樸樹的這張發自2000年的專輯如今看來已經充滿了年代感，2000年已經從人們腦海中的未來世界，變成了略帶泛黃的歷史回憶。
於是，我們決定來聊聊2000年以前的事情。聊聊那時的投行，聊聊那時的諮詢，以及那時還並不怎麼存在的網際網路公司...
首先，讓我們從諮詢行業說起。
說到諮詢，自然大家首先回想到麥肯錫。如果你現在打開麥肯錫的官網，你會看到下面的內容...
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如果回到2000年呢？這個挖墳的工作有點難，不過幸好網際網路是有記憶的。
那個時候當然沒有智慧型手機，穿越到那個時代，我們必須入鄉隨俗使用Windows98作業系統，打開IE瀏覽器或者網景瀏覽器。
看到了吧？那個時候麥肯錫的官網原來長這樣...
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就一個頁面，一個變形到只剩一半的地球？
別著急，點進去你便會發現這個網站真的是包羅萬象。我們的考古活動，首先從那時的辦公室開始...
那時的麥府在哪兒辦公？
今天，麥肯錫在紐約的辦公室位於重建後的世界貿易中心的三號樓，距離世貿中心主樓僅一街之隔。這是麥肯錫紐約所和它900名員工在2018年後的新家。
如果把時鐘撥回到2000年以前，那個時候紐約的天際線裡還有標誌性的雙子塔。而麥肯錫那個時候的辦公室，位於公園大道和麥迪遜大道之間的一幢寫字樓。這幢樓和麥肯錫一起跨過了新世紀的門檻，也見證了這家百年老店在21世紀的幾乎前兩個十年。
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其實，作為舶來品的管理諮詢行業和中國早在2000年前就已經結緣。根據麥肯錫1997年官網上介紹，那個時候麥肯錫在全球78個國家有3,650名顧問。而且，那個時候麥府就已經在大中華區有了四家辦公室，上海和北京辦公室已經先後在1993和1995年成立。
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今天，麥府的顧問們依然在最高大上的商圈辦公——上海的新天地和北京國貿附近的嘉裡中心。除此之外，上海的Knowledge Center已經建起，而成都和深圳的辦公室也相繼開張。而在2000年之前，麥肯錫在上海的辦公室是金陵東路2號的光明大廈，而現在這棟大樓已經在周遭的各種高樓大廈中顯得不再起眼。
在2000年，坐在麥肯錫位於金陵東路的辦公室，往江對岸望去，你看到的景象差不多是下面這樣的。金茂大廈剛剛露出真容，成為浦東最引人注目的建築，後來成了著名諮詢公司科爾尼在上海的家。而後來接納了BCG辦公室的國金中心尚未動工。更高的環球金融中心和上海中心，還只在規劃和藍圖之中。
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而在北京，麥肯錫那個時候的辦公室位於建國門外大街19號的中信大廈。這棟樓後來改名叫作「北京國際大廈」，也被人戲稱為「巧克力大廈」。隔壁的國營涉外酒店，若干年後換牌為瑞吉酒店，後來還成了川普訪華下榻之所。20年過去了，這棟樓仿佛被「凍齡」，周圍的景色也沒多大變化。
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在2000年，北京還在為申辦奧運全城動員，地鐵線也只有一號線和二號線。那時北京的地鐵網絡，比起1970年僅僅多出了一條延長線。那時上海的地鐵也只有三條線，一號線、二號線、三號線，後來和三號線擠在一起的四號線也還沒有出現。
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看了當時上海的地鐵圖，麥肯錫的辦公樓似乎前不著村、後不著店，不知道那個時候麥肯錫的顧問是怎麼去外灘上班的？（開玩笑，麥肯錫的顧問怎麼會坐地鐵上班呢？）
那時候，做諮詢顧問是怎樣的體驗？
找到了辦公室，立馬就開始工作！
今天的諮詢顧問可能無法想像，那個時候的諮詢顧問，究竟如何完成一些今天看來最簡單的一些工作。
比如，撥號上網的網速怎麼做desk research？打cold call是不是話費爆貴？公共統計數據網上沒有，是不是要打車去一趟檔案館才能拿到？第一代的office做出來的PPT長什麼樣？Excel在奔騰III處理器上運行是什麼樣的效果？
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對於這些問題，今天的我們很難一下子得到答案，不過麥肯錫的官網倒是為我們提供了一些線索，讓我們得以瞥見那個時候顧問們的日常。
根據官網的通告，1997年4月20日這天，麥肯錫在華盛頓日航酒店舉辦了一個Net Gain Seminar的座談會，邀請了John Hagel作為嘉賓。從早上的早餐會，到presentation，到最後的午餐圓桌會。一個上午的時間，John Hagel都是焦點。
這位John Hagel何許人也？作為北美諮詢屆舉足輕重的一位大佬級人物，他是有自己的維基百科頁面的。他在麥肯錫做了很多年的合伙人，也幫助麥肯錫開設了矽谷辦公室以及電商業務部。
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後來，他還創立了兩家網際網路start-up，以及後來的德勤領先創新中心（Deloitte Center for the Edge），自己也成了世界經濟論壇的常客。
諮詢大佬的生活永遠是出入各種論壇，普通顧問則是要每天奔波於自己和客戶的辦公室。
麻雀雖小，五臟俱全，那個時候麥肯錫官網上雖然呈現出一種像素顆粒感的樸素，但關於普通諮詢顧問的信息通過仔細搜羅還是能夠找到。比如，那個時候就有一個欄目介紹普通麥肯錫顧問工作的一天。
這裡的主人翁是一個base在北京的specialist，他生於北京、長於北京，他記錄了自己在1996年的一天是如何度過的。
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令人震驚的是，他早上6:13就起床，而且是被自己的小孩吵醒。早上8點，Engagement Manager和Engagement Director帶著項目團隊前往北京Palace Hotel的咖啡廳，客戶是一家和北京和很多聯繫的香港的財團。
從官網的描述中，大概看出這個項目的輪廓，這家香港客戶想和某家國企成立一個JV，而麥肯錫的任務就是告訴他們如何與國企合作方談判。那個時候，香港還沒有回歸...
根據這個顧問的描述，9點鐘，他和他的團隊去到了這家國企的辦公室，和對方談了三個小時，喝掉了十杯茶，然後去隔壁的香格裡拉吃了頓午飯。
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下午的工作聽上去都是些paper work，而且，他竟然還有一個秘書幫他打字。（現在怎麼沒這種好事？！）到了下午5:30，這個specialist給家裡打了個電話，於是，這一天的「日記」就結束了。
一個諮詢顧問的「日記」在5點半結束實在有點不尋常，可惜在那個古老的官網上，並沒有記錄這位顧問晚上7點、8點、9點、10點...以及更晚的經歷。
在今天，我們已經不需要用文字去講述一個顧問的一天了。各大諮詢公司「a day of a consultant」的宣傳片，以及各種Vloger的記錄，都能讓我們更真切地看到一個顧問一天的生活是怎樣的。當然，他們的一天肯定不是5:30結束的。
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諮詢顧問的生活並不是宣傳片裡的樣板，也不是vloger的鏡頭所能完全記錄的。每一個人，都有各自不同的諮詢顧問的體驗。
在2000年前，John Legend還沒有成為全職爵士樂手，也沒有拿到格萊美；那時他剛開始自己在BCG的第一份工作，還在用業務時間創作音樂。
那時，Victor Cheng剛剛結束自己在麥肯錫的工作，開始了自己作為career coach的生涯，後來諮詢求職人手一本的Case Interview Secrets，還並沒有誕生。
那時候，如何進入一家諮詢公司？
好了，接下來的問題是，如何拿到offer。
在20年前，也一定有人每天都在思考，如何才能進入這些頂級的諮詢公司。但這些人，在人群中還是非常稀有的物種。
不用說那時，即在今天，一個諮詢顧問也時在常對親戚提出的各種問題時，感到難以回答：「諮詢？什麼是諮詢？諮詢什麼？為什麼不找一個正經的工作？」
那個時候，麥肯錫的官網上，還專門闢出一個欄目叫「about consulting」，非常貼心地給大家做科普。
在麥肯錫1997年官網Career Opportunities的頁面上寫道「麥肯錫全球3650名諮詢顧問來自於非常多元的學術和工作背景」。
點進申請頁面一看，一行醒目的大字進入眼帘——Mail or fax your resume. (We are not accepting resumes by email at this time.)
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「上古時期」申請公司還真不容易，要是家裡沒有個傳真機，一封郵件過去就是好幾天，不在一個城市就要等更久，一不小心就會錯過deadline。今天，我們已經很難理解截止日期「以郵戳為準」是什麼意思。
當然，除了前臺的分析師之外，你還可以去投Research Analyst和IT Specialist這些職位。我們打開了1997年6月7日的歷史網頁鏡像，發現紐約辦公室的保險組正在招Financial Research Analyst，不知道最後是哪個幸運兒獲得了這個機會。
20年過去，麥肯錫的吸引力越來越強。每年招募的人數越來越多，但收到的申請也越來越多。4%的申請成功率，足以讓所有去面試的人絞盡腦汁。
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一位麥肯錫的合伙人曾回憶，當年他進入麥肯錫上海的時候，沒有今天這樣的校園招聘，也沒有獵頭，沒有複雜的網申問題，也沒有難到令人髮指的PST。他就是被一個朋友介紹去面試，稀裡糊塗的地被面試官問了一通案例面試的題目，結果就被邀請入職了。
那個時候，完全不知道諮詢和案例面試為何物的他，竟然最後也拿到了offer。而他當時在復旦學商科、學經濟的同學，覺得能夠進到滙豐這樣的外資銀行，或者是寶潔這樣的500強企業，就是世界上最好的「金飯碗」了。
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在那時，即便對於少數希望進入諮詢的「少數派」，可能也不會像今天的申請者一樣把各種case book翻爛，更沒有各種培訓的資源。
不過，麥肯錫在那個時候就已經貼心地在官網上準備好了一套Interactive Case。來看看，如果你在2000年去面試，你有多大勝算？
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這道「古早」的題目是：一個北美的金融機構邀請麥肯錫幫助它改善信用卡業務，他們目前考慮進入南美市場，並且以巴西市場為目標，客戶邀請你評估進入巴西市場的可行性。
即便在這樣一個簡陋的網站上，麥肯錫還是把它做成了互動的形式。說不定這道題，成了很多人看過的第一個case。（想獲得這個case？繼續往下看！）
那時候，也許並沒有那麼不同...
歷史倒帶20年，那個時候的諮詢行業究竟和現在有什麼不同呢？除了像素顆粒極大的官網，配色對比度強烈的PPT，還有什麼？
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在麥肯錫2000年以前的官網上，我們發現了麥肯錫提出的五條工作方法的原則。
麥肯錫工作方法「五條原則」
Our consultants work in teams. To ensure the appropriate skills and knowledge for a given assignment, teams may draw on consultants from other McKinsey offices. Nearly 20 percent of our work is performed by consultants loaned by one office to another.
Each team is headed by a partner who takes the lead in planning the assignment, maintaining a close working relationship with client management, and bearing responsibility for the quality of the final results. The team also consists of an engagement manager, associates, and in some cases, a business analyst, who participate in all phases of the engagement: gathering and analyzing information, formulating and testing hypotheses, developing and communicating recommendations, and preparing for implementation.
We have a long-standing conviction that, no matter how sound our recommendations may be, a consulting assignment has not been successful until the client can act on our recommendations and begin to realize the benefits. For this reason, we try to carry out each assignment in a way that creates all the conditions essential to inducing action and effecting change.
1. Before accepting an assignment, we make every reasonable effort to ensure that, first, there are opportunities for significant benefits to the client, and second, there are no real barriers to achieving these benefits. But, because it is not always possible to make certain in advance that such conditions do in fact exist, we agree that if at any time the client concludes that the expected benefits are not likely to be achieved, it is free to terminate our relationship. Likewise, we want to be free to withdraw from an assignment should circumstances arise that, in our judgment, make the agreed-upon objectives unattainable.2. We work as closely as possible with key members of the client organization. We agree early on to the impact we hope to achieve. We hold frequent informal and formal progress reviews with executives, singly and in groups. We seek to build consensus at all levels on the nature and importance of problems under study, on alternatives for their solution, and on the pace at which changes should be made. This approach provides natural opportunities to build understanding, acceptance, and support for the recommendations that evolve. Typically, therefore, our written reports contain no surprises; rather, they confirm recommendations previously communicated and discussed.3. We seek to solve problems jointly with our clients, not for them. Our efforts are collaborative, leveraging the clients' knowledge of their businesses with our knowledge of problem solving, the industry and relevant new technologies. Whenever appropriate, we ask that client personnel be made available to work with us as full- or part-time members of the study team. In our experience, important benefits result from this arrangement. First, the productivity of our consultants is multiplied and costs to the client are reduced, especially in the fact-finding phase of the study. Second, the commitment developed by clients who take part enhances the likelihood of effective implementation. Finally, the training received by client personnel can be of future value, particularly when the project is one that might subsequently be applied in other units of the organization. For all these reasons, we have endeavored to perfect this participative arrangement without losing our independence - one of the most important values we bring to a client.4. We do not believe our work is completed unless we have helped the client take the necessary and cost-effective steps to secure real change and impact. Normally this means some involvement in implementing the team's recommendations. This begins with our developing a detailed plan and time-table. Beyond that, our participation varies depending on the need. For example, it might be limited to a part-time program of monitoring progress and results achieved by client personnel. Where more extensive involvement on our part is appropriate, we might coach client personnel, or help form and assist client implementation teams. We may even pilot test, model or otherwise simulate new approaches, processes, and organizational arrangements.5. We have strict policies and practices regarding the confidentiality of clients' private information and any sensitive opinions expressed by individuals.
簡單來說，這五條原則是這樣的...
第一，方案必須為客戶創造顯著價值並且實現這種價值
第二，和客戶一同緊密工作
第三，和客戶一起解決問題（而不是替客戶解決問題）
第四，帶來真正的改變和影響才算是完成任務
第五，嚴格保障客戶的隱私
在裡面還提到了一句話we agree that if at any time the client concludes that the expected benefits are not likely to be achieved, it is free to terminate our relationship。
不知道這句話今天是否還依然管用，可能不少名企就是衝著這句話一隻把項目款拖著不發。到了今天，也許只有西貝敢說「您對菜品如果不滿意可退可換」。
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要讓客戶滿意，把紙上的PPT變成實際的改變，永遠是顛撲不破的真理。在2000年以前，麥肯錫就已經把IMPACT幾個大字掛在了官網最醒目的位置。而今天，REAL IMPACT仍然是各大諮詢公司幾乎共通的座右銘。當然，麥肯錫也不例外。
2000年和2020年的諮詢行業，既不同，又相似。無論是那時是現在，項目有成功，也一定有失敗。IMPACT既可能成為很多人對諮詢的詬病，也可能變成項目成功的根本。2000年，諮詢行業已經不止麥肯錫這一個名字。大部分今天我們熟知的名字，在那個時候就已經進入了諮詢行業的跑道。還有一些今天已經淡出江湖的名字，那個時候卻還是炙手可熱。
看看下面這些熟悉的名字，看看他們在2000年以前的樣子，你看到的是面目全非還是似曾相識呢？
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