回望同程旅遊走過這十幾年的路，吳志祥說，創業每天都是自己挖坑，自己跳，從坑裡爬上來是活，爬不上來是死。
來源：新經濟100人 李志剛 李君宇
2002年，在蘇州創立同程旅遊的吳志祥，攜程就是他眼裡的傳奇。他對VC的理解「相當於賣火柴的小女孩想像中的火雞」。
2015，他完成了60億元人民幣融資，投資方是萬達集團、騰訊、中信資本等。
同程旅遊創始人、CEO 吳志祥
十幾年的風雨，他帶著同程從B2B轉型B2C，做到中國景區門票在線銷售第一；躊躇滿志正準備IPO時，遭到攜程迎頭痛擊；和OTA老大相拼刺刀見紅，又接受攜程2.2億美元投資握手言和；體驗過抱頭痛哭的無奈，也經歷了絕處逢生的喜悅。
攜程與去哪兒合併，一家獨大，OTA格局穩固，難以再撬動，又遇到移動網際網路流量紅利消退，原有的OTA創業者又該如何應對？同程旅遊創始人、CEO吳志祥一分為二，在保留原有的酒店機票、火車票、景區門票業務以外，轉戰線下，深挖細分群體價值。
「打仗殺紅眼，覺得凡是對方比我強的都要超過對方，大家從價格戰殺到資本戰，因為價格戰背後一定是資本，否則價格戰打不下去，你要想拿到資本要有高速增長，沒有高速增長資本搞不起來。這是用價格換增長，用增長換資本。」吳志祥說。
2015年10月8日，美團和大眾點評宣布合併。國慶假期期間，事先聽到消息的吳志祥立馬召集了核心高管開會，他篤定整個O2O產業鏈已經發生了巨大變革，旅遊鏈不可能一點連鎖反應都沒有。
2015年10月26日，攜程和去哪兒宣布合併。這意味著被兩大OTA掌控著大部分流量的標準化旅遊產品，即酒店、機票、火車票已經達到了市場壟斷的局面，以往傳統的價格戰也無法撼動合併後巨頭的江湖地位了。
同程趕緊開始轉換戰略，決定轉戰出境旅遊等非標品，這個板塊消費者決策周期長，服務質量要求高，並且需要放眼全國，布局海內外。據國家旅遊局發布的統計公報顯示，2014年度中國國內遊出遊人次增幅為10.7%，出境遊人次的增幅為15.4%，而其中在線旅遊的滲透率不足20%。
吳志祥駐紮在南湖旅行社——廣州最大的旅行社，每天看著人來人往，5000元、10000元地刷卡，生意好得像菜市場買菜一樣，「線上公司以前眼都瞎了麼，為了抓一個出境遊用戶花2000元。為什麼不能向傳統企業學習？看看他們怎麼做業務，不要忘了我們有線上基因的公司，快速同步到旅遊門店去」。
同程把傳統門店的經營方法，怎麼讓用戶進來，怎麼提高進店率，怎麼提高進店人數進行系統化地學習。
與標品市場「流量為王」的思維不同，影響非標品購買的核心因素是「人」，張海龍認為旅遊本身面對面服務訴求較強，落到線下之後，旅遊顧問工作可以更加貼近用戶，告訴他們具體的旅遊指導；其次，對於當地旅遊產品的開發和採購也有更加貼身實際的體驗。
「門店雖然成本高，但它和客戶面對面銷售的成交率也高，同時人均產出也比較高。而且大家覺得你就在身邊，信任感也會增強。」吳劍說。
2015年底，同程啟動了「落地戰略」。2016年6月，吳志祥將同程一切為二，標準化程度高的酒店、機票、火車票預訂業務歸為同程網絡；另外組建同程國際旅行社（集團），布局線下直營體驗店。
同程把全國分為華南、華西，華北、華東等六大區域中心，分別由吳劍、馬和平負責具體推進。第一支團隊10月22日下放到華南。11月1日華北。12月1日華西。兩個多月的時間，公司幾乎跟「抓壯丁」似的把能派的男人都派出去了。
2016年1月，線下團隊從4000人增長到8000人，3月，已經達到10000人了，線下開店300多家，覆蓋200多個城市。
傳統旅行社雖然有區域化、份額分散、格局小的弱點，但是經營多年，在供應鏈上有先發優勢。同程的線下門店如何和它們競爭？吳志祥認為是「信息化」。
同程移動端用戶總數超過3億人，擁有7000萬消費會員，這些數據能夠導向門店，告訴門店附近3公裡有哪些潛在用戶可以挖掘。「就像給旅遊顧問配上單兵雷達、狙擊槍。」
「我們的口號就是用人來連接人，這個人就是旅遊顧問」，北京朝陽門旗艦店店長隗功賀告訴「新經濟100人」，把線上作為流量入口，基於線上大數據的支持，可以著重分析客戶的需要，把人抓到線下，線上線下轉化率和成交率都會提高。
傳統旅遊行業本身也信息化不夠，服務流程繁瑣等問題，非常需要線上的基因和技術進行包裝改造。同程為旅遊顧問提供App「同程小顧」，將整個服務流程系統化、標準化。
華南大區總經理何鵬宇，2007年1月19日加入同程，是公司第104號員工，從一個管培生一路升到了高級副總裁，如今負責華南、華中、東北大區的90家直營體驗店。
何鵬宇告訴「新經濟100人」，中小旅行社80%都沒有解決信息化問題，現在同程能夠做到百分之百客戶回訪，員工績效浮動50%與好評率關聯。原有幾百家供應商，根據好評率直接砍掉了一半。目前，同程差評率大概在一點幾。
2015年， 229587條差評。2016年截至上半年，69000條差評。吳志祥在接受「新經濟100人」訪談裡，脫口而出這兩個數據。
孫麗娜原本是南通輝煌總經理，南通地區最大的出境旅行社，營業額做到三四千萬後遇到了瓶頸。
隨著線下的流量慢慢被線上佔據，同程旅遊和南通輝煌旅行社進行了合併，合併前孫麗娜最擔心的就是導遊質量沒法保證，「導遊其實是最難控制的環節，我不知道他的愛好，不知道他的口味，不知道他是哪裡人，然後就會很難」，現在她可以在電腦裡面看導遊的好評度，把所有核心因素都掌握到一個人身上，根據旅客和產品的偏好在導遊庫裡面進行挑選。
轉向網際網路之後，孫麗娜從一周看一次報表，改成每天分時段看報表，公司192個人，她能看到每個人每天的數據。同程在南通有19.6萬消費用戶，2016年南通區域營收1.8億到2億元，客單價3100元。
2015年，同程營收60億元，由於布局線下尚處於虧損期。2016年，同程交易額預計突破600億元，營收200億元。同程網絡部分，已經實現規模化盈利，2016年盈利近2個億；布局線下的同程國旅還在虧損中，預計2017年將產生盈利。
流量紅利的消失，也讓吳志祥思維發生變化，從做產品、做流量入口，發展到經營用戶，挖掘單個用戶的價值。他也意識到如果只做標準化產品的話，「如果有一天同程上不去，幾秒鐘就可以找到取代你的人，有攜程、有去哪兒。你怎麼跟用戶產生緊密的連接，真正用品牌打動他？」
從經營產品到經營用戶，他的第一選擇是中老年人群。這群人，有錢有閒，而針對性的旅遊產品量少同質化、中低端價位產品偏多，行程含有自費項目或購物等問題，無法從根本上滿足老年人的旅遊需求。
2016年9月，同程成立百旅會，號召中老年人「活到一百歲，走遍全世界」。
在旅遊行業奮鬥了十幾年，吳志祥很少認認真真地帶父母出去旅遊一次。記憶中有一次帶著父母旅遊，看到一望無際的草原，他才發現其實作為老人來說，他們不怕生死離別，更擔心的是社會忘記他，子女忘記他們，他們需求的痛點是「孤獨」。作為子女更應該在他們晚年的時候鼓勵父母，用不同的方式去銘記這個世界，或者被這個世界所銘記。
基於這樣的想法，同程組織這些中老年人度假、旅遊，城市周邊度假村周一到周四的入住率10%，中老年用戶時間靈活，同程就和度假村談到很低的折扣，組織中老年人去消費。
同程還和旅遊衛視聯合舉辦中國中老年旅遊春晚、到井岡山唱革命歌曲，最近出了一本書名字叫做《歲月與旅行》，徵集了6000多篇文章投稿，從旅遊的體驗中訴說老人的一生。
「如果你的孩子有能力的話，你留給他這些財產有什麼用？如果你的孩子沒能力，你留給他又有什麼用？」同程北京朝陽區旗艦店店長隗功賀親自接待了兩個特別熱愛旅遊的老人，他們已經60歲了，如今走遍了30多個國家，懂的旅遊知識比自己都多，現在還想著坐郵輪航海。
吳志祥希望，同程旅遊每年可以服務1000萬中老年用戶。「我們不屬於傳統意義上的旅行公司了，我們是一個經營用戶的公司。也許這一年我們還會遇到很多挫折，一年過後再請你們來見證。」
回望同程旅遊走過這十幾年的路，吳志祥告訴「新經濟100人」，「創業每天都是自己挖坑，自己跳，從坑裡爬上來是活，爬不上來是死。」如今，他從未像現在這樣激情滿滿，因中老年旅遊市場的廣闊讓他真正體會到了商業價值背後的社會使命。
「一個企業的核心競爭力我認為是不可能用併購獲得，一個企業核心競爭力是企業家對於願景和使命孜孜不斷的追求，不斷的去摸索，然後試錯，然後發現新的增長點。」
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