來源：央行觀察
2020年初，突如其來的新冠肺炎疫情，對所有中國商業銀行來說，都是一個考驗。在實體網點無法正常運轉的情況下，數位化經營能力高低立判，一些人「臨時抱佛腳」，另一些人卻淡定沉著、逆勢成長。
平安銀行就是後者。
從2020年2月10日開始，全行員工正常復工，整體指標可控。得益於遠程辦公系統和線上服務平臺，連疫情最重地區的武漢分行，零售新資金流入、理財業務恢復率都超過100%，對公存貸款與投行業務都比年初實現增長。
這就是平安銀行數位化經營的實力。在2020年2月14日的平安銀行2019年業績發布會上，平安集團總經理兼聯席CEO、平安銀行董事長謝永林再次重申打造「全球領先智能化零售銀行」這個核心戰略目標，並將繼續按照「科技引領、零售突破、對公做精」的方針，明確階段性發展目標。
2019年平安銀行的業績，既是對新管理層過去三年總結，更昭示著這家銀行未來的潛力。年報顯示，2019年，該行實現營業收入1379.58億元，同比增長18.2%；淨利潤281.95億元，同比增長13.6%。
在向零售轉型戰略實施三年之後，平安銀行零售業務營收佔比接近六成，利潤佔比接近七成，零售轉型已經實現。更值得關注的是，隨著對公業務的啟動，大零售、大對公六四佔比的均衡格局逐步形成，零售、對公、資金同業協同發展的思路日漸清晰，科技引領的作用更加凸顯。
謝永林指出，經過前三年的轉型積累，節奏均衡的業務配比、健康持續的資產質量和全面數位化的經營能力，將成為未來平安銀行發展的三大關鍵動能。
一個「中國最卓越、全球領先的智能化零售銀行」雛形已見。
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一、未來，銀行如何持續盈利？
2020年2月14日，平安銀行的業績發布會，深圳、上海、北京三地同時連線，最高峰時27萬人在線觀看。
在這場發布會的提問環節，一位券商分析師問謝永林，「在國家降低社會融資成本的大趨勢下，商業銀行如何更好的發展？」。
同樣的問題，就在一個月之前的1月8日，平安集團董事長馬明哲也曾問過謝永林。
如果將這個問題「翻譯」一下，其實就是在經濟由投資拉動向消費拉動、直接融資佔比不斷提升的新階段，商業銀行如何永續經營。
這是所有銀行經營者都需要面臨的「大勢」。利差一直是中國商業銀行最重要的利潤來源，利率下行就意味著利差不斷縮減，銀行的利潤空間也將受到擠壓。
平安集團一向有注重戰略謀劃的傳統，馬明哲一直要求各個子公司在開展業務之前先找準大勢。其潛臺詞是，找準了大勢，企業經營就相對容易，如果押錯了方向，就南轅北轍了。
在謝永林看來，支持實體經濟融資成本降低，與銀行自身可持續發展並不衝突。但是，它對銀行資產負債主動管理水平提出了更高的要求。
用他的話說，銀行無論做小微還是消費貸，都要竭盡所能找到更多的數據，建立風險管理模型，解決「誰可以貸、誰不可以貸，誰的利率可以降低，誰的利率只能高」的風險定價問題。
對這個問題的回答，也就道出了平安銀行零售、對公、同業協同發展的戰略。
熟悉銀行的朋友都知道，資產業務和負債業務是同一個硬幣的兩面，穩定的負債，提升銀行的資產供給能力，與此同時，資產質量穩定、回報率高的資產，又能吸引更多的負債。
因此，謝永林所謂的「主動資產負債管理水平」，其實是一家銀行最重要的核心能力。將這個要求具體拆解到零售、對公和同業板塊三個板塊，對應的就是該行三個條線 「3+2+1」經營策略。（具體見下表）
先從負債側說起，零售中的 「基礎零售」、對公中的「交易銀行」、同業中的「新交易」，將這些服務能力提升到極致，就能吸收到穩定、低成本的負債。「基礎零售」對應「口袋銀行」客戶端，「交易銀行」對應「口袋財務」平臺，而「新交易」能力則有來自華爾街等豪華交易團隊的專業人才保證。
而從資產端來說，平安銀行對公抓「一大一小」，即「戰略客群和小微客群」。以戰略客戶為例，平安銀行的做法是以客戶需求為核心，配合「商業銀行+投資銀行」的打法。
謝永林說，過去的銀行是甲方想法，從自身利率考慮希望提升利率，但平安銀行有集團資源，通過綜合金融，著眼於通過直接融資等手段降低客戶槓桿，並以此換取中間業務收入和核心存款。
除了眾所周知京滬高鐵，平安銀行還與證券、資管等其他集團子公司合作，引入險資，為國家電投通過保險私募基金實施債轉股；幫助華電國際電力發行永續中票；這些努力都將平安的綜合金融優勢寓於實踐，並以此換回中間收入，並得以切入核心存款，以及巨頭上下遊資產鏈的中小客戶資源。
這種綜合金融的協同，在國際上已經有成熟的案例，摩根大通就是其中的代表。
摩根大通業務包括投資銀行、金融交易處理、投資管理、商業金融服務、個人銀行等，綜合金融的優勢讓其成為國際金融市場上的「全能選手」，也是市值最高的金融霸主。
有意思的是，摩根大通商業銀行板塊的具體工作策略為：1）加強交叉銷售；2）守住風險底線；3）加強科技賦能；4）擴大業務覆蓋。
這與平安銀行的策略不謀而合。
對於平安銀行來說，協同的效果也適用於零售和對公業務之間的關係。2019年，平安銀行重新發力對公業務，這引起了外界關於零售和對公業務關係的問題。
平安銀行行長胡躍飛說，平安銀行打造零售銀行的戰略是不動搖的，是需要長期堅持的，在這個過程中，會繼續保持零售和對公業務六四開的比例不變，加強零售和對公的協調。在他看來，對公可對零售提供存款以及資產等方面支持，並能在某些行業生態中（如汽車）相互協同。
在謝永林眼中，各個業務板塊的「節奏均衡」，已經成為了平安銀行發展的關鍵動能，通過各個板塊之間的聯通，來推動總盤子越做越大。
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二、平安銀行的三張新名片
如果說2019年是平安銀行三年轉型的收官之年，那麼2020年則是平安銀行進入轉型新階段的元年。
在業績發布會上，謝永林說，在零售轉型的大方向下，平安銀行未來將著力打造「數字銀行、生態銀行、平安銀行」三張名片。
任何戰略都有延續性。要理解這三張名片內涵，就要從平安銀行過去三年轉型實踐中尋找線索。
2016年底，新一屆平安銀行領導班子上任不久，就開啟了全面戰略轉型，制定了12字戰略方針--「科技引領、零售突破、對公做精」。當時，管理層對零售銀行發展提出了定量目標，2年實現零售客戶達到1.1億，4年實現零售利潤佔全行50%以上。
平安銀行，成為除了國內招商銀行之外，第二個明確提出全面向零售轉型的銀行。零售銀行是目標，綜合金融和科技引領則是手段。
平安集團有最豐富的To C綜合金融資源和渠道。壽險代理人渠道、財富業務經紀渠道、汽車之家、平安好醫生等平臺，都擁有豐富的C端客戶資源。
謝永林要求平安銀行向集團 「不顧一切的靠攏」。以乙方的姿態，去對接集團內各個板塊，以及他們背後的客戶、產品、渠道、科技等資源。目前，平安銀行貸款、信用卡等零售業務的獲客，接近50%來自於平安集團的綜合金融資源。
早在2013年，謝永林曾奉命重整平安證券，他做了兩件最重要的事，一是All in新技術，二是全面向集團靠攏。
掌舵平安銀行，他幾乎複製了同樣的路徑。
在協調集團資源上，也是平安集團總經理兼聯席CEO的謝永林，有著獨特的優勢。2019年10月28日，謝永林帶著銀行以及分管的旗下其他子公司開了兩天會，按照業務屬性打通各專業公司的優勢，以此升級綜合金融的「殺手鐧」。
在這個集團戰略的通盤考量中，擁有帳戶的平安銀行起到非常重要的作用。謝永林認為，銀行在集團當中既是發動機也是受益者，前者是說平安銀行的利潤可以為集團進一步發展提供保障，與此同時，集團的其他業務又能給銀行帶來流量和業務協同的機會。
今天，平安銀行新增客戶和新增財富管理規模中，有40%來自集團內部的協同。產品端則協同了壽險、產險、以及投行方面的產品，就連平安好醫生問診和高爾夫球場的預定，都可以通過銀行的App實現。
打造生態銀行這張名片，就是綜合金融的自然延伸。在2019年業績發布會上，謝永林提出，要構建覆蓋客戶全旅程的生態銀行，以協同固城牆。配合集團「金融+生態」戰略，進一步發揮客戶多、數據多、場景多的優勢，助力各類新模式落地，推動生態圈的構建。
不僅「生態銀行」，連打造「平臺銀行」名片的提法，也與綜合金融有關。生態銀行側重集團內部視角，平臺銀行則同時聚焦外部合作方，力圖通過開放銀行實現批量式獲客、場景化經營。
除了綜合金融，科技的引領也是平安零售轉型的關鍵。年報顯示，2019年末，平安銀行科技人員（含外包）超過7,500人，較上年末增長超過34%。2019年，平安銀行IT資本性支出及費用投入同比增長35.8%，其中用於創新性研究與應用的科技投入10.91億元。
這個規模和投入不要說在股份制銀行，放之國有大行也毫不遜色，而這還沒有提到平安集團的科技實力。
另一個可資佐證的例子是，今天平安銀行負責零售業務的行長特別助理蔡新發，之前曾是攜程的CTO，讓一個技術出身的人，去做零售業務，這本身就體現了科技對於業務引領。
一位曾經在平安工作過的金融科技高管說，平安銀行的科技改造不只停留在與客戶交互的前臺，其中臺也在2019年完成了新的科技改造，這在商業銀行中無疑是領先的。
科技投入帶來了用戶的增長。截至2019年末，平安口袋銀行月活躍用戶數（MAU）3,292.34萬戶，較上年末增長23.5%。而在三年多前，這個數字僅有不到百萬。
正是嘗到了科技引領的甜頭，平安銀行未來另一張重要名片，就是「數字銀行」。具體來說，就是要實現「三個三」目標，在決策層面實現「三先」，即「先知、先覺、先行」；在經營方面實現「三提」，即「提效益、提效率、提產能」；在管理方面實現「三降」，即「降成本、降風險、降人力」。
2019年，平安銀行是滬深兩市最先公布財報的銀行，而且比上年發布的時間提前了一個月，這就得益於平安銀行的智慧財務系統。
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三、核心資本有保障，
「刮骨療毒」般提升資產質量
在談及2019年印象最深刻的片段時，謝永林提到了年初可轉債的發行。
2019年1月25日，平安銀行完成了260億元可轉債的發行。9月成功轉股，轉股率接近100%，從開始轉股到觸發有條件贖回僅用19個交易日，這是一個A股金融企業債轉股的「奇蹟」。刷新了整個行業的歷史紀錄，此前的紀錄是138天。
「我們很想做一匹千裡馬，但我們一定要有足夠的飼料」，平安銀行行長特別助理張小璐用這個比喻，說明了資本補充對於平安銀行發展的重要作用。
平安銀行利用這個機會，在去年四季度，加大了對公的信貸投放，2019年平安銀行實體貸款較年初增長3257億元，其中大部分集中在四季度末，與此同時，總資產、存款總額、貸款總額都實現了兩位數的增長。雖然收益沒有在當年體現出來，但是為未來打下了基礎。
在加大貸款投放的同時，也消耗了部分資本。2019年年報顯示，平安銀行一級核心資本充足率為9.11%，較三季報下降64bp，市場產生了「平安銀行是否很快就要再融資？」的疑問。
對此，平安銀行財務長項有志表示，過去幾年，平安銀行一直通過「雙輕」戰略來減少資本消耗。但與此同時，平安銀行也準備了三年的資本規劃。2019年，平安銀行500億永續債已經獲批，並發行首批200億。剩餘的300億，平安銀行將在未來三年（2020-2022年），擇機分批次完成發行，這主要是置換未來三年301億元二級資本補充工具和200億元優先股到期。
據悉，以上融資完成後，平安銀行的資本水平將達到行業平均水平以上，現在，平安銀行的歷史包袱已經基本消化完畢，撥備計提也將逐步回歸到正常水平，未來內生的利潤增長能力和動力將大大增加，這將有效補充業務發展所需要的資本。
除了資本補充之外，市場的另一個關注點是，2019年平安銀行信用卡等零售業務不良率顯著上升，擔心風險是否會大面積爆發。
資產質量是銀行發展的生命線。平安銀行曾有過教訓，在2016年，受經濟形勢下行的影響，對公業務的強周期性讓平安銀行資產質量出了問題。2016年，不良率達到了1.74%，為歷年峰值。
2016-2019四年間，平安銀行每年撥備接近500億元，這種刮骨療毒式的做法，基本上卸了平安銀行資產質量的包袱。
2019年零售不良率上升，主要與平安主動收緊了不良貸款的認定標準有關。年初，該行零售貸款採用逾期90天以上作為不良認定的主要標準，年末，改為採用逾期60天以上，導致逾期60天-90天之間的貸款一次性增加到不良貸款中。
截至2019年末，個人貸款不良率1.19%，較年初上升0.12個百分點，若按原五級分類標準，不良率較上年末下降0.09%個百分點，整體不良水平保持穩健可控。其中：信用卡應收帳款不良率1.66%，較年初上升0.34個百分點，其中因不良貸款認定標準變化造成的不良率上升為0.34個百分點。
「四季度的零售不良提升，一方面與認定標準有關，另一方面也受整體宏觀形勢的影響」，一位平安銀行內部人士表示，但是如果將視野拉長，把平安銀行資產質量以三年周期看，過去三年、平安銀行的資產質量是發生了翻天覆地的變化，不良率、關注率都已經大幅改善。特別是科技的運用以及零售、對公的客戶結構調整，又使得資產質量得到很大的優化。
「對公不良資產基本出清，新增授信不良到目前為主都保持零記錄」，平安銀行行長胡躍飛在發布會上說，「調整和轉型，使得我們有信心在疫情過後，全力把留下的缺口補上，完成全年的目標」。
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四、文化：贏在未來的保證
回溯過往，平安銀行轉型零售銀行之路充滿坎坷。面向未來，打造一個「中國最卓越、全球領先的智能化零售銀行」是更高的要求。
打造智能化零售銀行，與其說是業務重點的取捨，倒不如說是企業文化和氣質的重塑。這種文化的改變與一把手的作風密不可分。在過去三年中，謝永林用集團強執行力的文化，將平安銀行徹頭徹尾改造。與三年前相比，今天的平安銀行，充盈著躬身服務的零售氣質。
2019年財報顯示，平安銀行零售業務營業收入799.73億元，同比增長29.2%，在全行營業收入中佔比58.0%；零售業務淨利潤194.93億元，同比增長13.8%，在全行淨利潤中佔比69.1%。零售業務的利潤佔比更是達到了70%。管理零售客戶資產達198.27億元，同比增長39.9%。
正是靠著這種從上到下的不懈努力，平安銀行用了三年時間，發生了驚人的蛻變，從過去的一家對公為主的銀行，變成一家零售為主的銀行。從過去一家的戰略不太清晰的銀行，變成現在業務結構優化、特點突出的銀行。
也正是憑藉這種力量，謝永林和團隊堅信，未來平安銀行轉型將進入一個新的階段，持續不斷地朝打造一個「中國最卓越、全球領先的智能化零售銀行」目標邁進。