男子網壇流傳著一句話：「我們就是要努力打進決賽，然後輸給一個叫羅傑·費德勒的人。」
這句話也適用於近年來的美國企業服務市場——
早期軟體公司就是要努力做到行業第一，然後賣給一家叫Salesforce(CRM.US)的巨鱷。
12月1日，Salesforce官方宣布以277億美金收購企業級通訊與協作平臺Slack(WORK.US)。
把這句話化整為零，可以從以下四個角度來拆解這起令人矚目的「Megadeal」：
在衛生事件和強敵圍剿下，Slack的基本面出現了什麼問題?
Salesforce與Slack合作已久，為什麼要發起「收購」?
為什麼是現在，以及這個價格?
以Slack為始，Salesforce的終極夢想究竟是什麼?無論我自己還是媒體，總喜歡拿Slack與Zoom比較。以至於讓我產生了一個錯覺，都受益於衛生事件的「利好」刺激，兩者業績之所以有如此大差異，是由於產品傳播屬性、客戶獲取難度以及競爭態勢等影響程度不一。
然而事實上，我犯了一個本末倒置的錯誤：
這次衛生事件對Slack真的是利好嗎?
數據顯示，並不是。
01 衛生事件是把鋒利的雙刃劍
儘管取消了電話會，Slack還是如約發布了Q3財報。結合前四季度，我對幾個關鍵指標做了以下分析。
(開具帳單Q3為$2.52，Q3預測為$2.31)
從積極的一面看，Q3在收入和開具帳單(Calculated billings)上均超出預期，並且在新增付費客戶和收入貢獻超過10萬美金的客戶數量上環比均顯著提升。
開具帳單 = 收入 + 本期末遞延收入 – 本期初遞延收入，即包含本期內實際到帳和新增開票但未確認部分，這個數據代表了未來收入裡確定性最高的一塊。
然而淨收入留存率(NDR)卻出現連續五個季度下降，這表明用戶續費能力開始減弱。
不僅如此，如果計算各維度的同比增速，更多問題暴露出來。
在衛生事件剛爆發時，CEO曾說到今年的三大戰略，我認為非常正確：
Accelerate paid customer growth，加速付費客戶增長;
Grow the network，發展網絡(效應);
Win in the enterprise，贏得大客戶。在上季度電話會中管理層特別提及「Q2新增17位年收入貢獻超過100萬美金的大客戶 ，總數達到87家」。
所以積極的一面是，三大戰略執行效果非常好，Q3增速付費客戶和開具帳單均在年末出現反彈。
但是在衛生事件最嚴重的第二季度，幾乎所有數據都難掩一個讓人意外的事實：
Slack是衛生事件的嚴重受害方，而非受益者。
首先，衛生事件壓力之下，存量客戶實際上減少了在Slack上的預算投入。
這直接反映在開具帳單上，25%的同比增速下滑至歷史最低點。
管理層對此做了三點解釋：
由於按帳號數收費，裁員、招聘凍結或放緩等是該指標下降的主要原因;
其次，迫於財務壓力，部分年付費客戶或新增客戶選擇由年轉為按月付費;
最後，年貢獻1000到10萬美金的客戶流失率有所上升，接近10%。在諸多不確定因素麵前，CFO在Q2電話會上對Q3的業績做了非常保守的預測，這顯然加劇了分析師的擔憂。
也不難怪在上個季度的電話會後，股價隨即下挫14%，好像又要回到衛生事件爆發時的低谷。
其次，深究背後原因，在危機時刻，企業優先投入的是「must-to-have(必須擁有)」而不是「nice-to-have(最好具備)」。
原本寄希望通過部分員工高頻使用，推動整個部門乃至公司頂層進行採購的策略在衛生事件期間幾乎失效。
因此Slack將所有重心壓在了Connect這個新功能上——徹底釋放網絡效應的價值。
Connect便是之前提過多次「Shared channels(共享頻道)」的延伸，讓用戶可以把內部的頻道小組分享給外部企業，即便外部企業不是Slack的客戶。
衛生事件期間公司果斷延長產品的試用期至90天，直接效果是在新增的8000個付費客戶中，有1000個是通過Connect所構建的網絡帶來的。
同時，網絡連接的終端客戶由前兩個季度的25萬個，增加到現在的52萬個，裡面包含了正在免費試用和陌生的新客戶。
這個龐大的潛在客戶群讓人激動，網絡效應似乎處在爆發前夜。
但這個數字與「必須安裝」的Zoom相比，僅僅是些臆想——Zoom在Q2擁有的企業付費客戶達到37萬個，Q3突破43萬個，同比增長高達458%和485%。
所以，儘管網絡效應快速擴大了潛在客戶群，但需求非剛性和經濟壓力迫使客戶的付費轉化和續費都面臨著巨大壓力。
而當10月底微軟在財報中公布Teams日活已激增至1.15億的時候，似乎任何解釋都顯得蒼白。
這時候，Salesforce出現了。
02 乘人之危還是伺機而動?
六個月前，Slack CEO Butterfield找到Salesforce COO Taylor，想收購旗下用於企業內部的文件協作管理平臺Quip。而Taylor正是當年Quip的創始人，並在四年前被Salesforce以總價值7.5億美金招入麾下。
沒想到六個月後，Taylor敲開了Butterfield的大門——
Quip不賣，但我們要買你。
把時間再拉回到九年前，在2011年的Dreamforce大會上，CEO Benioff正式提出一個概念：New Social Enterprise。
「Social Enterprise」過去指的是非盈利組織或企業的「社會責任」屬性，但在這個具有預見與營銷雙重定義的大會上，Salesforce重新定義了第一個詞「Social」—— 社交。
「New social enterprise」則可以理解為「新社交型企業」。
CRM本質上是幫助企業記錄與管理與其客戶交互的過程，而如今Salesforce希望進一步引領交互方式的變革，體現出更強的「社交」屬性，具體表現在：
創造一個協同的社區文化;
交互更加私密和個性化;
基於移動網際網路的實時、在線體驗。於是，被賦予「Facebook for the enterprise(企業版『臉書』)」使命的產品Chatter正式面世，幫助像Burberry這樣的品牌通過這個工具與CRM產品結合，為消費者創造統一和個性化的購物體驗。
(Chatter的確像LinkedIn的翻版)
這個場景聽起來是不是很耳熟?不正是去年底企業微信3.0發布後，正式從官方層面定義的社交營銷(Social CRM)嗎?
也是從那個時候開始，我認為微信生態才是Salesforce中國版的落地。
還是2011年，距離第一部iPhone誕生僅過去4年，第一款安卓手機上市過去3年。當年1月，微信1.0正式發布，4月Zoom成立，移動網際網路的浪潮揭開序幕。
然而Chatter叫好，卻不叫座。
根本原因是在市場還需要被教育的初期，客戶無法直接和快速地感知產品的價值。
引用Benioff在2013年11月財報電話會上的話：
「Salesforce reps took the social enterprise mantra to customers, but couldn't find the buyers(銷售將『社交型企業』這個概念兜售給客戶，卻找不到買家)."
PMF(產品與市場匹配程度)出了問題，原先的兩款產品銷售雲和服務雲價值定位清晰，銷售話術明確，轉化效率高。
但到了以Chatter為核心的協同雲(Collaboration Cloud)，客戶更願意理解為一款幫助他們建立與消費者全新溝通方式的工具，或者一種技術。
其次，商業世界的社交價值不僅是與消費者的關係連結，需要的是各個維度的觸達，包括從營銷物料、銷售話術、多部門協作直到最後履約交付等等。
客戶最終在意的是商業行為的有效完成。
所以，對Social Enterprise中「Social」的正確理解應該是：
「社交」二字僅僅是完成一次商業行為的起點，既需要企業各部門間的緊密溝通與協作，也會延展到對外銷售過程的全方位交互和交付。
這種「社交」屬性，會貫穿於企業每一名員工的工作甚至生活當中，就好像現在我們已經無法在微信裡絕對地區別私人生活與工作了，儘管我們一直試圖這樣做。
雖然這個具有極高預見性的概念被暫時擱置起來，但Benioff的「社交」野心一直未滅，這時候「獵物」出現了。
在一夜暴漲26%，Salesforce真的能乘風破浪嗎?裡我曾提到，這位併購高手近年來的併購力度明顯加大，且有兩個明顯趨勢：
不斷向傳統系統兼容，並提供一站式平臺服務。
一切與銷售、營銷和服務相關的場景，包括企業內部協作和外部觸達消費者，無論通過自有雲產品或PaaS平臺上的三方應用，Salesforce希望以統一的方式幫助客戶實現業務閉環。
而在宣布收購Slack後的第一場對外電話會上，Benioff的這段話令我印象尤其深刻：
「我們每天都在談工作中的生產力效率問題，使用的工具包括 Zoom、Slack還有Tableau等等。而現在電腦就在我面前，我(希望)未來一切都是Salesforce。」
要徹底實現這個願景，併購是唯一辦法。
(來自：Dealogic)
再回看2016年當時COO對媒體公開提及併購策略的五個核心問題：
標的的企業文化與我們匹配嗎?
標的的產品與我們互補嗎?
標的公司擁有優秀人才嗎?
標的是否具有一定金融價值?
最後，吸收標的後對我們有何風險?我嘗試儘可能簡潔去回答，部分內容將在後面詳述：
第一、企業文化的融合併非在短期內能夠實現的，但兩位CEO對「Social Enterprise」有相似的執念。正如Benioff所說，Slack辦公樓就在Salesforce旁邊，他見證了Slack高速發展的六年，而這六年正是企業的「社交」屬性發生天翻地覆的六年;
第二、Slack將成為Salesforce平臺級產品「Customer 360」下一代的操作界面。用戶在這裡既可以使用Salesforce提供的雲服務產品和三方應用，更重要的是與其他日常使用的外部應用也能無縫對接，從而達到「一切都是Salesforce」的目的;
其次，Butterfield是一位成功的連續創業者。有趣的是，最近兩次大獲成功的產品(Flickr和Slack)都與公司剛開始的方向大相逕庭，在必要關頭果斷轉型不失為一種能力。而Benioff對人才一直關愛有加，比如現在的COO便是當年Quip的創始人;
接著，對年收入馬上突破200億美金的Salesforce來說，看重的絕非Slack短期內的金融價值。何況現在Slack上超過90%的大客戶都是Salesforce的客戶，重合度非常高。但是Slack Connect所建立的企業間網絡，才是未來商業想像力的翅膀。因此，Slack何時實現20億營收甚至佔Salesforce總收入突破10%，將非常值得關注;
最後，這次的交易價格比Slack當時的市值高出近50%，這一面令投資者感到惶恐，另一面也展現了Benioff對二者融合的決心和信心。而這起事件不可避免地把公司與微軟的關係放到了一個更微妙的位置。有了Salesforce加持，Slack在面對大客戶上將更有底氣，但這是否會把與微軟的競爭拋到檯面上?融合路上將充滿變數。
03 一個對10000億市值的野心
自從年中超越Oracle成為市值最高的企業級軟體公司後，擺在Salesforce面前的就只有一座大山了——坐擁近1.7萬億市值的微軟。
在提前兩年實現200億營收目標後，企業服務市場即將進入巨頭較量的下半場。
Salesforce究竟離微軟還有多遠?
儘管從整體營收相比，前者僅是後者約七分之一，但把業務重合度最高的「生產力及業務流程(Productivity & Business Processes)」拿出來比較，Salesforce接近半程。
其次，單獨把「生產力及業務流程」中與企業級產品相關的產品線拿出來，包括含ERP及CRM的Dynamics、Office 365 商務版以及Office商務雲服務，Salesforce在增速上略勝一籌。
(微軟「生產力及業務流程」中核心商務產品線增速)
(Salesforce核心產品線增速，橫軸時間為自然年)
最後，以Force.com為基礎的PaaS平臺業務，伴隨著對Mulesoft和Tableau等的併購，終於也在去年躍居Salesforce第二大營收板塊。「軟體已死」之後，第二曲線逐漸清晰。
接下來要梳理出的，是在這些Megadeal以及近幾年產品路徑的背後——這艘巨船通向一萬億市值的戰略和載體。
這個載體，首先便出現在今年12月一年一度Dreamforce大會上的開篇演講中：Customer 360。
這很容易讓人聯想起2017年微軟推出的集合Office 365、Win 10企業版及安全套件在內的超級大禮包「Microsoft 365」。
但Customer 360(以下簡稱「360」)絕不是一個「大禮包」。
第一、他是一個CRM又不僅是CRM
360依然以銷售雲、服務雲、市場雲和商務云為核心，但在Mulesoft的支持下企業可以將分散在私有及公有部署的所有資料庫和應用系統連接到一起，而Slack則在一個業務或項目的源頭，創建並自由調動企業內包括人、數據或應用等任意資源。
Slack的目標是成為企業辦公的虛擬溝通場所，而擁有Slack的360，要將「溝通」二字去掉，成為員工未來辦公的虛擬場所——Digital workspace。
這個趨勢，已來。
PWC在今年6月的報告中指出，55%的管理者將為員工提供在家辦公的選擇。根據Mercer的調研顯示，94%的僱主發現衛生事件期間公司的生產力並沒有比衛生事件前下降。而理論上，公司最終業績而不僅是單位生產力是考察遠程辦公是否合理的核心指標。
老牌資料庫廠商Oracle也在這個月決定將總部從加州搬至德州，但同時宣布一項更加自由的辦公政策——員工可以根據角色，靈活地選擇辦公地點，可以選擇到崗工作，繼續兼職或一直在家工作。
如果越來越多Slack的客戶也成為360的客戶(如今重合度就高達90%)，而如今Slack上用戶的在線時長已超過10個小時。
360便可以在這段時間內向用戶提供甚至推薦最高效的任何工具或產品，因為Slack平臺上已經覆蓋了超過4000種第三方應用。
你還會認為360僅是一個關於CRM的大禮包嗎?
第二、他是一個平臺又不僅是平臺
廣義的「平臺」如同Facebook或亞馬遜，具有強大的網絡效應、無限降低的邊際成本以及指數級的數據自生產能力。
而正是在傳播中具備類似特點的大眾軟體，驅動著微軟前二十年的高速發展。
同樣，App Exchange也早就不代表Salesforce的PaaS平臺全部業務了，只是「Partner(合作夥伴)」部分。
點開360的「Platform(平臺)」板塊，在「產品概覽」下只有一個主題——Low code(低代碼開發)。
(帶低代碼功能的Flow Builder實現流程自動化)
通過低代碼甚至無代碼，360希望給用戶提供一個像Office一樣簡單易上手的工具，代碼與否只是手段，目的非常明確：
讓每個人皆為程式設計師，像創建文檔一樣開發提升自己工作效率的應用;
快速搭建流程自動化(Automation)，像機器人在製造業一樣解放員工的雙手;
要像Office一樣普及，自動化應用和工具得以快速傳播，平臺獲得網絡效應。要實現任意流程自動化，於是收購了Mulesoft，要獲得網絡效應，所以捕獲了Slack。
未來越來越多通過這個Connect網絡進入Slack的企業，一旦也成為360的客戶，將會有更多獨立而非誕生於App Exchange的應用直接流暢地運行在平臺上。
或者，可以理解成運行在這個「OS(作業系統)」上。
「And we』ve been using the spreads, really this is the operating system to the new way to work.(我們一直在利用這個勢能，真的這就是全新工作方式的作業系統)」
當分析師問及三到五年公司與Slack將如何緊密結合時，COO這樣回答道。
這個比喻絕不是偶然。
最後，他是一個SaaS又不該只是SaaS
今年Dreamforce大會前夕，Salesforce正式發布一款全新基礎應用Hyperforce——方便Customer 360的客戶把各類應用軟體背後的數據，包括在360中購買的SaaS和其他任何傳統軟體，快速安全地傳輸並保存在任何制定的公有雲上。
簡單來說，幫助用戶加速上雲，放棄「前浪」。
Salesforce試圖連接一切可聯合的SaaS廠商，在衛生事件不斷衝擊CTO和CIO的預算之時，向他們提供最大限度的彈性——不管從產品層面還是商業層面。
這一點，Snowflake已經做到了。
對於Salesforce，在商業層面還沒有看到明確的計價手段把產品服務的顆粒度徹底打碎。而商業模式的突破必將來自底層架構的革新，Hyperforce僅僅邁出了第一步。
自上而下的頂層採購策略在衛生事件期間給Slack造成巨大的商務和現金流壓力，但數位化轉型的迫切也讓Salesforce獲得了AT&T橫跨兩年的巨額訂單。
SaaS最大的價值便是無論通過技術還是商業創新，無限地做大市場蛋糕，同時還能讓所有用戶享受幾乎同等的產品和服務體驗。
如果掌握了企業內部所有的虛擬資源即應用和數據，還有每個員工的單位使用深度和時長，平臺完全有可能以一種更加精準的方式進行計費，把使用門檻降至最低，推向大眾。
Salesforce與微軟之間的關係，用一個不完全恰當的比喻，就好像現在Shopify與亞馬遜之間的競合態勢。
而最終受益的一定是用戶。
04 初學者
不出意料，在這場電話會上，超過70%的問題指向這起年度併購，事件之初我認為Benioff實在有些「乘人之危」。
然而管理層對此非常坦誠，在解釋過去併購策略的根因時，一以貫之——「機會主義(Opportunistic)」。
隨後補充道，時刻保持機會主義，面對機會時毫不手軟，才能在收穫後又回到「初學者」心態。
《黑客與畫家》裡說：「在網際網路軟體的世界，微軟並不會因為它在桌面軟體世界的成功而自動得到一席之地。」
萬億市值之戰，初學者剛入場。
(編輯：張金亮)