團隊中總有這樣一個人，他總是能給周圍的夥伴帶來方向感、能量感和信任感，並且帶動團隊，提升整體業績。
這樣的人，也許還沒有成為領導，但他絕對具備領導力。
也許你會問：領導力不是只有當了領導才需要具備的能力嗎？
其實不是的。
從職場價值的角度來說，領導力，不單指能夠管理更多員工的能力，而是提升周圍業務夥伴業績的一種能力。
注意，這裡講的業務夥伴，包括你的部門同事、下屬、客戶，甚至包括你的上級。
那麼，領導力是天賦嗎？
不是，它是完全可以培養的。即使你還沒有成為領導，你依然可以養成這種領導力。
今天，我們就來聊聊有哪些具體的工作方法，可以培養自己的領導力，給工作夥伴賦能。
首先，想要給團隊賦能方向感，可以通過鍛鍊自己的大局觀來實現。
工具一：先目的後措施、先分類後解決、先整體後細節
大局觀有這樣的一種思維方式：先了解目的後採取措施、先進行分類後挨個解決、先考慮整體後處理細節。
舉一個小例子：
年底了，公司讓五個同事一起設計一次促銷，給顧客送禮物。甲說：顧客購買滿1000，就送價值100元的鋼筆。所以我們重點討論一下送什麼牌子的鋼筆吧。乙說：現在誰還用鋼筆啊，我覺得送個滑鼠不錯。甲辯解：雖然現在用鋼筆寫字的人少了，但100塊的鋼筆比100塊的滑鼠更有價值感啊。這候丙說：滿1000，這個門檻太高了吧，我覺得800塊就差不多了。而且我覺得送100塊的券就行了。丁卻說：太浪費了啊，100塊錢就這麼送給顧客，大家有沒有想過成本？
大家有沒有覺得這個場景似曾相識？
有個老師跟我說過：職場上80%的扯皮都來自於沒有大局觀的指導。
的確，討論一個問題時，每個人關注的點是不一樣的。
大家一開始只會關注自己想到的各種細節，分散了注意力，所以很容易有爭辯。
如果此時有個人說：不如我們現在先停一下，一起來先看一下這幾個問題——
這次促銷的目的是什麼？這次活動的預算有多少？這次活動預期的銷售提升是多少？贈品選擇的原則是什麼？
對這四個問題，大家一起展開討論，很快就會一一取得共識。個別達不成共識的部分，可以交給更高一級決策。
這樣，就能幹淨利索地解決爭議。
在這個過程中，最後那個人運用的正是大局觀：
先探討和明確目的，再討論具體措施；先把問題按照目的、預算、目標和原則進行分類，再一個個解決；先整體地定義贈品選擇的原則，再進入具體選哪種贈品的細節。一旦你具備了這種思維方式，哪怕你在會場上不是職務最高的人，其他的同事也會不知不覺地進入你的思維軌道，聽從你的安排。
另外，當領導問你：你是怎麼看這個問題的？
他們想知道的，其實不僅僅是一個細節的答案，而是你看問題的思路。
如果團隊裡有一個有大局觀的人，對於提升整個團隊的工作效率，是有巨大幫助的。
所以，想要鍛鍊自己的大局觀，首先學會第一個思維工具：先目的後措施、先分類後解決、先整體後細節。然後把它套用到每一項具體的工作上，給團隊帶來方向感。
工具二：站在更高一級，思考問題
一般而言，企業不同級別的人員，在考慮工作重點時，需要關注的點是不一樣的：
企業基層員工主要考慮的是完成當前的執行細節；中層考慮的是完成某個任務或項目；高層考慮的是企業整體業務模式。從這個角度來看，如果你是基層員工，那麼你得從整個項目的高度，來看你目前的執行細節。
如果你是中層管理，那就不能滿足於僅僅考慮項目的進度，而應該從整個業務模式的高度，去安排你整個團隊的資源和進度。
這也是大局觀的一種思維方式。
在職場上，有兩種人：
有一種人，你和他在一起，總是感覺使不上勁，充滿沮喪，其他同事好像也儘可能地疏遠他。
另一種人，和他在一起時，如沐春風，幹勁十足，好像總是充滿正能量。
第二種人，他能夠鼓舞周圍的同事，提升整個團隊士氣，帶來能量感。
分享給大家，兩個最能提升能量感的動作：讚美和驅動。
動作一：讚美
這裡說的讚美，並不是傳統意義上的奉承或拍馬屁，而是通過仔細觀察和了解別人的工作和事跡，發現別人的優點，給出的發自內心的評價。
一個典型的讚美公式，應該包括 「你做得很好」，「你為什麼做得很好」 以及 「我內心的感受」。
舉個例子：
你和同事一起去拜訪客戶，客戶提出了很多刁鑽的反對意見。但因為你們之前做了許多準備工作，所以客戶的這些反對意見都被你們一一化解。
結束之後，你可以對同事這麼說：
「小C，多虧你準備細緻，客戶有疑問的那幾個問題，基本上都在咱們之前準備的材料裡，和你配合真是開心。」
你看，這種把話說到心坎裡的讚美方式，是不是比「你真棒、你真努力」這種敷衍的反饋，更能帶給別人能量感？
所以，不要吝嗇你的讚美，而且要讚美得儘量及時。如果來不及當面說，事後儘快用微信或郵件書面表達，也是可以的。
當然，給同事能量感，並不意味著只能一味地讚美、表揚，不能批評。
批評與讚美遵循同樣的公式：你今天哪裡做得不好，為什麼我認為做得不好，以及我的內心感受。
要記住，職場上的一個原則是：正面和負面的感受，都表達出來。
動作二：驅動
給同事提升能量感，除了讚美，還有驅動。
從管理者的角度來說，最怕遇到這樣的團隊：領導把任務布置了，然後就沒下文了。接著就得挨家挨戶地去催進度。
管理者希望遇到的團隊，是這樣的：領導給出了明確的方向，下屬主動來溝通，並且告訴領導目前進展如何，還需要什麼幫助。
當然，如果下屬不僅超出預期，完成了領導交給他的任務，還會不斷地提醒上級有什麼可以注意的地方，那就更好了。
驅動力就是這樣一種推著老闆、同事、客戶、項目前進的主動力量。
建議你養成這樣一個習慣：工作每到一個節點，就主動與同事和上下級溝通，說清楚需要什麼樣的配合和協助，並且及時分享好消息。
提升驅動力還有一個很管用的技巧：就是要讓別人覺得，你要他做的這個事，就是他自己的重要事情。
比如，通過發起一個頭腦風暴，讓每一個項目組成員充分發表自己的觀點，引導大家往你希望的方向展開討論，避免過於發散而沒有結論。
這樣，團隊會感覺這個方案是他們自己提出來的，特別有成就感，同時，集思廣益也能避免思維死角。
還可以請來更高級別的領導為你站臺，或者乾脆把你的項目，變成他領導的項目中的子項目。
總之，調動各方力量，讓你的項目始終在大家的注意力之中，這樣，驅動組織前進會更容易。
建立信任感有很多辦法。
職場上的資源非常有限，很多不成熟的職場人，會有意無意地去搶別人的資源，來提升自己的業績。
但是一味地退讓，也會降低同一個團隊的同事對你的信任感。
那麼，怎麼去把握這個平衡度呢？
分享一個原則：阿克塞爾羅德策略。
在《自私的基因》這本書中，科學家阿克塞爾羅德利用計算機進行了一系列模擬博弈比賽。最終他發現，勝出的博弈策略，既不是隨機策略，也不是永遠讓步策略，更不是惡意策略，而是一種寬容的以牙還牙的策略。
簡單來說，就是一方面不要讓別人覺得你琢磨不定，要讓別人對你有穩定的、行為上的預期。
另一方面，你要先釋放善意。但如果別人做了對不起你的事情，你也要敢於捍衛自己的權力，為自己所代表的組織去爭取。
一個總是攻擊他人、搶別人資源的人，對組織是危險的。反過來，一個總是被別人把資源搶走的人，也難當大任。
好合作、有原則、敢反擊，才是真正有領導力的職場精英。
最後：
一個能讓團隊擁有方向感、能量感和信任感的人，能夠有效地幫助團隊提升整體業績，給周圍的到小夥伴賦能。
從方向感、能量感和信任感三個方面，鍛鍊自己的領導力，是一個職場人該有的精進之道。
共勉~