真正做事情的人，並不怕困難
就怕「隨便」，怕那些沒有量化的任務和目標。
「隨便」雖然是一句口頭禪，但這句口頭禪讓很多人陷入尷尬境地，比如說跟朋友一起去飯店吃飯，當你問朋友喜歡吃什麼菜的時候，朋友說隨便，當出於好心點了一些好菜，例如白灼蝦、扣肉、小炒黃牛肉等等。
可是，當這些菜上桌之後，朋友卻不願動筷子，理由是自己吃海鮮過敏、正在減肥不吃肉、吃太辣對腸胃不好等等，結果，大家尷尬的吃了一頓不愉快的午餐。
這種沒有「量化」的信息傳遞方式，無論是在生活中還是工作中都是不利於執行，這樣會讓對方摸不清到底所需要完成的目標是什麼，導致結果達不到對方的預期。
比如職場中，老闆要求把產品質量做的更好一些，那麼問題來了，什麼才是質量好的標準，如果改成可量化的方式是產品合格率具體達到98%以上才算好，這樣員工目標就更加明確，同時也比較好執行。
然而，這種模凌兩可的「朦朧美」讓你的工作質量下降，沒有考核的依據也無法確定一個人的工作績效。
總之，世上沒有「隨便」，「量化管理」才是關鍵。
一、 何為量化管理
根據度娘的定義：
量化管理，是一種從目標出發，使用科學、量化的手段進行組織體系設計和為具體工作建立標準的管理手段。
有一位媽媽問自己即將大學畢業的孩子，問他準備找多少薪水的工作，孩子回答說越多越好，這個答案就沒有量化，什麼叫越多越好，是準備找月薪5K還是10K的工作，那麼接下來這個孩子按照一個沒有量化標準去找工作，結果肯定達不到應有的預期。
過年的時候，朋友相互之間都會問候一下來年的目標，很多人喜歡說的答案是多賺錢，如果說多賺不到是沒有能力，如果說少了會覺得自己沒有面子，這也是一個沒有量化模凌兩可的答案。
上述這個例子可以看出，但是這種模糊化的概念不能運用到工作中，無論對於員工還是領導，使用模糊化概念只能理解為敷衍了事。
舉個例子
前兩天孩子復學後第一次考試，考試成績發下來之後不理想，我就質問孩子怎麼不考好一點，孩子反過來問我「爸爸，這次試卷比較難，什麼樣才叫考的好」？
我沒有告訴孩子到底是考95分還是100分算考的好，所以說一個沒有量化的問題，也就不會有一個明確的結果。
在職場上，有個很常見的現象，當領導問員工今後工作打算時，很多員工的回答是「自己一定努力工作回報公司」，這種回答跟沒有回答區別不是很大。
另一種現象是當員工去問領導什麼時候可以升職加薪時，很多領導的回答一般都是「只要你好好工作，有機會就給你升職加薪」，很明顯這是領導搪塞員工一貫的伎倆。
無論作為員工還是領導，這種沒有量化的回答方式都是不利於管理團隊的融合，以及影響相互之間的信任基礎。
其實，很多時候說的人沒在意是不是可量化，但是卻讓做的人很為難，最後結果卻使得雙方不如意，所以，任何事情最好的標準就是質量「量化管理」。
二、量化促進目標的達成
在了解完什麼是量化管理之後，那麼新的問題就是量化有什麼好處，其實，量化管理最大的優勢就是減少溝通成本，更大可能性促成目標的達成。
打個比方，有兩個人做年度規劃，一個人的目標是賺很多錢，具體多少不知道，另一個人的目標是賺10萬塊錢買一輛代步合資轎車，然後兩個人同時開始努力。
結果一年之後，賺很多人的那個人依然是口袋空空，甚至還等著發工資回家過年，另一個有明確目標賺10萬塊錢人，雖然最後也沒有達成，至少也有8萬勉強買了一輛國產轎車。
雖然兩個人都沒有達成目標，結果來看，有明確可量化目標的人收穫更大，這就是曾國藩說的：「發上等願、結中等緣、享下等福」。
在工作匯總遇到最常見的量化管理是「KPI指標」，把公司的大目標逐步分解到個人頭上的小目標，比如說：客戶滿意度、交付及時率、生產直通率、進料合格率、成本損耗率、、、、，這些都是常見的量化管理一種方式。
圍繞「KPI」指標各自行動，比如說在公司裡面經常遇見這種情況，採購為了完成自己的回料及時率，不管供應商的物料有沒有異常都通知先送再說，而SQE為了控制進料合格率，則通知供應商不良不允許交貨，在衝突面前，不同部門的人都是在維持自己的「KPI」。
假如說沒有這個KPI量具指標在約束，那麼對於SQE而言，供應商來料不良就不良，反正多退幾次貨和少退幾次貨沒有區別，那麼最後損失的就是公司的成本。
同樣的量化管理不僅僅是說管理運營中需要，在日常溝通中也是必不可少，如果在公司上下級通過模凌兩可的說辭只能說明大家都是在打太極，並不是真正想把事情做好。
舉個例子
有個朋友過完年之後，準備去找領導談加薪，在此之前查閱了很多關於如何跟領導談加薪的方法，其中有一條就是給出可量化的目標和行動計劃，而不是「努力工作完事」，比如說今後準備從培訓方面下手，為公司培養更多的多技能員工。
當朋友準備差不多的時候，就是帶著這些準備的資料去找領導談加薪，結果呢，被領導一頓批評教育，領導說他沒有職業高度，這本來就是他應該做好的分內之事，反而拿過來作為加薪談判條件。
從我個人的觀點來看，朋友的做法並沒有錯，有可量化的行動方案，如何把工作做到更加極致，本來公司和員工之間就是一種交易關係，公司出錢買員工的時間為公司創造效益，如果員工計劃把事情做的更好漲點價也說的過去，或許我想領導暫時不想給員工加工資找個藉口吧。
「量化管理」無論是用於孩子教育，還是工作提升都是非常有用的工具，通過量化管理可以更明確的知道自己離目標的差距有多遠，信息傳遞更加明確。
所以說，一個善於運用「量化管理」工具的人，效率和收穫都會比別人更高，每個足跡都是清晰可見，目標達成也更加輕而易舉。
三、量化管理的落地
如果追蹤溯源的話，量化管理源起於美國，量化管理理論源於國際先進管理理念和全球著名公司管理實踐，是一種系統的管理理論。
掌握一套切實有效的科學方法才是解決問題的根本，如果僅僅只喊一下口號「我要量化管理」，或者說制定一些不切實際的目標沒有任何意義。
在很多企業中，都是把「KPI」指標當成一堆數字，並沒有從這些數字的背後真正去挖掘有效的信息，從而解決企業中面臨的實際問題。
整天只顧著喊口號、做表面工作，最後受傷的還是企業，所以，真正落實好一套實用、並可落地執行的「量化管理」方法才是關鍵之所在。
至於如何落地量化管理，這裡推薦給你「1234法則」，通過這些基線可以找到屬於自己的量化管理策略，只有「對症下藥」，才能解決企業中的實際問題。
這裡說的1234法則分別指：1個原則、2個答案、3個步驟、4個標尺，具體如下：
一個原則：目標原則
關於目標原則裡面有一個設置目標的方法叫「SMART原則」，SMART是由五個英文字母的縮寫構成，S：（Specific）明確的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可達到的；R：（Relevant）關聯的；T：（TimeBound）、有時間表的。
通過SMART原則可以結合自身實際情況，設置一個明確的、可衡量、可實現、相關聯、有完成時間的有效目標。
兩個答案：結果和行動
結果：實現這樣的目標，最終期望的結果會是什麼？
行動：完成這樣的結果，需要採取哪些行動才能行？
如果設定目標之後沒有行動等於零，只有藉助有效的行動方案和可期望的結果，才能讓目標更加具有可量化性和可操作性。
比如說員工失誤造成的客訴，那麼你回復客戶的報告裡面寫的改善措施是「加強培訓」，一個「加強」就不具備量化的意義，做到什麼程度才達到「加強」，所以說必須要具體結果和行動方案才被叫成「量化管理」。
三個步驟：量化、細化、流程化
能量化的一定量化；不能量化一定細化；不能細化一定流程化。
對於一個部門的工作，首先就是確定哪些是可質量量化的目標，比如說生產任務的產能，員工出勤的加班工時等。
然後對於職能部門的工作來說，尤其是工作比較繁多的崗位，不好量化可以通過細化來考核，通過一些輔助性的數據進行衡量，比如說行政人員、內勤人員等。
再者，細化不了的工作可以借用流程化，比如說有比較單一化的工種，像打字員、文員之類的崗位，按照流程進行量化管理，固化其作業流程SOP操作模式。
四個標尺：數量、質量、成本、時間
藉助這個4個標尺進行不同維度的衡量，通過一些具體可實際操作的流程進行評估，不斷深挖管理潛質，提升工作效能。
數量類標準：產量、次數、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；
質量類標準：準確性、滿意度、通過率、達標率、創新性、投訴率等；
成本類標準：成本節約率、投資回報率、折舊率、費用控制率等；
時間類標準：期限、天數、及時性、推出新產品周期、服務時間等。
因此，通過1234法則可以很明確將「量化管理」進行落地，從而提升公司管理利器，極大提升企業綜合競爭優勢。
四、寫到最後
面對現實生活，大多數人都是非常勤奮，但是效果依然不佳，溝通依然很累贅，很大的一個原因就是缺乏「量化管理」，藉助科學的方法，才能達到更高的目標。
就像身邊很多人喜歡說「隨便」一樣，沒有量化，就沒有方向，只能走一步算一步，最終猶如大海中沒有航線的輪船。
其實，通過有效的「量化管理」可以激活團隊的潛能，為員工提供公正公平公開的晉昇平臺，調動員工積極性，持續提升個人、部門和組織的績效。
最後，職場頂級高手都懂得如何運用「量化管理」，因為他們深知世上沒有「隨便」，量化管理才是關鍵