品牌成功的終極表現，就是成為某種標準。
例如我們聽到這樣的表達：綜藝界的勞斯萊斯、冰球界的麥可喬丹、辣條界的iPhone、兩大醬香白酒之一（所有人都知道那一個是茅臺），NBA球星科比在進入聯盟之前說，要成為NBA的威爾史密斯。
顯然在這些描述中，勞斯萊斯、麥可喬丹、茅臺、威爾史密斯成為了高級標準的代稱。甚至iPhone代表了某種獨特的風格：極簡、優雅、藝術與科技完美結合，我們稱之為 「蘋果風」 。
另一個有類似待遇的是農夫山泉，快餐品牌老鄉雞就把農夫山泉作為餐飲用水，傳達自己乾淨衛生健康的品牌形象。
相比農夫山泉，茅臺的地位更高：她是一桌菜價值的標籤，也是主客之間衡量彼此價值的社交貨幣。曾有一位客戶送我一餅茶葉並特意說，他曾用同款茶葉換過一箱茅臺。
所有人都談論茅臺，但並不是所有人都知道怎樣成為茅臺。這次我們聊聊，茅臺成為茅臺的原因是什麼，怎樣用茅臺的方法讓你成為業內的茅臺。
好就是貴，貴就是好
任何東西都有人不喜歡，但是不喜歡江小白的人會說：江小白不好喝。而不喜歡茅臺的人會說：我可能喝不慣茅臺。
假茅臺一年的銷量可能有200萬噸，真茅臺的產量只有2萬噸。假拉菲的銷量一年會有200萬瓶，真拉菲在中國的銷量也就5萬瓶。
這個數字的對比，證明了品牌的魅力。越是貴，就越多人追捧，越多人追捧就越是貴。戰略思想家王志綱說茅臺：口感的一半是心感。確是如此。
百事可樂曾做過盲測的案例很多人都知道，百事可樂把自己和可口可樂放進沒有標籤的杯子，讓一批可口可樂的忠實粉絲評測，結果是百事可樂更好喝。
從口感上說百事可樂偏甜，可口可樂略酸。人天生喜歡熱量高的食物，這是進化中形成的本能，熱量高食物的特徵之一就是甜。
可口可樂不服，結果私下裡組織的盲測也是偏甜的可樂更好喝，於是就研發了比百事可樂更好喝的配方作為新的可樂，結果上市後一敗塗地。
可口可樂當時的CEO格拉德威爾總結原因是，品牌感知會影響對可樂的口感。
例如我們會覺得玻璃罐頭比金屬罐頭更好吃，透明袋裡的堅果比不透明包裝裡的堅果好吃，用精美器具盛上來的土豆絲比一次性飯盒裡的好吃，用玻璃瓶裝的水比塑料瓶裡的好喝，在演奏大廳表演的藝術家比在地下通道裡表演的藝術家更有水平。
罐裝在更知名品牌包裝裡的可樂比別的包裝裡的好喝。
可能是基於這種認識，可口可樂的另一個CEO說過一句名言：我們的可樂99.7% 都是糖和水，要是讓大家時刻記得這一點，那我們就完蛋了。
他們都很清楚：可口可樂賣的是品牌形象，而不是可樂。
茅臺也有各種神奇的配方，但是五糧液沒有嗎？汾酒沒有嗎？要比起歷史悠久，茅臺完全不是對手。要比起工藝、傳承、配方，茅臺也不是最拿得出手的。
但是茅臺一定是最會講故事的，可口可樂那藏在世界各地的神秘配方，和茅臺在1915年巴拿馬怒摔獲獎的故事，都成為他們重要品牌的資產。
口感的一半是心感。
耶魯大學心理學教授保羅布魯姆在《快樂的源泉》演講中講了一個心理學實驗：受試者躺在核磁共振儀中，品嘗實驗人員提供的紅酒。
當品嘗到真實好喝的紅酒時，受試者腦中掌管快樂的區域就亮起來了。當受試者喝到普通的紅酒，但是實驗人員告訴他這是名貴紅酒時候，掌管快樂的區域也會亮起來。
更有趣的是，當受試者事實上喝的是名貴酒，但實驗者說這是廉價酒的時候，掌管快樂的區域沒有亮。
（FMRI就是核磁共振儀）
諮詢工作的很大部分就是在經營聲望。我曾經給客戶的方案被各種否定，一個月後小罐茶的新品牌2000米高原紅茶上市，策略內容與我的方案幾乎完全一樣，客戶才開始認可我。（小罐茶的防禦戰：2000米高原紅茶）
所以諮詢工作的重點就是服務大品牌，讓潛在客戶從大品牌上感受到你的專業。當然，關鍵問題在這裡出現了：是服務大品牌之後有名氣，還是有名氣才能服務大品牌呢？
這是個先有雞還是先有蛋的難題啊，就像我一直在說茅臺：好就是貴，貴就是好，但是我從哪裡動手，才會成為茅臺？！
成為茅臺的秘訣，是茅臺文化嗎？
沒有哪個品牌一開始就是處於領先位置的，茅臺也不是。我們總是太多關心品牌成功之後的事兒，太少關心品牌成功之前做了什麼。
茅臺之前的白酒老大分別是瀘州老窖、山西汾酒、五糧液。
1988年國務院放開名酒銷售價格限制後，瀘州老窖提出 「名酒變民酒」 策略，主動降價，脫離了高端白酒陣營。瀘州老窖擁抱民酒市場去了，高端白酒市場第一品牌就變成了山西汾酒。
汾酒也犯了同樣的錯誤。
90年代前後，白酒市場清香型佔比50%以上，領先品牌是汾酒。轉折點出現在1993年，白酒原料價格大漲，汾酒決定趁機降價搶佔市場份額，讓出了高端白酒的位置。
代表濃香型白酒的五糧液的出廠提貨價超過了汾酒，汾酒也丟掉了高端白酒頭牌的交椅。
在這個過程中，醬香一直作為小眾香型存在，而茅臺在很長一段時間，價格、規模、影響力都遠不及五糧液。
1998年，茅臺找到王志綱，想要在困境中找到突圍之路。王志綱認為：
無論是轉換經營思想、理順自身機制，還是調整營銷體制、建立銷售網絡；無論是制定市場制度、規範市場秩序，還是清理銷售渠道、杜絕假冒偽劣；無論是調整價格體系、豐富產品系列，還是統一布局規劃、大力宣傳。關鍵在於找到茅臺的魂，這個魂要符合權威性、唯一性、排他性原則，要因人、因時、因地。
王志綱認為茅臺的魂是茅臺的文化，他這樣說：
獨一無二的生產釀造工藝；源遠流長的酒文化；獨特的地理環境和自然條件；神奇的藥用功能；膾炙人口的傳奇故事……也就是說，茅臺生命力的源泉就是茅臺酒文化，即茅臺文化。
這種文化不是空洞的概念，而是茅臺本身所具備的不可移植、無以替代、惟我獨尊的人文底蘊與天生麗質的綜合，是茅臺酒具有惟一性、權威性、排他性的依託。
是茅臺在內外交困的環境下得以頑強生存、再造輝煌的「通靈寶玉」，更是茅臺能夠擺脫同構競爭、卓然挺立、長治久安的超級武器。
茅臺有文化，難道汾酒、五糧液、劍南春沒有文化？要比源遠流長的酒文化，茅臺完全沒有優勢。
茅臺酒廠最早建於明朝嘉靖八年（1529年）。其後屢受兵災，趨於焚毀。直到清朝嘉慶年間茅臺鎮才恢復生氣，但是到了清朝鹹豐和同治年間，由於鎮壓太平天國以及苗族人的起義，茅臺鎮又遭兵災。
直至解放前，茅臺鎮真正上規模的燒房有三家，始建於同治二年（1863年）的成義酒坊，創立於同治十二年的榮和燒房，成立於1929年恆興酒坊。這就是後來被稱為的華茅、王茅、和賴茅。
要嚴格論起來文化傳統，茅臺沒有什麼獨佔性、唯一性、排他性。因為競爭對手比茅臺的歷史文化長久得多。
汾酒始於北齊（公元550至577年）。據《北齊書》記載：「帝在晉陽，手敕之曰『吾飲汾清兩杯，勸汝於鄴酌兩杯」。
汾酒產於汾陽杏花村。唐朝時就有「借問酒家何處有，牧童遙指杏花村「的詩句。論歷史傳承，汾酒比茅臺早1000多年。
五糧液產於四川宜賓，目前公司有400多年連續使用的古窖池和由此演化來的窖池群，這也比茅臺悠久。
古井貢酒在安徽亳縣城西，酒廠的古井有1400多年歷史，從明朝萬曆年間起，在明清兩代均被列為進獻皇朝的貢品，故得「古井貢酒「之名。
瀘州老窖最老的窖可以上溯至明代，始建於1573年的老窖是我國連續使用時間最長的窖池群。
論文化，競爭對手個個比茅臺強。論產地呢？關於茅臺產地有這樣的故事：
1975年，當時副總理方毅帶了一批人把茅臺酒的所有流程工序和設備，甚至製酒的老師傅都帶走了，連茅臺酒廠的灰塵也裝了一箱子帶走（據說那裡面有豐富的微生物，是製造茅臺酒所必需的），
在遵義找了個山清水秀、沒有工業汙染的地方，按照釀製茅臺酒的工藝，用當地非常純淨的水，利用灰塵中的微生物重新製作，一共進行了9次周期，69次實驗，最後在1985年宣告失敗。茅臺的用意很明顯：只有茅臺酒廠能產茅臺，別的地方都不行，就連茅臺自己也不行。可是這樣的故事五糧液也有，如果讓汾酒、劍南春、古井貢找，也是一抓一大把。
那麼茅臺是怎樣成為今天的茅臺的？
成為茅臺的秘訣：佔據優勢位置
這個優勢位置必須是獨有的，尤其是競爭對手所沒有的。
王志綱在繞了一個大圈子，論述了作坊酒、工業酒、廣告酒、品牌酒、文化酒的歷史過程之後，給出了結論：國酒喝出健康來——中國茅臺。
接下來尤其是重點：
在確定總體廣告形象時，王志綱與茅臺集團領導層交流到：「亂世重典，劍走偏鋒，想要讓沉痾已久的茅臺走出困局，一定要使用虎狼之藥。「國酒喝出健康來——中國茅臺」 就是一劑虎狼之藥。
嚴格來說，這句話在廣告學上是有問題的，使用起來也有風險，但你們無論用什麼辦法，一定要堅持一兩年，讓「國酒等於茅臺」的形象深入用戶心智，並實現有效的佔領，等茅臺在江湖上的口碑不脛而走，扶搖而上時，別人從廣告法上對你的攻擊也就無足輕重了。
什麼是茅臺的優勢位置？國酒。為什麼茅臺是國酒，別人不是？因為紅軍長徵時經過茅臺鎮。
1935年1月，只餘不到3萬人的紅軍到達茅臺鎮，為躲避幾十萬敵軍的圍剿，正準備從茅臺鎮第三次渡過赤水河。
在茅臺鎮，紅軍遇到了茅臺酒。由於存酒較多，紅軍得以豪飲，有些戰士甚至用酒擦身子，泡腳，以消除行軍的疲勞。周總理說：紅軍長徵的勝利也有茅臺酒的功勞。紅軍在茅臺鎮只待了短短兩天，這兩天卻極大地改變了茅臺酒的命運。在2005年茅臺集團出版的《周恩來與國酒茅臺》書中，在回憶當年這段故事時寫道：毛澤東說，茅臺是出名酒的地方，用來擦腳可惜了。周恩來則說，同志們，這是巴拿馬萬國博覽會獲了金獎的茅臺啊。根據茅臺前董事長季克良的《季克良：我與茅臺五十年》一書，我們發現還有如下的紅色細節：
1954年，周總理參加日內瓦會議，戲稱幫助他成功的是「兩臺」，即茅臺和《梁山伯與祝英臺》。
1954年，毛主席問貴州省委書記，「你們那裡的茅臺是用什麼神水做的，那麼香？」
1973年，毛主席讓中央軍委致電茅臺酒廠，要3箱老茅臺酒送給朝鮮金日成主席。
1998年，時任副省長，朱總理曾經的侍衛長成元功介紹：「總理一生只喝一種酒——茅臺酒，感冒了不吃藥，喝幾杯茅臺酒就好了。」
抗美援朝援軍歸來，周總理喝了37杯茅臺。粉碎四人幫，鄧小平一口氣喝了27杯茅臺。
中蘇結盟，毛澤東給史達林唯一的禮物是茅臺。中英商定香港回歸後，鄧小平以茅臺宴請柴契爾夫人。
1972年，國外政要相繼訪華，茅臺酒廠奉命勾兌了「尼克森訪華專用酒」、「田中角榮訪華專用酒」（日本首相）、「蓬皮杜訪華專用酒」，是為年份酒前身。這就是茅臺能成為國酒的原因，這也是茅臺唯一性、獨佔性、排他性的魂。比歷史文化茅臺不行，比紅色基因只有茅臺行。
這是獨一無二的優勢，也是我們說的優勢位置，王志綱在給西安曲江新城、武夷山、廣州奧園地產的策劃中，也堅定執行了這個原則：唯一性、獨佔性、排他性。
當然還有一個重點，要在心智中佔據這個位置。王志綱的描述極為精彩：
這種說法是有問題的，不符合廣告法的；
雖然不符合廣告法，但是只要能佔據心智就行；
要佔據這樣的：國酒等於茅臺；
一旦形成了這樣的認知，茅臺就贏了。
茅臺方法之二：認知大於事實
可能是王志綱啟發了茅臺，也可能是茅臺本就精於此道。後來我們聽說過了很多關於茅臺的故事，最著名的是巴拿馬獲獎。
由於缺乏準備，包裝不華麗，茅臺在1915年的巴拿馬並不受待見。直到茅臺人憤怒地摔了一瓶酒，香氣四溢，引起了評審團的關注後評為金獎。
這個故事真實麼？據《中國新聞周刊》報導：
2015年，巴拿馬太平洋萬國博覽會一百周年。《長江商報》調查並披露如下：
1954年，茅臺酒瓶背標文字介紹稱「解放前曾在巴拿馬賽會評為世界名酒第二位」；1984年，其背標文字稱「一九一五年巴拿馬萬國博覽會名譽獎章、獎狀」；直到2003年的背標文字上，出現了「1915年獲巴拿馬萬國博覽會金獎」說辭並沿用至今。
到底是什麼獎，時任貴州茅臺酒廠名譽董事長季克良的答案語焉不詳：「有的說金獎，有的說是二等獎，具體的，因為我們是後來人，獎章獎狀也沒有了。」
這個故事的漏洞也被競爭對手看到了，並好好地利用了一番。雖然事實上獲得金獎的是山西汾酒，茅臺差不多是個三等獎。但是這有什麼關係呢？認知大於事實，我們都記住了摔酒獲獎大振國威的故事。
茅臺的操作還不止於此，又開始了茅臺護肝的公關宣傳，還有學術論文來助攻。
時任茅臺董事長季克良經常向公眾表達「適量飲用茅臺酒有益健康」的觀點，還提出了「茅臺護肝論」，說自己四十多年來喝了2噸多茅臺酒，身體依然健康。
稱與喝其他酒的人比較，喝茅臺酒的人幾乎沒有肝病，而喝其他酒相同量的人有肝病。茅臺還有動物實驗的故事，通過小白鼠實驗發現茅臺酒更有利於健康。
在《季克良：我與茅臺五十年》一書中說：
茅臺預防心血管疾病：茅臺中酚類化合物是其他名酒的3-4倍，酚類化合物可以預防心血管疾病。
茅臺護肝：1993年，遵義醫學院對員工進行健康普查，檢察人員年齡在34-54間，普遍每天飲用2-3兩茅臺酒，時間超過10年，最長者37年，檢驗結果，除一人原患肝炎外，全部肝臟健康。
茅臺護肝的原因：茅臺酒誘導肝臟產生金屬硫蛋白，後者對肝臟的星狀細胞起了抑制作用，星狀細胞就不能分離膠離纖維了，肝就不會纖維化了。
這讓時任五糧液集團董事長王國春聽不下去了：「說喝茅臺是保健身體，不得肝癌，是沒有證據的。茅臺宣傳它的酒能保肝、護肝，這很不道德。」
認知大於事實。只要這些符合認知的故事傳出去了，茅臺的品牌價值就增長了。
動物實驗、學術論文、媒體公關、現身說法，茅臺的手法在腦白金和農夫山泉的品牌發展史中也出現過。
茅臺方法之三：開創並做大品類
汾酒做老大的時候，是清香型白酒興盛的時候，汾酒是清香型白酒的代表；五糧液做老大的時候，是濃香型白酒興盛的時候，五浪液是濃香型白酒的代表。
汾酒和五糧液都做過國酒的宣傳，在五糧液代表的濃香型白酒佔主流的90年代，茅臺也出了一款濃香型白酒：茅臺液。
塑造品牌的最佳方式是開創並代表一個品類。茅臺做濃香型白酒只能是跟隨者，不可能成為品類的領導者。
如果不能在現有的品類中成為第一，就開創一個新的品類。並做大這個品類。
根據《季克良：我與茅臺五十年》的記載：
1958年，首屆評酒會評出四大名酒：茅臺、汾酒、瀘州、西鳳，後來分別成為醬香、清香、濃香、鳳香的代表。
1964年，茅臺技術研究小組提出了茅臺的香氣三種典型體：醬香、醇甜香和窖底香。在此基礎上，醬香、濃香、清香等白酒香型概念才開始出現。
只有醬香這個品類做大，茅臺作為醬香型白酒品類代表的市場份額才會變大。
就像阿膠的品類做大，讓消費者不選擇冬蟲夏草海參燕窩，作為阿膠品類代表的東阿阿膠才能做大；只有大吸力油煙機的品類做大，讓消費者不選擇其他類型的吸油煙機，老闆大吸力油煙機作為品類代表的市場份額才能做大。
兩個要點：開創並代表一個品類，做大這個品類。
2019年12月，茅臺集團的網站上有這樣一條新聞：李保芳（茅臺董事長）和汪俊林（郎酒董事長）一致呼籲：共建醬香產區 把醬香品質推向新高地。
茅臺和郎酒聯手，將赤水河打造成 「全世界範圍內最具影響力、最具成長力、最具發展潛力、名優白酒最集中、投資規模最大、投資金額最大的白酒黃金產區。「
很明顯，郎酒和茅臺並不是競爭對手，他們真正的對手是其他香型的白酒，甚至是尊尼獲加、馬爹利、軒尼詩這些品牌。
在現階段，郎酒和茅臺要做大醬香白酒的市場份額，給消費者一個選擇醬香型白酒而不是其他香型白酒的理由。
雖然茅臺通過開創並做大醬香酒品類獲得了成功，但是也在這個方法上跌了跟頭：茅臺啤酒、茅臺紅酒。
茅臺已經等於醬香白酒了，就很難在認知中佔據啤酒或紅酒的位置。
茅臺方法之四：聚焦
首先是品項聚焦。
說起五糧液，心智很難用一款產品來代表這個品牌。說起茅臺，很多人對她的經典瓶型都很熟悉。
品項聚焦的顯而易見的好處，是節省傳播費用，提高宣傳效率。如果對手同時宣傳五個瓶型，而你只有一個，那你的效率就是對手五倍。
小罐茶最是精於此道，她用一個小罐覆蓋了茶葉全品類，而不是每個品類、每個價格段都出一款包裝。
認知本身就是事實，一旦在認知中佔據優勢，就會成為消費者的優先選擇。
品項聚焦的好處也體現在企業內部，一個品項往往意味著單獨的營銷預算、包裝材料、渠道設計、廣告宣傳等等。在增加企業內部成本的同時，也增加了企業內部的心智負擔，使得企業內部心智無法聚焦在一個核心上。
任正非說，絕不在非戰略機會點上浪費戰略資源。這句話絕大多數創業者並沒有真正理解。
更重要的是戰略聚焦。
和曾經的汾酒一樣，五糧液在成為酒業霸主之後，也開始了跑馬圈地的行動。借著品牌優勢，迅速出一批中低端品牌，收益是快速且明顯的。
從1995年五糧液被授予 「中國酒業大王」，到2013年讓出頭把交椅，時間過去了20年。2013年，五糧液營收接近茅臺的80%，隨後幾年逐步降到52%，2019年營收相當於茅臺的58.7%。
這20年是五糧液的輝煌時期，1998年，五糧液第四次提價後，成為當時單價最高的名酒。次年，五糧液被擺上新中國成立50周年慶典的宴會桌。
2003年，五糧液的年銷售收入63.3億元，貴州茅臺只有24億元。53瓶飛天茅臺的單瓶價格在200元左右，比五糧液便宜幾十元。
這20年也是五糧液埋下隱患的時期，大量開發OEM產品，廉價的子孫品牌開始泛濫，如五糧春、金六福、五糧醇、熊貓酒等。這些中低價酒雖然有助於提高營收，但卻損害了五糧液作為高端酒的品牌力。
五糧液的子品牌有100多個，品項超過300多個。連幾塊錢的塑料桶裝白酒都可以貼牌五糧液。
更可怕的是，五糧液曾試圖進入房地產、汽車、化工、製藥等領域，大有下一個春蘭的架勢。
戰略失去焦點的壞處顯而易見，體現在企業內部是增加了管理成本，數量眾多的子品牌沒有形成良好的協同效應，而是產生了自我損耗。
戰略失焦最大的壞處就是破壞了品牌的高端形象。白酒消費主要是宴請和送禮，如果品牌失去高端感覺，就破壞了宴請和送禮的消費場景，一旦心智意識到五糧液是一個普通職工也能喝的酒，她的危機就開始了。
口感的一半是心感，一旦心理上感覺這不是一個高端品牌，口感再好也於事無補了。
我們曾分析過，星巴克並不是靠咖啡成功的，海底撈也不是靠服務成為今天的海底撈的。星巴克並不是最好喝的咖啡，正如漢堡也不是最健康的食物，她們的成功秘訣在於：在心智中佔據了優勢位置，進而成為了消費者的第一選擇。
大多數品牌都是在經營聲望，而不是產品。
不管你的企業有多大，周圍有多少員工敬畏你，也不管外面有多少經銷商拍你馬屁，多少上下遊的企業仰你鼻息。在消費者眼裡，你只是一個產品。
作為產品，最明顯的特徵只有兩個：一個是包裝外形，一個是價格。
茅臺在這兩點上都做得很好，在傳播層面一直聚焦53度的經典瓶型，在價格上堅持高端價位。這可能是最容易理解，也最難執行的一點了。
小霸王學習機成功之後，每年付出去的廣告費近百萬。有員工提議成立廣告部，省下一筆費用的同時說不定還能賺錢。段永否定了這個想法，他說如果這個策略能成功，那最大的廣告公司應該是可口可樂。
身為知名戰略思想家的王志綱，經常有人拉他入夥做生意。他拒絕的理由是，那只會多一個三流的房地產商人，而少了一個一流的戰略家。
佔據優勢位置、開創並做大一個品類、聚焦。這是我們總結的茅臺方法。
茅臺的成功是多方面因素的綜合，但是我們認為最重要的那個才是戰略核心。
如果你有的問題別人也有，那這個問題就好解決。你有的優勢別人也有，那這個優勢就不算優勢。
只有那個具備唯一性、獨佔性、排他性的優勢，那個佔據了優勢位置的優勢才是真正的定位。
戰略就是找魂，戰略就是定位。
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