案例：木玩世家
案例亮點
● 中國木製玩具產業興起和轉型的一個縮影
● 從明星企業到瀕臨破產，木玩世家危機中求生存
● 「貼牌+品牌」相輔，「傳承+創新」並行
靜靜的甌江從雲和縣穿過，城裡處處飄著木香。在這個總面積不足1000平方公裡的縣城，有著大大小小的700家木製玩具生產企業，全國50%和全球4%的木製玩具都產自這裡。而這個「中國木製玩具城」的崛起和發展，卻要從一個何氏家族說起。在何壽禎、何尚清、何彬三代人身上，中國延續千年的傳統工藝得以傳承，而每一代人又在各自的時代背景下，做出了突破與創新，從計劃經濟時代到改革開放時代，再到網際網路時代。何氏家族企業的發展軌跡，也成為了中國木製玩具產業興起和轉型的一個縮影。
▲何尚清與何彬父子
1972年，44歲的何壽禎是雲和縣村辦集體企業——赤石農機修理廠的廠長。一次偶然機會，他聽說隔壁縣有人從上海接了一些做木玩的訂單，收益還不錯，他敏銳地意識到這是一個能夠幫助村民致富的好機會。一番考慮後，何壽禎決定親自去上海輕工進出口公司試試。經過多次拜訪、溝通和試樣，他終於爭取到了一次加工機會。這是一批出口日本的三種木製玩具——響板、技巧球和陀螺。
拿到訂單的何壽禎，欣喜之餘卻犯愁起來。就當時雲和縣的加工水平來說，工藝上存在難點，如何加工標準的圓木玩具就困擾了何壽禎很久，直到一年後他發明了車木機才攻克這個難關。產品驗收合格後，何壽禎得到了第一筆貨款4000元。這給了他極大的信心，他帶領三、四十名工人專門做木製玩具，農機修理廠也因此更名為赤石玩具廠。憑藉對產品品質和交貨時間的嚴格把控，赤石玩具廠從1972年到1974年，一共從上海進出口公司爭取到三批不同玩具的生產合同。以往這樣的訂單都是由規模較大的集體工廠完成，交給一個村辦工廠還是第一次。
何壽禎的成功，讓其他雲和人也在這小小的木塊上看到了脫貧致富的曙光。在他的影響下，從上世紀七、八十年代起，雲和縣一批二輕、鄉鎮集體企業紛紛轉產木製玩具，一家家玩具廠陸陸續續成立起來，開創了雲和木製玩具生產的先河，這也成為推動雲和發展經濟的一個全新突破口。
從上世紀90年代至2000年，雲和木玩進入了快速增長期，一批批個體、私人玩具企業如雨後春筍般興起，千家萬戶發展木玩的產業策略讓雲和的木製玩具產業實現了從量變到質變的變化。
1973年起，19歲的何尚清便作為父親何壽禎的助手參與木製玩具的製作。雖然沒有設計背景，愛專研的他通過自學摸索，發明出了多個木玩機械。1980年底，他正式接過父親的擔子，成為雲和縣赤石玩具廠廠長。僅僅用8個月時間，他建起3000平方米的新廠房，並制定了新的管理制度，玩具廠也因此面貌一新。到1985年，玩具廠實現產值17.8萬元，何尚清也被評為浙江省鄉鎮企業100名優秀企業家之一。
▲從木玩世家到世界木玩，是何彬對未來的期許
1988年，何尚清離開生活工作30多年的赤石，調任縣外貿局玩具科科長。從廠長的連軸轉到機關單位一張報紙一杯茶的清閒，這個轉變讓何尚清很不習慣。1991年，入仕途5年的何尚清二次創業，以每年3000元的租金，租下了位於城北的一個養雞場，辦起了屬於自己的玩具廠。一年後，何尚清在縣城城西玩具園區買下1800平方米的地皮，成立了雲和縣和信工藝品有限公司，取「和氣興業，信譽至上」之意。
1994年，何尚清來到當時改革開放的最前沿深圳，在這裡設立辦事處，負責承接國際業務，直接面向港臺客戶。作為雲和縣首家設立駐外辦事處的木製玩具企業，和信工藝廠當年的銷售額就達1500萬元。隨著業務量的增加，雲和縣工廠的產能已經不能滿足訂單需求，於是何尚清在深圳投資辦了一個小廠，負責打樣和小批量生產。1998年，何尚清又將設在深圳的分廠搬遷到廣東韶關。
然而就在新廠投產之際，一場突如其來的變故卻給了何尚清沉重的打擊。1998年，亞洲金融風暴襲來，何尚清的工廠也沒能倖免。和信的資金鍊越來越緊繃，最緊張時，工廠食堂連買米的錢都沒有。從90年代的明星企業，到當時瀕臨破產的窘迫，何尚清承受著巨大的壓力。在這場變故中，從未打算接班的何彬，逐漸意識到了自己對家族事業的責任。
在兒子何彬的勸說下，何尚清回到了雲和。面對匯聚一堂的債主，何尚清坦誠相告，並出乎意料地得到了大家的信任。1999年正月初三，何尚清懷裡揣著向親戚借來的1萬元啟程回韶關。他先用這筆錢啟動生產，拿回10萬元貨款，解決了廠裡的燃眉之急。緊接著，又接到一位香港客戶的木盒訂單，這批貨使他淨賺16萬元。得益於這兩筆生意的成功，公司有了喘息的機會。此後，隨著深圳辦事處訂單頻頻傳來，韶關分廠業務陡增，雲和總部得以順利運作。兩年後，雲和所欠債務全部還清。
早期的雲和木玩產業賣的是木材資源和勞動力，效益低下。而從2000年起，依賴OEM的木玩產業大部分受到「雙重夾擊」：一方面，勞動成本攀升、原料價格上漲、匯率波動等因素疊加；另一方面，外貿形勢複雜多變，海外市場需求難有明顯回升。
剛剛經歷過企業生死存亡危機的何尚清父子對此更是有著切身體會。一個貼牌代工企業與品牌商地位的極端不對等，拿最少的利潤，卻承擔最大的風險。一個高於生產成本數倍的利潤被品牌商獲取，在殘酷的市場競爭中，代工企業沒有談判的話語權。在面對國際金融環境變化時，缺乏抗風險能力。而這一切都是由於企業缺少自主品牌、沒有研發能力和銷售渠道，單純依賴貼牌所致。作為家族企業第三代的何彬，迫切地希望能夠突破這種局面。
2003年，25歲的何彬接班擔任和信玩具有限公司總經理，全面執掌所有業務。接班僅一年的何彬決定做自主品牌。他將企業的發展戰略定位為借力電子商務，「貼牌+品牌」相輔，「傳承＋創新」並行。
▲25歲的何彬接班擔任和信玩具有限公司總經理
這一年，和信接到了世界500強公司的第一筆訂單，日本Hello Kitty公司找到和信要採購50萬個用於日本肯德基發放的禮品，成交額500萬人民幣。2004年6月，中國首屆網商大會在杭州召開。何彬以五大標準項第一榮獲首屆中國十大網商榜首，獲得「網上貿易讓公司飛速成長」的桂冠。
2004年，榮獲當年阿里巴巴全球十大網商稱號的何彬和淘寶上海聯盟的盟主丁楠在頒獎會上相遇，兩人一拍即合。一個月後，何彬註冊線上品牌「木玩世家」，而丁楠負責其線上的品牌運營，以授權第三方加盟的方式打造木玩世家線上品牌連鎖店。淘寶低成本的推廣使得木玩世家品牌迅速成長起來，很快這個新品牌就拿下線上銷售母嬰類第五名。木玩世家的線上嘗試，成為何彬打造自主品牌的一個突破口。
然而，線上加盟的渠道也有其弊端。它缺乏規範的分銷體系和嚴格的價格管控。加盟商可以私自改價作低價銷售，跨區域竄貨嚴重，甚至網上開始出現防不勝防的假貨。這是想要打造中國第一木玩品牌的何彬所不願意看到的。2007年，何彬果斷停掉了所有線上業務以及批發分銷業務。這次調整，公司損失了600萬元的銷售額。
何彬決定沉下心來，集中所有力量走線下，通過傳統渠道，塑造木玩世家的品牌。他先在深圳、杭州的商場、超市設立9個專櫃，隨後又在廣州、北京等12座城市開起了品牌店，以經銷和代理加盟的方式拓展線下渠道。很快，木玩世家在全國擁有了1500多家經銷及代理網絡和22家直營店。
何彬曾總結，爺爺那一代人做玩具，實現了脫貧致富，到了父親那一代，開拓了玩具產業鏈。而他作為第三代，希望能夠將中國的木玩品牌帶向世界，而文化就是品牌的翅膀。
▲2006年，何彬榮獲「第二屆中國十大網商」稱號
作為第一個上線的淘品牌，也是第一個下線的淘品牌，木玩世家再次回到線上是在2011年。這一年，和信參與了一次淘寶「聚划算」的活動，在13分鐘內，3000套木玩世家積木被一掃而空，而同樣的數量在線下專櫃至少需要半個月才能消化。線上銷售的快速爆發，觸動了何彬的神經，他當即決定重啟線上業務，實現布局木玩世家「線上+線下」的全渠道覆蓋。
在開拓線下零售渠道時，何彬發現木製玩具是一個亟待培育的小眾市場，消費者非常注重玩具的真實體驗。線上購物的方便便捷，可以作為一個補充。此時的電子商務氛圍，不管是運營方還是消費者都比4年前更成熟。
於是，木玩世家直營店重新搬回線上。按照何彬的規劃，木玩世家未來將從「線上+線下」的差異化渠道，升級為O2O模式，網上商城與線下實體店全品類價格相同。可以先在線下進行體驗，然後直接掃描二維碼付款，木玩世家送貨上門，線上與線下實現完美的融合。何彬希望木玩世家的電商比例達到總業務量的30%以上，讓代工成為真正的「副業」。
從木玩世家到世界木玩，是何彬對未來的期許。2016年12月，由何彬牽頭，和信為主起草的《木製玩具》「浙江製造」團體標準正式發布，標誌著雲和木製玩具自主品牌建設有了更高標準。這是首個以雲和本地木玩企業為主制定的木玩領域的標準，增加部分化學元素的限量要求。這個標準要求高於國家和行業標準，縮短了木製玩具國內標準與國外先進標準之間的差距，進一步提升了浙江企業在木製玩具製造領域的話語權。
▲2016年，由何彬牽頭，和信為主起草的《木製玩具》「浙江製造」團體標準正式發布
在第三代企業家的帶領下，雲和木玩產業正發生著新的變化。這一切，也讓老一輩企業家何尚清感慨不已，為此他特意創作了一首《滿江紅》。寥寥數語傳遞出對後輩寄予的厚望和信心。「玩具雲和，三十幾，感懷不已。然歲月，拜師求藝，煙雲歷歷。盡數克難充智慧，更如乞丐施隨意。愛木人，身手譽西洋，雄心系！品牌樹，標準制，文化重，飛奔勢！看酸甜苦辣，各中福祉。開拓創新多任性，和諧誠信終牢記。乍回眸，數萬大軍齊，新天地！」（本文摘選自《平安·中國家族企業傳承案例典集II》，有刪節。文中部分圖片來源於網絡）
『 專家點評』
家族企業時代傳承中的不斷革新
家族企業的百年傳承有多層面的挑戰。除了妥當安排管理權和股權傳承等內部挑戰外，企業還面臨著經濟起伏、行業挑戰、新技術革命等外部衝擊。
往往，與被職業經理人管理的公眾企業不同，家族企業擁有更長遠的視野，並志在創造長期的價值。但相對需要為股東交出每季度成績單而無時無刻對市場保持敏感的公眾公司管理層，家族企業有時也需提防陷入過於保守的陷阱而失去創造財富的大好機會。
家族企業往往有念舊情懷，由於家族對企業的微妙情感聯結，家族對最初運營的業務和地理位置有特殊的感情，儘管在能夠為企業帶來顯著受益的情況下，仍然很難作出改變的決策。但是，國內經濟環境在過去的三十年發生了天翻地覆的變化，尤其在過去的十年，全球化使得各國經濟更加緊密連接（如木玩世家所經歷的亞洲經濟危機），新技術層出不窮（網際網路），商業模式的創新（電商B2B，O2O），消費模式的改變（品牌、文化、附加價值）。可以想像在不與時俱進的情況下，企業最好的結果也只能是維持原狀而已。
成功創業之後的家族成員後代，由於過去的成功累積以及對失敗的恐懼，會比較想要守成，自然出現能夠帶領家族企業走向新領域的領導人是小概率事件，這往往需要十分大的努力和栽培。
如同愛馬仕、傑尼亞，三星李健熙家族一樣，何氏家族恰恰是家族傳承創新的成功案例，從第一代何壽禎的木玩生產加工訂單，到第二代何尚清的管理制度改革和OEM模式，到第三代何彬的品牌文化戰略，家族企業地理位置也從鄉村發展到深圳、網際網路，每一代人都在上一代人的基礎上實現創新，重新為企業注入活力，體現出家族極大的勇氣和眼光。