來源：無冕財經
隨著智能時代的發展，甚至整個社會的生產組織體系都會發生變化。
從這個意義上來說，肇始於工業經濟時代的韋爾奇的管理思想和管理方法，不可避免的帶有時代的烙印。六西格瑪方法讓我們覺得恍如隔世，在一些地方我們也不免嗅到一些與當今時代不相吻合的氣息。
學習韋爾奇，我認為最重要的是，學習韋爾奇在面對快速變化的時代，敏銳識別危機，並動員和引導人們去解決棘手問題的能力。
去領導而非管理。
本文轉載自微信公眾號「夏蟲愛吃冰」
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作者：夏英
從140億市值到4100億市值
3月2日，通用電氣前董事長兼CEO傑克·韋爾奇去世，享年84歲。
傑克·韋爾奇被譽為20世紀最偉大的CEO。在執掌通用電氣的20年時間裡，公司收入從250億美元上升到1300億美元，淨利從15億美元上升到150億美元，市值則翻了約28倍，從140億美元到了4100億美元。
通用電氣為股東創造的年化回報（含股息）達到21%，而同期標普500的回報約為14%。
通用電氣引領了那個時代的潮流，在傑克·韋爾奇退休的前一年，也即2000年，通用電氣連續第三年被英國的《金融時報》授予「世界最受尊敬公司」的稱號。
傑克·韋爾奇和通用電氣的聲譽都達到了巔峰。
2001年韋爾奇在1600萬美元年薪的任上退休，並得到了美國有史以來最高的退休補償，補償金額達到4.17億美元。
時代華納的出版部門以710萬美元的價格競標獲得了《傑克·韋爾奇自傳》的出版。該書在全球的銷售超過1000萬冊。
在中國，韋爾奇也受到追捧。聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏、復星集團的郭廣昌都是他的擁躉。
▲《傑克·韋爾奇自傳》全球暢銷。
那還是個崇拜職業經理人的時代。
今天的創業英雄貝佐斯，為了亞馬遜的生死存亡彼時還在苦苦掙扎。拉裡和佩奇在車庫裡創立谷歌才僅僅兩年。馬斯克要到韋爾奇退休的兩年後，2003年，才創立特斯拉，而扎克伯格則在2004年創立Facebook。中國的馬化騰和馬雲分別在1998年和1999年創立騰訊和阿里，兩家公司都還在襁褓中。
▲傑克·韋爾奇被譽為20世紀最偉大的CEO。
時代的聚光燈已經改變，我們還能夠從傑克·韋爾奇身上學到些什麼嗎？
母親給他最大支持
1935年，傑克·韋爾奇出生在一個美國愛爾蘭裔工人階級家庭，父親在鐵路工作，母親是家庭主婦。
韋爾奇是這對夫婦的惟一孩子。他患有口吃，缺乏自信。母親竭力敦促他去贏取每一個勝利，韋爾奇取得的每一個小小勝利，都得到母親鼓勵的重重擁抱。很難說「贏」的概念是否那時就已經融入韋爾奇的性格，可以知道的是成年後的韋爾奇多次公開表示：母親是對他影響最大的人。
在一次接受《哈佛商業評論》的採訪時，韋爾奇談到，如果母親還活著，他想給她買一棟好房子，然後給房子裝滿好東西。
「因為她的生活很艱難。我過去常常在早上六點，聽到她弄爐火的聲音，把裡面沒燃盡的煤挑出來繼續用。」功成名就的韋爾奇當時哽咽道。
韋爾奇是整個家族中惟一從高中畢業並上了大學的人。他在麻薩諸塞大學阿默斯特分校學習化學工程，後來在伊利諾伊大學獲得博士學位。
1960年，24歲的韋爾奇加入通用電氣，年薪一萬美元出頭。年輕氣盛的韋爾奇一度想離開GE這個龐大的官僚機構，但最終留了下來，並成功爬上階梯。1972年他被任命為GE最年輕的副總裁。1979年成為副董事長，並在1981年45歲時出任GE董事長，是GE近百年歷史上最年輕的一位董事長。
▲韋爾奇與第三任妻子蘇茜。
韋爾奇有過三段婚姻。與第三任妻子蘇茜·韋爾奇於2004年結婚。蘇茜在婚前是《哈佛商業評論》的主編，在2001年對韋爾奇的一次採訪中兩人結識。韋爾奇退休之後，兩人合作出版了多本有關領導力的書籍，並一起投身在線教育，創辦了傑克·韋爾奇在線商學院。
「中子彈」韋爾奇
韋爾奇可能是工業時代的最後一位傳奇人物。他的成功有時代背景的助力。
1981年裡根政府上臺，大刀闊斧地進行了社會經濟政策改革，實施減稅及其他一系列有利商業發展的舉措，企業的發展獲得了寬鬆的環境。
但總的來說，通用電氣的成功離不開韋爾奇的戰略意識和管理創新。
1981年韋爾奇出任通用電氣董事長和CEO時，通用電氣已經發展成一個龐然大物。通用電氣的歷史最早可以追溯到1876年發明家託馬斯·愛迪生成立的愛迪生燈泡公司，其與JP·摩根及範德比爾特家族也頗有淵源。但是普遍認為，傑克·韋爾奇塑造了現代通用。
▲通用電氣是美國的象徵之一。
在擔任執行長的前5年裡，韋爾奇削減了約十萬名員工。這些員工或被直接開掉或隨出售的業務剝離，涉及的員工約佔當時GE員工數量的四分之一。
外界因此送給韋爾奇一個「中子彈傑克」的外號。意指像中子彈那樣命中目標，但卻無損其中的主體架構。
韋爾奇不為外界評價所動，堅定地執行他的「要麼整治，要麼關掉，要麼出售」的商業策略，只保留那些在細分市場上處於數一數二地位的業務。
在執掌GE的20年時間裡，他共主導了超過1000項兼併收購或者剝離交易。
韋爾奇敏銳地意識到亞洲製造業正在崛起，因此迅速剝離了很多績效不佳的製造業公司，與此同時引入了更加有利可圖的電視媒體業務和金融服務業。
1986年對美國無線電公司的收購是著名的案例，這項收購旨在將NBC（美國全國廣播公司）收入囊中。韋爾奇的遠見取得了驚人的回報。2013年美國康卡斯特集團收購了通用電氣手中還剩下的49%的NBC環球的股權，該項交易的金額達到167億美元。
韋爾奇還下大力氣發展高利潤率的金融服務業。其金融服務公司通用資本一直是通用電氣業績的重要支撐，為通用電氣在1990年代末市值達到高峰提供了重要支撐。但在2008年的金融危機中，通用資本也給通用電氣帶來了災難性後果，這是後話。
在外界看來，韋爾奇行動迅速、果斷。但在2001年的回憶錄中，韋爾奇卻認為自己本該以更快的速度重整整個GE的業務，以更快的速度銷售那些表現不佳的企業。
「人們認為我是美國最強硬的老闆，但我做得還遠遠不夠。」在2001年的自傳中，韋爾奇這樣評價自己。
去領導而非管理
傑克·韋爾奇被譽為20世紀最偉大的CEO， 通常認為他具有卓越的管理才能，但他早於時代的、在領導力方面的實踐，可能才是他取得不同凡響成功的深層推動力。
領導與管理是兩個不同的概念，不可否認，二者之間經常相互融合，界限模糊。但如果你問一個人：你是願意成為一個領導者（leader），還是願意成為一個管理者（manager）？大部分人可能都會毫不猶豫地選擇前者。
領導力指向的是一種在沒有明確發展路徑、沒有清晰答案的、可能變化還很劇烈的環境中，動員和影響人們解決棘手問題的能力。大變革時期對領導力的召喚往往更為強烈。
韋爾奇是個有很強危機意識的人。1981年韋爾奇上臺前，已經在通用電氣服務超過20年，他認為變革是競爭的剛需，勢在必行。變革一定要主動和超前，到了不得不變革的時候往往為時已晚。
亞洲製造業的崛起給了韋爾奇強烈的危機感。
「但是那時，公司內外沒有人覺察到危機正在來臨，」韋爾奇在2001年出版的自傳中寫道，「通用電氣是美國的象徵」。
為了警醒管理層和員工，韋爾奇在公司上下推廣「面對現實Face Reality」的理念。他推行嚴苛的管理層評估，每年業績表現最差的10%管理層直接被解僱。
他非常清醒的認識到，需要打破GE的層級架構，改變自上而下的管理方式，釋放每個人的能量。
他認為，每個人不管頭銜是什麼，都要能處理問題。「如果公司裡的35萬人，每個人都直呼其名，每個人都有話語權，那將是極大的優勢」。
韋爾奇的這一理念在當時是非常先進的。
他因此還非常重視吸收全球最優秀的人才。認為失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗，而留住最差的10%也是一種過錯。
這是典型的領導者處理問題的方式，不提供問題的答案，而是警示危機，並著眼於將每位參與者凝聚起來，動員起來，一齊找到問題，解決問題。因為在真正的危機面前，不可能依靠領導者一己之力得到答案。
韋爾奇的這些理念與領導力實踐，在今天也依然是他的思想最寶貴的部分。
今天可以向韋爾奇學習什麼
在韋爾奇最後幾年的時光裡，這位老人痛苦地目睹到通用電氣的衰落。
曾經為投資人創造巨大回報的通用電氣，在2017年2018年間股價急劇下跌了約75%。過去一年，通用電氣的股價始終徘徊在10美元出頭，市值已經不足1000億美元。通用電氣不復往日的榮光。
「我非常失望，我曾經抱有如此大的期望，」在2017年的一次採訪中，韋爾奇表示，「我以為我做出了最好選擇，結果卻證明我是錯的。」
韋爾奇痛苦的認為，自己作為CEO的表現可以打A的成績，但是在挑選繼任者——傑弗裡·伊梅爾特——上卻得到糟糕的F。伊梅爾特接掌通用的16年，公司基本走出了一個下降曲線。
今天的世界已經如此不同。網際網路經濟已經取代工業經濟，站到了時代舞臺的中央。
個體價值崛起，人們崇拜「創業英雄」，鼓勵突破性創造。聚光燈不再打在CEO身上。
工業經濟時代的金字塔型組織體系，對員工對組織目標的「服從」的強調，在加速鬆動、瓦解。個人與組織的關係更多轉向合作共生，組織形態的發展趨向扁平。
即便是在一個公司裡，仍然有「經理」和「員工」等不同的職務頭銜，新生代也傾向理解為是依據特定階段的不同所長，在扮演不同角色，合作共贏。僱傭與被僱傭的關係不被認可，更傾向於界定為為共同目標奮鬥的共生行為。
隨著智能時代的發展，甚至整個社會的生產組織體系都會發生變化。
從這個意義上來說，肇始於工業經濟時代的韋爾奇的管理思想和管理方法，不可避免的帶有時代的烙印。六西格瑪方法讓我們覺得恍如隔世，在一些地方我們也不免嗅到一些與當今時代不相吻合的氣息。
學習韋爾奇，我認為最重要的是如上文所述，學習韋爾奇在面對快速變化的時代，敏銳識別危機，並動員和引導人們去解決棘手問題的能力。去領導而非管理。
韋爾奇自己倒是對自己有清晰的認識，他並不希望人們把他當作「神」。今天在人們重溫韋爾奇2001年去職演講中提到的十點企業發展原則時，不應忽視他的肺腑之言：
「這就是我要說的最重要的十點內容。我希望你們能把這些當作是以後管理這個偉大公司時的基本準則。從歷史角度講它們沒有價值，只有當它們能幫你把這個公司帶到新的高度時，它們才有價值。這些只是積木塊，它們需要被改造、被改革。」
讓我們踩在韋爾奇帶來的積木塊上，銳意變革。
傑克·韋爾奇的領導力準則
變革不是壞事
對於你們，關鍵的一點是，要一直認為變革是好事，別因為擔憂自己不能控制一切而夜不能寐。變革不是壞事，有了變革每一刻都有新的機會。變革不是危機，你們要跨越變革，顯示你們的領導力，讓你的組織不至於在它面前陷入癱瘓。
變革有可能讓組織裡人心惶惶，要勇敢做出變革，並且享受這些激勵人心興奮的事件。我認為這將轉換為公司的一個強大優勢，要好好把握它。
失去最優秀的前20%人才是領導的失敗
關於員工。你們的工作就是吸收全球最優秀的人才，你們是優勢團隊、最受敬仰的團隊的一部分。所以，每天的問題就是，我的手下是最棒的嗎？我的團隊是最棒的嗎？
你需要集結全球最棒的團隊，你有最好的口碑可以僱傭他們，你有資源去集結最棒的人才。貪圖方便省事，隨便僱人的那些人是可恥的，我們只需要最好的人才，那是你作為領導人的義務。
你一定得熱愛擁抱你最好的手下，並給他們金錢上的獎勵，營造令人激動的激勵人心的工作氛圍。失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗，留住最差的10%也是一種過錯。
「隨意」是極大的競爭優勢
把隨意度翻倍後就是極大的競爭優勢。我們相信彼此，不能忍受自大的行為或自大的混蛋們。公司裡的35萬人每個人都能彼此直呼其名，每個人都能有話語權，那是個極大的優勢。
我們這兒一定要保持住「隨意」這一點，如果你看到有人坐在辦公室裡一副我是經理的自大模樣，就把他趕走。這不是你想要的，你想要的是一個「隨意」的公司。這裡的每個人，不管頭銜是什麼，都能處理問題。大多數公司都不具備這種競爭優勢，千萬不要丟掉它。
——選自傑克·韋爾奇在2001年通用電氣內部的卸任演講
【資料來源】
《傑克·韋爾奇自傳》，作者傑克·韋爾奇、約翰·拜恩，翻譯曹彥博、孫立明、丁浩，中信出版社，2017年。
《贏的答案》，作者傑克·韋爾奇、蘇茜·韋爾奇，翻譯扈喜林，中信出版社，2017年。
《商業的本質》，作者傑克·韋爾奇、蘇茜·韋爾奇，中信出版社，2017年。
Jack Welch, Legendary CEO of General Electric,Dies at age 84, WSJ, March 2, 2020.
Jack Welch,G.E.Chief Who Became a Business Superstar, Dies at 84, the New York Times, March 2,2020.