©️作者：丁爽
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今年以來，旭輝把利潤、現金流作為工作重心。穩健、堅持長期發展也繼續成為旭輝今年的關鍵詞。10月19日，旭輝控股CEO林峰以《地產寒冬，踏雪前行》為題發表了一篇文章，談及自己對「三道紅線」監管政策出臺的看法。
文章中林峰的觀點，基本體現出支撐旭輝發展走向的內在邏輯。可研智庫提煉文章中核心觀點，與行業人共同分享一位企業掌舵人在充滿不確定性的當下，對行業走向的判斷及對企業未來發展方向的深度思考。
林峰總結，「三道紅線」監管政策出臺的背景有四條：
疫情導致貨幣量化寬鬆；
地方政府財政緊張，對於調控有所放鬆，綜合導致地價快速上漲；
局部城市房價過快上漲，與政策調控目標相悖；
部分企業負債率和總額過高，引起監管部門的高度關注。
在他看來，行業應徹底放棄對調控放鬆的幻想，地產必然進入一個長周期時代。
目前，地產發展路上的四大槓桿：土地槓桿、資本槓桿、融資槓桿、經營槓桿，四者已去其三，只剩經營槓桿一條路，即實現更快的經營周轉速度和更高的經營效率。但由於目前行業運營周轉速度提升空間不大，未來經營效率提升的根本在於精細化的管理、控制成本費用、提升回款效率和利潤率。
但林峰認為，長周期並不意味著地產生存環境的惡化，他在文章中寫道：「要習慣冬天，與飛雪也可長歌共舞，亦是不一樣的風景。風景主要源於風險釋放、大海效應和圍城現象三個方面。」
簡單來說，林峰認為，地產長周期中，隨著行業系統性風險降低，未來行業將穩健前行。而房地產市場總容量和慣性增速仍存在，雖然行業內競爭將加劇，但能力強的企業仍能活得更好。
文章中他打了個形象的比喻：「所有的調控都沒有改變本質，只是從百米衝刺改成了馬拉松，只是不讓吃興奮劑，只是讓參賽的選手越來越少，只是規則越來越嚴格，競爭維度也從規模到質量、從增量到存量、從資源到能力。」
在他看來，行業盛宴過後，一切都要回歸本質，企業的本質在兩個核心能力的建設和五個遊戲規則的變化。
核心兩個能力的建設：一是堅持以客戶為導向的產品和服務打造能力，二是堅持以效率為基礎的利潤與現金流創造能力。
五個遊戲規則的轉變分別是：
放棄財務槓桿，轉為經營槓桿；
放棄資源驅動，轉為管理驅動；
放棄粗放增長，轉為效率增長；
放棄規模發展，轉為能力發展；
放棄增量視角，轉為存量視角；
其中，林峰特意提到，土地與金融兩個發動機熄火，行業進入製造業的紅海時代，要靠管理驅動來形成發動機。管理要精細化，但不能過度，要關注提升管理動作對應的成果與效率。
可研智庫贊同這一觀點，隨著行業發展進入平臺期，向管理要效益已成為行業趨勢。精細化管理目的是提升企業的管理水平，實操過程中，實現精細化管理需要流程保障。流程設計做不到科學合理，就會影響效率，得不償失。
另外，林峰認為，未來企業對資源投入的效率考量極為重要。企業要精準匹配客戶需求投入，同時控好四項成本、降低三項費用、提升性價比。關注資金效率，看好IRR、ROIC和ROE；關注人均效率，人均的權益銷售、權益回款和權益利潤；關注組織效率，組織的增長率、利潤率和周轉率。
而有質量的發展則要靠能力的支撐：如產品和服務的打造能力、利潤和現金的創造能力、對人才管理的能力、組織系統的設計能力，以及應對VUCA時代的創新能力，比如產業鏈生態圈的打造或是IT與科技的應用等。
文章末尾，林峰說道：「哪怕寒冬再冷，我們只要胸懷陽光、眼有春山、足不停歇，就仍然能夠，長歌踏雪，逆風而行！」
如其所說，雖然高增長、高利潤的時代一去不返，但未來優質的企業仍不乏機會和生存空間，對企業來說，當下練好內功才是最重要的。