業務型產品就是由具體的業務實現主要盈利，不只是網際網路+，更重要的是業務的發展。筆者以電商產品為例，為我們分析了業務產品是什麼、如何設計以及業務產品經理應該如何做？
談一談業務產品設計的一些思考。主要分了六點談：
什麼是業務產品？業務產品的定位和目標？業務產品的需求來源和分析？業務系統如何設計和優化？業務產品經理如何提升產品能力？談談業務產品經理的價值？一、什麼是業務產品？現在網際網路分產品類型主要來分是to B或者to C，主要區分緯度是使用的用戶。如果用戶是屬於消費者、個人用戶則一般稱為2C，如微信、網易雲音樂、抖音等等；如果用戶是商家、企業內部人員則稱為2B，如CRM、 OA系統、商家管理後臺等等。
但其實我們所能看到和常用的C端產品，背後都有著諸多的B端系統在做服務支持。就拿一個成熟的電商app產品來說，用戶在客戶端能夠看到商品且能夠購買，就需要涉及諸多系統提供服務。
你能打開app看到商品信息，首先需要供應鏈系統上架商品數據；商品中心系統提供商品圖、商品標題、類目信息；價格系統提供價格；尋源系統提供庫存；促銷系統券信息。
開始下單購買，還需要會員中臺校驗登陸；風控系統校驗風控；尋源鎖定庫存；訂單中心計算價格，訂單信息下發物流系統；物流調度配送等等。如果需要搜索訂單，還要搜索提供服務；配置活動還需要cms系統；支持商戶售賣商品，還有商家後臺系統。
當產生退貨，剛剛的正向涉及支付鏈路的系統還要走一遍逆向鏈路系統。
因為各公司的業務複雜程度不同，系統架構切分可能不同，但電商鏈路系統劃分大同小異。其中每個大系統背後又有很多個功能和系統進行拓展堆疊，用來支撐著電商前臺app下單購買和退貨服務。
所以當有一種新的商品類型需要上線，就會涉及電商鏈路諸多系統。上架一種商品類型的需求，往往就涉及上百人的產品項目。
我們聊業務產品設計，就聊下稍微了解的電商系統吧，因為電商鏈路算是最複雜的業務系統了。雖然鏈路中各系統定位和側重點都不一樣，但產品設計思路還是互通的。現在就談下業務系統產品設計。
二、業務產品的定位和目標？在談產品設計之前，要先聊下產品本身。一個產品重要的是盈利，我更偏向從商業模式上去區分我們所能常見的產品。
它主要分為業務型產品和工具型產品。業務型產品就是由具體的業務實現主要盈利，不只是網際網路+，更重要的是業務的發展；工具類的主要是網際網路類的營收，比如廣告、付費增值、遊戲。
電商就是明顯的業務型產品（業務產品可以由B端和C端組成）。電商系統的建設和優化，不外乎兩個根本目標：提高收入和降低成本。
提升收入可以在面向顧客的C端產品，而B端系統的建設和優化目標一般來說更多是為了支撐和拓展業務的發展，提升效率，減少成本。
B端系統支撐和拓展業務的發展，這個目標很關鍵，因為很大程度影響了團隊產品設計流程，方法論也會跟工具型產品有所區別。下面所說的業務產品，也指代B端系統。
三、業務產品的需求來源和分析？根據公司的職能架構劃分，一般來說會分業務方和研發方。
業務方會有負責具體業務的人來落實業務的運營，背負指標和KPI，如採銷、市場、運營。而研發方更多的是去建設和優化系統來解決業務方所遇到的問題，支撐業務的發展。
業務產品的需求的來源一般會有這麼幾個方面：運營（業務）、用戶、領導、數據。
運營提出日常運營的一些問題，進而提出系統優化需求。用戶在使用過程中提出疑問或者產品使用遇到的異常反饋。領導決策出某些項目需要落實。數據驅動，通過數據上線後的反饋，洞察存在問題以及需要優化的功能。運營同事提出的需求佔了業務端產品需求的很大一塊來源。
因為一般是運營發現了業務問題，想要通過系統改善，這也是研發方產品經理的主要日常需求來源。所以就會往往有產品經理們疑惑，感覺是被運營帶著節奏走。也會見到關於業務驅動還是產品驅動的討論。
其實這種職能切分由公司決定的，至於為什麼這麼劃分也不好去深究了。但產品經理可以發揮自己的主觀能動性去影響業務，不要把自己當成需求接收的被動方，可以通過產品經理的思考引導業務方向。
比如說當接收到運營提出的需求，產品經理可以去分析需求的合理性和需求的價值，不是所有運營同事提出的需求都要滿足，產品經理必須要有自己的思考。
一般來說，需求大多數是為了上線新業務或者當前業務遇到什麼問題需要解決。
產品經理可以結合具體需求分析，需求分析三板斧：場景、用戶、價值。
具體需求具體場景分析，不過都是圍繞這三個維度去考慮，以前聊過需求分析，這裡就不拓展了。但是提一下需求分析的前提，如何評估運營提出的需求是否能解決問題？評估需求價值能否達到預期量化目標？
這些能夠有效分析的前提是產品經理必須要了解的業務。
了解業務才能知道問題所在以及有自己的判斷，才能知道運營同事提出的需求是否能夠解決問題而不會產生更大的問題，才能知道需求的價值而不被運營同事晃點。
對於任何一款業務產品來講，流程是否完善形成閉環是業務運行的基礎，產品經理需要了解業務，梳理流程時候才不會遺漏。
在梳理業務流程時，一方面需要審視當前業務流的合理性和優化點，另一方面需要考慮未來業務的發展和走向。只有真正深入業務才能更好地給出產品解決方案。
在了解業務之外，還要產品經理需要增加對數據的關注度。數據能夠體現當前業務的問題，以及更好地輔助產品能夠決策。權衡需求的價值也需要對價值進行量化，後續能夠通過數據進行復盤。
拋出之前有朋友留言問到，如何拒絕運營提的不合理的需求？運營有時候會說是大老闆拍板決策的，讓人無力反駁。
首先，需要判斷這個需求的合理性，也就是需求的價值。
因為一個業務需求往往需要牽涉到很多個系統共通完成，需求價值分析不能只是站在自己小範圍角度去評判。當研發資源部足時，具體可以通過量化指標衡量，或者通過已有的上線數據分析，通過數據給出結論，證明需求的價值。
通過產品主觀能動性去引導運營同事。若是分析出有更好的解決方案，運營同事也只是想業務發展得更好，可以跟業務共通溝通更換好的解決方案。
其次，如果大老闆之所以拍板決定，肯定是權衡各方利弊以後決定。大老闆的認知、思考點、信息面要遠比底下幹活的產品經理厲害。
如果你還不是參與決策層，那大多數思考的面很窄，評判不出價值。說到極端些，作為員工或者其他身份的人，最重要的是做好自己位置的事情。作為員工就是要將老闆的命令執行好。
就像當年劉強東決定做自建物流，有位高管起來反對，劉強東說到：我請你來不是證明我的決策是錯誤的，我請你來是把我的決策落實到位、執行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。一周後高管的位置換成了其他人。
相反，螞蟻金服董事長彭蕾說過一句話：無論馬雲的決定是什麼，我的任務是幫助這個決定成為最正確的決定。
四、業務系統如何設計和優化？接收到業務需求，在已經分析需求價值後，到了具體產品規劃設計階段了。設計產品方案之前，必須要理解業務現狀與發展，考慮如何結合現有系統改造和優化。
對於具體業務產品設計，可以有這麼幾個步驟：梳理流程、梳理架構、撰寫需求。
1. 梳理流程這個很好理解。把運營的需求和方案梳理成流程圖，通過流程圖去理解需求的邊界性，考慮業務的異常流程以及系統異常流程，提出解決方案能夠讓流程形成閉環，確保功能的有效性。
2. 梳理架構一般複雜業務產品都需要很多系統進行支持提供服務。梳理業務流程結束後就需要抽象系統模型（即輸出系統流程）。而對應這些功能邏輯和數據，由哪些系統提供，這就是涉及系統架構問題。
有內部自己規劃架構，有外圍系統定位。產品經理需要知道梳理出的服務與功能由哪些系統給出，需要跟外圍系統進行溝通排期。
比如之前遇到需求是前臺客戶端需要人工幹預商品排序，想要展示配置項商品。因為我們商品數據來源都從搜索接。這需求就相當於一個批量查詢商品數據。
但是搜索系統就不肯，搜索系統的主要邏輯在於商品的召回和排序，而不是當成資料庫去查詢，要查商品就去從商品中心批量查詢……這就屬於一個系統定位問題，當然可能會遇到功能定位不明顯，一般會有對應的架構師去定奪。
即使會有架構師來劃分，但產品經理知道各外圍系統定位是能讓自己溝通更有效，以及知道找到對應對接人。
對於自己系統的規劃，業務系統一定要考慮到拓展性。
因為隨著業務不斷地增加，系統邏輯依賴變多。如果初期設計產品不考慮到拓展性，那就會導致後面功能不斷疊加，系統重複依賴功能變多，導致後續功能難以評估影響面，以及系統維護變得複雜。這就需要產品經理能規劃自己系統。
3. 撰寫需求當流程和框架確定好以後，就是將方案落實成可閱讀性高的產品需求文檔。好的產品需求文檔也是研發團隊溝通提升的前提。在撰寫需求文檔時候，既要考慮到可閱讀性高，還要考慮產品的細節。
上面列的三個步驟只是比較重要的工作流程，真正落實時候遠不止這些。從上面可以看出業務產品經理需要積累更多的是業務和技術方案的理解。當然，邏輯能力和溝通能力是所有產品經理都不可缺少的。
產品設計流程每個公司系統不一樣可能會不一樣，但整體思路應該相差不大。關於產品設計，產品經理最常問到的倆問題要不要懂技術和B端產品用戶體驗的問題？
1. 產品經理要不要懂技術
作為業務系統產品來說，我個人感覺是懂是更好的。因為我覺得懂技術能降低很多溝通成本，這也看每個公司團隊合作方式。
而且業務產品不像用戶產品那樣，用戶產品更多地考慮用戶體驗、用戶需求，而業務產品更多的是業務如何穩定運行良好，用戶也是自己公司「專業」員工，主要還是在於系統的實現以及拓展性。而這個時候更多地是考驗如何實現具體產品方案。
這就需要對技術、數據、系統的理解。防止產品方案確定後，技術上實現不了或者實現對於原有的改動量太大破壞性能等等。懂技術不是說能夠上手去編程，而是要對技術的理解。知道實現原理，能夠簡單評估可行性。
關於這個問題可聊篇幅略長，後面可以再聊。對於不懂技術的產品，這裡分享下幾點不成熟經驗吧。
如果自己不懂了又想要開發幫忙評估。
首先要學會「舔」開發，請吃點零食喝點奶茶，讓開發解釋下具體應該怎麼實現，在自己能理解的範圍內儘量去理解。慢慢地技術理解知識儲備就有了。
假如在做一個新系統功能，最好產品初期梳理流程和架構的時候，能夠讓開發今早參與，這樣開發也好能提前知道項目和設計系統概要。
當有遇到產品評估不出來的時候，儘量拉著開發幫忙評估下影響。
2. B端產品要不要考慮用戶體驗
用戶體驗分兩種：一種是操作體驗，一種是視覺體驗。
B端產品最主要的目標就是提升效率，減少成本。在有限資源的條件下，視覺體驗影響不大，重要的是操作體驗。
一般來說B端產品的用戶都是公司內部人員，有一定的專業性，自己人就過了，醜點就醜點了。但是操作體驗不能忽視，能夠更少操作處理更多的業務問題，這樣才能更多地提高人效。
五、業務產品經理如何提升產品能力？除了通用的產品經理能力需要不斷積累提升（邏輯力、溝通能力、權衡價值等等），作為業務產品經理，還需要提升對業務的理解和產品方案的積累。
產品經理不能只做運營的「翻譯官」，將業務需求文檔翻譯成產品文檔，這樣產品經理充當了一個可有可無的傳聲筒角色。
溝通會存在信息漏鬥，運營表述有可能只從他的角度去看待問題，實際問題沒有看到或者溝通不明白，有時候理解就會偏差。
產品經理應該積極主動地去接觸和了解業務，去發現業務運行過程中存在的問題，去思考產生這些問題的原因，以及業務未來的發展。才能夠真正理解產品設計所要解決的問題。
產品方案主要體現在產品的規劃性和拓展性。因為業務產品不像用戶產品那樣變化那麼快，用戶產品得隨著用戶群體和環境的變化而在迭代，而業務產品更多地解決隨著業務增長而帶來的問題，系統定位不會改變太大，系統發展是越來越完善和成熟。
舉個實際例子，產品經理再怎麼考慮系統的拓展性，也是要根據實際業務來適配的。如果這些企業不是在行業裡邊的數一數二的，那他們所遇到的問題，巨頭當時肯定遇到過了，他們的解決方案可以參考學習。之所以大廠和巨頭的產品經理會更受歡迎，就是因為見到的問題多了。
當然具體業務問題還得具體分析，巨頭的方案是因為上了一定體量之後。而一個小企業業務還沒有發展起來，就不要學巨頭去搭建中臺，先把業務流程跑通和生存下去。
產品經理應該多積累解決方案。其實產品方法論和產品思維積累到一定程度後，產品經理們之間分野的主要因素在於產品方案的積累。遇到問題相出產品方案這個比較容易，難的是在於產品方案上線後沒有帶來新的問題。這需要經驗的積累。
最後提個遇到問題的總結，就是接手到一個新的系統和需求，如何快速上手？
很多時候我們新接觸一個業務往往是沒有人交接或者指導的，這就需要自己總結如何更快去上手，個人覺得有三個維度：業務場景、功能邏輯、系統接口。
（1）業務場景：諮詢對接的運營同事，儘可能的先了解業務場景；作為用戶去體驗功能業務場景。
（2）功能邏輯：儘可能找出前同事交接文檔。通過對接業務介紹了解，通過測試系統去走流程，熟悉功能點。
（3）系統接口：當功能邏輯和業務場景都熟悉了，整個流程能夠梳理串聯起來。需要通過接口文檔或者資料庫欄位去了解功能實現具體邏輯。有時候還得拜託開發同事幫忙查查代碼邏輯（還是零食+星巴克）。產品文檔有可能出錯，但代碼邏輯不會。
六、談談業務產品經理的價值？最後從個人感覺談談B端產品經理的價值。B端產品經理不像用戶產品那樣容易做出成績，或者說做出成績不單單來源於研發團隊，還有業務團隊的合作努力。
業務產品只有在業務部門強力的配合執行中才能體現其真正的價值。再好的系統也需要具體的人去執行。
比如物流配送系統建設得再好，效率提升得再快，沒人配送還是沒人配送，商品一樣到達不了顧客手中。每到電商大促，總需要增加客服支援，大促過後幾天還需要客服支援，因為商品還沒送到導致客訴很多。
還是拿電商來說，電商的核心競爭力就是在於價格和服務。價格又是在於商品供應鏈，你能拿到的商品是不是質量好，價格低。
對於標品的東西，如手機、電腦、電器這種，全網平臺一搜，誰的價格低就能銷量高，就像今年618某多的百億補貼，蘋果手機全網一搜價格擺在那，競爭力就在那。
而服務主要還是你的售前和售後問題。商品出了問題有沒有保障，客服有沒有及時響應處理，商品能不能退或者賠償等等。
就像我們在做電商cps產品，目標還是提高商品的推廣，這就需要淘客這類人群來推廣。眼看淘客數量和推廣商品數量上不去，而這關鍵因素還是在於供應鏈問題，品控和佣金。這相對於行業這麼多淘客平臺，而品控和佣金又不是研發團隊能夠解決的，做著做著就感到無助。
說了那麼多可見難題，回到問題，那B端產品經理的價值在哪？
我個人覺得就是在已有的封閉問題下（條件就這麼多），儘量尋找最優解。
儘可能通過產品方案來節省成本，提高效率。比如增長黑客玩法，降低獲客成本和提高留存；系統流程改造，節省內部流程；智能客服代替人工處理等等。
正所謂，困難是必須要面對的，通過解決困難來體現價值。
一點思考和總結，感謝閱讀。
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