作者 | 張穎
來源 | 混沌大學（ID：hundun-university）
前言
在過去的一年時間裡，世界變化很大。筆者通過觀察到的新現象，產生了一些新思考與建議，僅供參考：
求變或「死」
當下，我們觀察到最直觀的變化，是經緯涉及到的所有行業的優秀公司都在「求變」，大家看到無論是中美關係惡化還是疫情，暴風雨已來臨。在這個階段，為生存，為發展，求變成為了優秀創始人必須去做的事情，它要求創始人去思考如何動用科技手段去優化你的模式，提升效率，改善現金流，更好的線上線下融合，更創新的營銷手段，持續的團隊迭代，更好地平衡長期發展和短期業績的衝突點，這些都要求大家系統性的去思考和搭建。如果能結合好各種科技手段升級模式，去抵擋未來中美關係的惡化、智慧財產權的競爭、疫情在全球持續延展而帶來的衝擊，就一定能產生原本想像不到的新機會和更高的市場空間。未來在各個行業求變成功的優質公司，一定能在之前的業務基礎上、估值上、收入規模上，放大很多倍，與那些沒有求變或是沒有能力求變的公司相比，會有更明顯的兩極分化。
鮮明的立場與取捨
在中美關係惡化的大背景下，今天的創始人已經不能再腳踏兩條船，想從兩邊市場都得到好處。今天創始人需要在很多關鍵點上有更清晰的立場，在打法、市場選擇、團隊組建、技術儲備、數據化而帶來的隱患、拿哪一類資本、最終去哪裡上市上，都要求創始人有非常鮮明的立場和取捨，再通過持續執行力來證明自己。我一直覺得真正的戰略都是從戰壕和硝煙中琢磨出來的，通過實戰，把過去那些看上去沒有直接聯繫的點，慢慢悟透打通，逐步讓中長期戰略清晰化，在此基礎上通過持續的執行，和大方向堅定不移的聚焦，去追求持續的贏。
頭部的時代
從一個更細的維度來說，這兩年我們看到的是所有行業兩極分化越來越明顯，頭部效應越來越厲害，疫情大大加速了這一點，現在各個細分領域裡第一名的體量，可能比第二名、第三名加起來的總和還要高，距離也還在拉大。以投資行業舉例，早期投資真正最頭部的競爭也就 10-12 家，但未來這十幾家機構能獲得 90% 以上這個行業的綜合收益，現在已經不是「2-8 定律」，而是非常明顯的「1-9 定律」。
我是不是頭部？每一位創始人都要從理性和感性兩個角度來思考這個問題，一方面要通過理性的數據、和誠實的比較來分析，另一方面要通過感性維度，比如團隊迭代、自己的成長、打法策略來思考。如果是頭部，怎麼保持這種競爭力，繼續拉開與第二名的距離？如果不是，我怎麼調整方向變成頭部？大家要知道，正確的變革一定是非常激烈和刻骨銘心的。但如果你能變成頭部，又能保持持續的執行力，這兩個元素加起來隨著時間的遷移，就會變成非常可怕的組合，最終的結果可能好到讓自己都驚訝萬分。
創業不等於盲目的 All in
雖然我們接觸了很多頭部的公司，看到的都是變革、提升和機會，但不可否認，大量公司都受到了疫情和中美關係惡化的影響，因此陷入泥沼。從個人的角度，對於混沌這個精準的創始人群體，我有一個個人的提醒，每個人都應該設定一個安全的財務底線，比如房、車、日常生活和未來家庭教育所需的資金，每個人的金額不一樣，但需要嚴謹的想清楚，儘量把這筆錢放在一邊，這是一張能讓一個人在創業道路上安心奔跑的安全網。創業不等於盲目的 All in，更多的是在多個維度上達到適合自己的平衡，並建立長效的學習、復盤和迭代。我堅信在沒有太多家庭和生活的後顧之憂下，剩下所有的錢和精力都可以聚焦在自己想做的事情上。在中國這個成熟穩定的國度，且擁有大量洶湧澎拜創業機會的大市場裡，大家更可以去大刀闊斧的創造奇蹟。
我們這批人最終追求的都是事業上的卓越，心中的夢想，既然如此我送給自己和大家一句話：This is your calling。
永不妥協，兇悍執行
這一輪資本市場的低谷，將會對所有公司產生影響，但我堅信，死掉的一批，只會讓留存下來的那些公司，更加有價值。
真正存活下來的公司，會領悟到很多東西，然後穩步發展，將很多簡單的商業觀重新賦能，一步一步成長。
一、新經濟的「危」與「機」
那麼，什麼是這一波新經濟的「危」與「機」？我分析出的邏輯要點如下：
所謂的「危」，是指：
1. 中美經濟博弈常態化
這種大國之間競合的常態化，將持續存在。國外的各種壓力，會迫使中國真正地練身體，變得更強大。
2. 人口紅利消失與供給結構的不合理
To B 的生意以及企業服務、軟體等新技術的提升，核心動力就來自於人口紅利的消失和供給結構的不合理。
先說人力成本。經緯內部很認真地看過一個比例，就是人力成本 / 電腦。以前一線城市的人平均工資 2500 元，電腦 4000 元；現在剛好反過來，人力成本 4000 元，2000-2500 元就可以買個筆記本電腦。企業主是否用企業服務 SaaS，背後很大的一個驅動力就是成本。
2012 年之前，大家的增長模式很簡單，拉貸款、擴產能，但隨著中國經濟進入新常態，其實是經濟系統化的產能過剩，現在再去擴產能就是找死，所以只能逼著向效率要效益要利潤，這在各個行業的趨勢都非常明顯。
3. 金融系統波動
隱形的剛兌，貨幣的高槓桿，以及今年一直迭迭不斷的 P2P 危機，大家都意識到了。政府也在盡極大的力度，把泡沫擠掉。
緩和周期化的熊市壓力，二級市場破發，有一些跌得非常慘。二級市場的窘境在影響一級市場，這將導致融資越來越困難，一批偽獨角獸公司將預先掛掉，進而導致整個市場的大波動。
一線投資機構和基金，其實可以很從容地放慢節奏，然後在每個行業的頭部資產上去下手。
因此，我給經緯系的 CEO 們的建議中，最重要的一點就是想辦法變成行業的頭部。
如果你不是頭部，那你能做什麼？是提升你運營的效率，先活下來，還是努力去尋找一些被收購或者被整合的機會，這是每一個創始人必須要思考的重要問題。
接下來，這一波新經濟中，所謂的「機」，在哪裡呢？
1. 消費人群變化
新的消費力量不可忽視的。
我們所投的一家交易平臺公司 Nice，2018 年 7 月開始嘗試做潮鞋的交易，單月交易量就達到幾個億。
很多投資人根本就無法理解，想都想不到還有這樣的市場存在，這是非常可怕的。
2. 對美好生活的追求：消費升級
大家都在說消費降級，但其實我看到的恰恰是三四五線城市正在消費升級。我去過很多窮的地方，在那裡，你隨時隨地都能感覺到一個人對美好生活的渴望——更好的車，更好的房子，更好的品牌，更好的衣著，更好的消費，更好的體驗，更好地看世界。
所以，我們只聚焦中國，看好中國。
3. 產業網際網路 / 醫療 / 教育需求
我們自 2014 年開始就從聚焦移動網際網路而轉型，在其他領域大張旗鼓，但靜悄悄地布局。我們在企業服務和 SaaS 投了 40-50 家公司。
在教育行業，有猿輔導、VIPKID、尚德、百詞斬、考蟲、輕課，我們絕對是中國教育領域投資的前 3 名。
在醫療行業，我們聚焦新藥研發、基因治療，以及有技術壁壘的生物醫藥科學。我們相信，總有一天，醫療投資團隊能成就經緯的下一波回報。
4. 精細化運營
關於精細化運營，我舉個例子。在投資上，我永遠不會說經緯是第一名，但是在投後這件事情上，我們就是第一。請看看我們微信公眾號的運營。
我每天看 70-80 篇各種各樣的文章，閱讀量高的就會轉發給公號小組，考慮借鑑和轉載，並分析怎樣寫出好的導語。直到今天，每一篇微信文章，我都力所能及地轉發，加上自己的評論。我會想很細微的各種各樣的方法，去支持他們，傳播好的內容。哪一個投資機構的一把手，能做到這一點？
珍惜每天一次到兩次的傳播機會，用心去做好每一篇文章，這個傳播就是非常立體的。每天這樣傳播，你想傳達的觀點、想要說的話，就能到達創始人。
經營一個企業，會有很多細微的點，當你把每一個點都做到比別人好，同時又能堅持很長一段時間，再把幾個重要的點給連接好，打通之後，你會發現，在兩三年之內，別人同你的差距就是十萬八千裡，他們再也追不上。
所以經緯一直以來是一家「非常快的慢公司」，快是在執行、動作、節奏，慢是在大的方向，戰略上想得比較清楚，堅持而不輕易動搖。
5. 高科技壁壘行業機會
這條路可能會非常曲折，會有高峰和低谷，但是中國的高端製造，特別是有技術和科技壁壘的高端製造，我覺得提速會非常迅猛，會讓很多國家吃驚。
我們現在在這方面投入非常大，看到很多有技術壁壘的創新，從第一天開始就有技術團隊去豪賭它們，之後輔助它們成長，幫助其找到商業上的合作夥伴。
6. 創業者修煉內功的好機會
今天，像寒冬一樣冷的行業，我覺得裡面都還有巨大的機會，就看你能不能在別人放棄、別人失敗、別人關門的情況下，繼續堅持，然後把某一點給打透，耐心地去把它做好。
創業者的基數有可能越來越少，但我覺得這是對的，不是每個人都應該創業。可能在今天這個時間點，很多人會冷靜下來去思考，意識到我不適合創業，我現在也融不到錢，但是我能加入一個公司變成高管，能輔助創始人成長，同時也成就自己，也能賺很多錢，也能對家庭、公司負責，為什麼要每個人都去創業呢？
所以，這段時間能讓本身就應該去創業、義無反顧的人更加堅決，用更多的時間，練內功；另外很多不適合創業的人，去找到更適合他們的方向和角度去發揮自己。
二、、經緯如何應對經濟轉型？
對員工好，對創始人好
面對這一波經濟轉型，經緯是如何做的？
1. 投資策略升級
從 2014 年到今天，ToC 的 APP 相關的消費網際網路項目，佔我們投資總量的 15% 不到。我們現在重倉的是產業網際網路、新增量市場的消費升級、醫療與教育、智能製造、與應用場景結合的新技術等領域。
還有新增量市場的消費升級，比如新形態的教育。猿輔導從 2018 年暑假到現在，大約有近 50 萬的報名。而且，這個數字與今天中國教育行業的頭部公司距離非常接近，並且我覺得它還有 4-6 倍的空間。
2. 加重投後職能
要全體系地去服務創業者。我們不停地請人，80 個解決不了，就 90 個人，90 個解決不了就 100 個人，管理費我們都不要了。我們要讓創業者意識到，我們跟別人有多少不一樣，能解決實際問題，讓他們沒有後顧之憂。
比如，我們提供緊急醫療服務。醫療服務的同事們每周工作 70 個小時，每天電話、微信各種各樣的諮詢，覆蓋醫院掛號、手術康復等等。如果重大手術康復後需要去美國，怎麼樣轉機，我們都想的非常細。
3. 投後職能前置化
永遠給優秀的年輕人機會。
現在做投後的員工，只要你能證明你是優秀的、能有成績的人，我就會把你的職能前置化，讓你去配合投資團隊，加大你與創業者交流的頻次。你越做越好，有一天就可能完全從後臺前置，並參與重大決策。
足夠的子彈，足夠的耐心。
如果不行，我們就客客氣氣聊離職，盡全力把細節處理好。離職同事中 60% 以上都加入了經緯系的公司。
4. 作為投資機構，對創始人真正的好是什麼？
（a）簡單、直接、真實、不拐彎
任何來我們公司開會的創始人，第一感覺就是我們極其簡單、直接、不拐彎。
我覺得，對別人最大的尊重就是真實，告訴他們你心裡真實的想法和建議。如果我說出來的讓他們非常討厭，我也能理解，但是我也要說，因為當他們有了與更多機構的交流和比較，一定會慢慢意識到我這裡，才是真正對人好。
（b）不折騰、陪伴、有強大的保護欲
要不然就不折騰，要折騰就回擊到底。
幾年前，我們一家明星公司進行下一輪融資，一個很不錯的海外基金在看這個項目，我們合作很多次，但是他們老是出么蛾子條款折騰創始人，條款非常苛刻。
我剛開始還很客氣地跟他們解釋，後來就非常強硬的處理，讓他們不能折騰我們的創始人。因為這樣才不會讓我非常壓抑，我才有動力更好地去工作，更努力去善待我們自己的創始人，去保護他們。
總之，從骨子裡面說，別人越是說「你做不到」，來刺激我，就會讓我更加的好勝，而也唯有如此，才能更加能達到我們想要的目標。
三、最後，給創始人的建議
未來 10 年，合格的創始人該是什麼樣子的？
我覺得很重要的一點是，你們自己要想清楚，要對自己了解，要對自己誠實。夜深人靜，找一個獨處的環境，面對一個鏡子或者是面對一張紙，你問問自己，我是不是做老大的料？我是不是能獨立創業？我是不是能在 To B 的領域裡面能發展，並且能做到頭部的公司？我如果不是，我應該做什麼？我應該擅長做什麼？我適合做什麼？
1. 培養綜合能力
未來的創業，對一個創始人的全面性要求會更高。你要比以前更會運營，更會說，更懂融資、品牌、團隊，更會高效地用錢，在用戶擴張和收入之間找到長期平衡。
因為短中期越來越難融錢，哪怕是在大趨勢看好的行業，競爭也會更加殘酷。雖然你有可能做到一定高度，巨頭的競爭會小一點，但會面臨各種各樣其他的問題。
之前被忽略的基本功要重新被重視，要看真正的商業邏輯是否成立，而不是用龐大的資金，去養用戶的緩慢增長，然後 N 多年看不到結果的一個商業模式。
2. 一定要「做重」
只有做重，才能抗擊巨頭的殺入。模式如果太輕了，護城河就不夠深、不夠寬，很容易被別人異軍突起，然後超越。
3. 自強則萬強
只有自己強了，才有後面一切的順利，跟一切的強大。
4. 平衡好工作與生活
經緯是我職場上、人生中最重要的平臺，但我也喜歡紀錄片，喜歡越野摩託車，喜歡看世界，我還有很多其他的事情想去實現。
就好像 2019 年 1 月 11 日上映的紀實電影《燃點》，經緯和我參與了紀錄的過程。創業是永不停息的人間戰場，我們認為這是一件極其有意義的事，這個時代可以被紀錄下來，也值得被紀錄，特別是在當下。
2017 年 3 月，我把本來是在市場小組孵化的、一個每年帶 CEO 出去交流的事情獨立出來，做了一家公司——經緯出行。核心的模式就是，通過新經濟領域裡優秀創始人的高端出行，放大漏鬥，認識更多的 CEO。等這個量放到一定程度，我們會有自己的社群和生態，最終延展出一些商業的「撮和」以及一些跟投的可能性。
把高端出行、社群生態、商業延展等三項打通，形成一個三角型的商業模式，在今天，這是一個完全的藍海。
這件事本質上蠻重要的。現在一個創業者或者職場高管，工作壓力和環境都不叫惡劣，而是越來越極端，是需要一些東西去解壓的。用適合自己的方法，寬鬆一下自己的心態，安撫一下這種焦慮，然後充電，回來再去發力。
每個人都應該找到工作與生活的平衡，只有這樣子，創業這條路才能走得更穩、更遠。
5. 永不妥協，兇悍執行
為什麼我能走到現在的樣子？其實最重要的就是腳踏實地，同時站高望遠。
所以，請永遠都不要向任何的內外部困難、或力量、或限制去妥協，不要輕易地說 No，因為任何一件事情，只要是正確的角度，放開腦洞地去思考，再加上兇悍地執行，就能將不可能變成可能。