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「
產品的真正挑戰在於對用戶的徹底理解，並基於這種理解進行商業模式的設
來源/ 產品微言 杜松
編輯/ jenny
通過對 「產品的信息架構、產品架構與業務架構」解析， 我們大概釐清了產品在進入正式研發階段的三個關鍵設計成果：業務架構、產品架構和信息架構。
但如《商業模式新生代》一書所講，「企業在市場研究上投入了大量的精力，然而在設計產品、服務和商業模式上卻往往忽略了客戶的觀點。」
我們要從客戶的角度來看待產品和我們的商業模式，但也並不是要完全按照用戶的思維來設計商業模式。
在產品設計過程中，我們真正需要考慮的是，如何才能真正深入的理解用戶對價格、環境、日常事務的關心和願望，以及用戶的目的和想法如何影響產品的具體設計過程。
有的產品提供了更為便利的獲得方式，有的產品提供了更為獨特的服務，還有的產品滿足了用戶未曾滿足的需求，這些產品都獲得了各自領域的成功。對創新性的產品而言，忽略對現有用戶的關注，緊盯新的和未滿足的細分群體，可能是更有利於產品的創新，從而帶來更快速的增長。
但顯而易見的是，我們始終無法同時去滿足所有的用戶和需求，取捨是必經之路。我們的挑戰在於，到底應該聽取那些用戶和忽略那些用戶的意見。
產品層：考慮如何解決用戶的具體問題，以及回答用戶選擇產品的根本原因；每一個細分的用戶群體，都有該群體的獨有特徵，他們對環境的理解，以及由此帶來的行為和願望都會存在巨大的差異。實際上我們的產品設計就是針對該群體共同的需求，行為和態度提供的解決方案，這一點同時也就決定了產品在應對用戶需求的優先程度。運營層：考慮如何通過獨特的渠道觸達用戶，以及找到建立和維護該類用戶的獨特方式。用戶在這個社群內的時間、頻度和行為，直接形成了該產品的忠誠要素，同類型的用戶聚集在一起，所形成的社群也具備同一緯度的忠誠度，如何通過巧妙的方式吸引和保留受眾在社群內的能夠不斷的獲得和增加價值，是社群運營必須關注的重點。比如積分系統，就是一種提示用戶忠誠度的有效方式，它能夠充分的調動個體和社群的互動，有效的提高個體受眾和整個社群的忠誠。
01
2B產品的需求洞察
網際網路發展到今天，各個領域早已被各式各樣的產品全面覆蓋，對用戶來說，選擇和放棄某個產品都需要有足夠的理由，或者足夠的性價比，或者有足夠的吸引力等等不一而足。
過去的產品設計更多是圍繞組織的商業目標出發，考慮的是「有什麼可以賣給用戶」，「需要和用戶建立什麼樣的關係」以及「到底怎樣才能從從用戶身上賺的錢」。
而在今天，則變成了如何圍繞獨特的用戶來設計產品，考慮的是「如何幫助用戶達成他們期望的目標」，"如何適應用戶的日常工作"，以及「我們的用戶希望我們建立怎樣的」。
想像一下，我們之所以看到太陽是圍繞著地球在轉動，而不是地球圍繞著太陽的原因。
這是一種獨特的思維視角，要求我們必須「移情」以用戶的視角看待用戶，去感受用戶的想法和感受，去理解用戶所說的和所做的。
產品經理必須要能夠與用戶交朋友，深入了解用戶生活和工作基本情況，才可能還原用戶的真實場景，才能真正理解用戶的痛點和目標，然後思考如何讓產品和用戶能夠產生情感的共鳴，讓用戶有一種「哇，這個真好（真是我想要的）」的體驗感受，而不是專注於產品功能和優點。
2B的「客戶們」在做出一個產品決策時，所考慮的因素（壓力/阻力）會更為複雜，產品經理們至少應該在4個維度上構建對用戶決策的影響力。
1、基於對產品價值的判斷
對於「產品價值」的感受和判斷，不同的用戶群體和用戶層次，有完全不同的理解和訴求，這也就決定了任何一個產品都不能滿足所有人的期望。
產品經理對用戶的理解，首先就是對用戶「願望」的理解和認同，在做用戶研究時有4個典型問題：
TA經常遭遇的問題時什麼？對TA來說，什麼是最重要的？TA想要事物或需要達到的目標之間有什麼障礙？TA會害怕承擔哪些風險？
2、基於對渠道通路的選擇
所有的「渠道通路」，指的是用戶對企業的產品的接觸、了解、認知的溝通窗口，不管是從廣告，還是線下門店，或者是銷售員，用戶所接觸到的這些「認知窗口」都會對用戶的行為選擇帶來重大影響（特別是老闆們的說法和行為，會帶來極大的產品決策壓力）。
反過來，如何設計匹配的渠道通路也決定了產品的發展空間。
渠道通路的建設同樣包括4個層面問題：
TA經常接觸什麼類型的產品或服務？TA最想通過什麼途徑和方式購買產品，目前有那些渠道可以獲取？TA周圍的人是怎麼做，怎麼衡量最好的獲得途徑？TA最擔心的風險是什麼？
3、基於對社會關係的影響
嚴格來說，用戶的行為受社會關係的「支配」，而不僅僅是「影響」，我們接受一款產品，替換一款產品，是因為「關係」帶來我們的吸引和約束，比如微信之所以難以被取代，一個因素之一就是社會關係的捆綁。
社會關係是一把無形的劍，它更多的是在用戶無意識中發揮左右，核心表現在於用戶嘴上說的，和他真實感受直接的矛盾。也就是，我們在做用戶分析的時候，為什麼不能單純的依賴表層數據的原因。
TA所處在的環境看起來像什麼？接觸的媒體是什麼方式？TA的周圍有什麼樣的人，更容易被什麼人影響？TA的朋友、配偶等社會關係如何對TA帶來影響？
對「關係」的獲取和維護，不僅僅是了解用戶的社會網絡，想要建立「全面的用戶體驗」就必須構建產品和用戶，產品和社會的良好關係，它最終帶來的產品的用戶規模和利潤規模，當然產品處於不同的階段，也必須考慮其他階段的特殊性，運用完全不同的產品運營策略。
4、基於對價格的接受程度
產品定價，決定產品的價格，進而決定產品的利潤空間。對企業來說，用戶都其商業模式的核心，是心臟，產品的價格就動脈，因為它是企業的收入來源。
任何一個產品都必須要清楚的回答，「什麼樣的價格能夠讓用戶真正的付費」，而且這種付費意願必須是持續性的，我們常常能看到很多產品看起來時長容量非常的大，但增幅很慢，就是因為用戶的持續性付費的動力不足。
談論定價問題，首要要解決的問題是，這一類型的用戶（不管是2B還是2C）：
到底是更注重產品的功能還是價格？現在付費買的是什麼？衡量最合適的價格標準是什麼？用戶更願意如何支付費用？用戶對價格的最大顧慮是什麼？
一款產品獲取收入的方式，包括實體銷售比如電子產品，服務收費如酒店，訂閱收費如在線遊戲，租賃收費如汽車租賃，還包括專利的授權，廣告等方式，不同的收費方式也有不同的定價策略，都會對產生的收入帶來影響。
02
2B業務架構設計復盤
在前文解析 「產品的信息架構、產品架構與業務架構」 時，我們基於「業務驅動產品」的思路，勾畫出整個O2O平臺的業務框架模型，圖下所圖示。
超簡版O2O平臺業務架構
這種設計的基本理念是什麼，為什麼我們要如此強調 「 我們能為用戶提供什麼 」這個看起來很直接的問題，又如何在系統上實現這一目標？
（以接口層為例）坐席、門店和工程師作為「服務的實體」，他們是一種基於「用戶請求」的供給端，為什麼他們會被統一設計為「接口層」？
（這種設計意味著任意一個服務實體都可以直接完成接受用戶請求到服務履約的完整過程。事實上最簡單的做法是，只有一端作為接口則整個系統的複雜度要下降很多。）
其底層邏輯就是基於用戶洞察的「產品價值」邏輯。
我們在設計這種方式的時候，是充分考慮到用戶端的效率問題，以及現實中的社會關係問題，對用戶和工程師（門店）而言，他們三者散落在任意一個街區，他們直接能夠基於自身的關係網絡，提供相關的服務。
比如一個具備空調、冰箱的維修技能的工程師，他可以基於他的地理活動半徑提供服務。
這種特性，決定他能夠在時空半徑上超越傳統的「坐席調度」模式的服務時效，極大的提升了整個平臺的服務效率，在通過巧妙的激勵性上設計，更進一步提升了工程師的服務動力。
（這一點是基於工程師的「產品價值」邏輯設計）
所以，整個平臺的服務實體關係如下圖所示：
從上圖可以看出，任意一個「服務實體」，冗餘了另外角色「業務」，他們在過去的垂直從屬關係發生了重大變化。
在這種平行的服務關係中，三者之間就產生了一種不同與以往平臺的管理規則和帳戶邏輯，從這個圖我們可以看到，三種之間已經摒棄了過去那種「縱向架構」的管理模式，轉為「柔性」的合作協調機制。
這種管理模式的改變，除了在能更覆蓋更為廣泛的業務需求之外，在日常的管理工作帶了很大的改變，提升了效率和用戶的總體體驗，在產品設計上也帶來了很大的差異。
其中之一就是帳戶體系的不同，三者不再是基於組織架構來推薦業務，而是根域各自的「業務技能」，以及地理半徑來實現的協同。這裡引申的另外一個概念是「基於網絡的管理模型」，和「多租戶框架設計」。
第二個則是，整個業務系統不再是依賴「單一訂單」來推薦業務，我們在設計過充引入了「CASE單」的概念，來取代和彌補訂單（工單）的不足，來更多範圍的提升供給側的業務彈性。
以上差異點，在後續文章中會深入探討。
敬請關注。
基於「用戶洞察」設計的整個O2O平臺，它涉及的用戶既可以是終端用戶，也可以是企業用戶如電器賣場，作為連接用戶和服務用戶的「實體」則有坐席、門店和工程師，整個平臺基於用戶的服務請求形成的業務訂單實現整個平臺的業務流程。
這種「 深度解耦 」模型下的產品，其擴展性和靈活性非常大。
整個平臺既能夠滿足「單一」業務領域的服務，也能夠支撐跨領域的服務請求，對系統而言，相當於它只是新增了一個「通道」，而整體業務完全不受影響。
在後續的產品架構設計中，我們進一步抽象了「業務動作」這一概念，使得整個平臺進一步解耦，實現了多種業務類型，多種業務訂單的並行運行。