計劃，根據計劃跟蹤項目進展，辨別關鍵路徑，必要時爭取追加投入，向主管領導報告項目進展狀況等。
4、產品宣介：
向老闆、銷售、市場、客服人員等溝通產品的優點、功能和目標市場，也可能包括向外界如媒體、行業分析師及用戶宣介產品。
5、產品市場推廣：
主要是對外的信息傳播。
6、產品生命周期管理：
「概念化」——「發布」——「成熟」——「退出市場」
產品定位、產品定價及促銷、產品線管理、競爭策略、簡歷或收購合作夥伴、識別並建立合作關係等。
產品經理的核心技能：
溝通能力，無授權領導能力，學習能力，商業敏感度，熱愛產品，注重細節/追求完美，日常產品管理能力
-作者-
李鵬星，一隻愛碼字的IT老鳥，從程式設計師一路成長，一心夢想工作自由，財富自由的80後。