諾得物流其實不是一個年輕的企業，從註冊成立到現在已經有15年的時間。2013年，我們開始致力於通過信息化去升級傳統物流企業的管理方式，經過5-6年的時間，諾得從只有20-30人的小型物流公司成長到現在有300-400人規模的大型物流公司；從服務對象是地方性的中小型客戶到服務上千家的大型企業，整合了差不多16萬輛車運力。
一、網絡貨運的市場背景
網絡貨運市場其實隸屬於公路運輸市場，主要業務類型有快遞物流、快運零擔和整車物流。快遞物流主要服務客戶群體是C端，以消費品為主；快運零擔服務群體是小b 客戶；整車物流主要服務的是大中型生產製造，但整車物流集中度較低，是非常分散的行業。
諾得的定位是整車物流領域，服務對象主要是工業企業。在物流行業成本居高不下和碎片化經營的狀態下，網絡貨運平臺應運而生。
二、諾得物流的探索之路
1、2004——商業模式1.0：傳統運輸諾得的前身是颶風物流（成立於2004年），在颶風成立之前，我們董事長開過大卡車，做過個體運輸。2004年車隊達到一定規模之後，才成立了颶風物流。
颶風物流發展初期是一個傳統的運輸車隊，採用傳統的運輸經營模式，客戶的需求發散，客戶實時需求難以滿足。而且對於自由車隊來講，回程貨物非常難找，車輛管理和維護的成本高，司機管理困難。
在此背景下，我們董事長提出要採集更多的外部資源，要開始做外線轉包，提升服務質量，更注重在服務端的工作，運力端不再做直採，去做市場資源的整合。
2、2009——商業模式2.0：轉型3PL
諾得轉型到第三方物流後，公司60%的業務通過業務轉包完成，不轉包到個體司機，而是轉包到一些小型供應商、小型車隊等。運力結構的80%屬於車隊跟黃牛中間商。對大客戶的管理也採用比較早期的項目制管理，即包括開發客戶、車輛調度、現場管理維護、結算等環節。
這個階段由於外部車輛的增加和對外包車隊的不了解，對車輛的在途控制程度比早期合作的承運商低，車輛在途管理更加困難，這也是轉型為3PL帶來的最大挑戰。
由於轉包層級多，現場服務的實際情況不能較好的反饋給客戶，導致溝通效率低。甲方的物流管理人員對物流的供應商有非常大的話語權，管理、服務的情況不能有效的傳遞到甲方決策層。
此外，資源分散，易流失。目前對大客戶的管理仍採用項目制管理，客戶資源、運力資源都掌握在項目經理手上，項目經理對公司有非常大的溢價權，項目經理的流失和變動很可能造成公司業績的損失。我們在作為甲方的服務過程中，總結了公司當時的管理模式不能形成有效的賦能為企業以後的發展奠定好的基礎。
在此背景下，我們開始考慮把中間商去掉，直接跟車輛商合作來縮短流程，並加入信息化的管理，提升整個過程的控制。
3、2013——商業模式3.0：去中介化+數位化
3.0階段去除了中間商，但增加了管理難度，由原來只管小車隊或者讓小型物流企業做轉包到現在管理大型車隊和大型物流企業。
①建立標準化管理流程
包括前後端的分離
②成立全資技術子公司
斯諾科技子公司，開始研發全流程的信息化管理，包括客戶下單、派車裝貨、電子合同籤訂、在途監控、結算等。2013年，諾得公司開始實施全流程的數位化，2016年完成數位化轉型。數位化轉型有效的提升了諾得公司在物流管理過程中的透明度。
③進行集中化管理
進行車、貨資源集中化管理，把資源掌握在自己手上，並實現了去中間化的運力直採。
④和銀行直連
實現在線結算
在這個階段我們有了自己的運力池、APP。但在合同物流向網絡貨運轉型的過程中，我們APP中的會員活躍度、響應效率不夠，並且報價不夠精確。
4、2017——商業模式4.0：智能化
第一：客戶需求分析
諾得最早是同合作多年的客戶做需求預測，預測發貨時間、貨物種類、發貨量、運力等。2017年，我們將2013年開始沉澱下來的所有真實交易數據做分析，做智能決策。
第二：智能報價輔助
在客戶端跟司機端都做了智能報價輔助，稱「輔助」是因為當時數據量還不夠，不能做到自動化，所以採用人工輔助方式。
第三：智能語音助手
儘管目前很多技術都很成熟，但讓甲方去使用新的平臺是一個非常難的過程，甲方更喜歡用微信或電話給物流企業下訂單。因此，諾得開發了語音助手，希望將語音轉化成數據，再跟系統實現連接。
第四：智能調度
2018年，諾得在南京註冊了一家大數據公司主要做智能化以及數據分析的工作。
在2004-2017年間，特別在最近幾年經過各種市場技術的不斷迭代和衝擊後，市場運價更加透明，在各企業提供差別不大的服務情況下，一般企業非常容易被替代。
諾得的解決辦法是深耕客戶產業鏈，拓展客戶供應鏈多維增值服務，提高客戶粘性，這也是諾得的生存之道。諾得從2004年開始一直專注做甲方物流的服務跟運營，所以有基礎做更多的客戶深耕。
5、2020——商業模式5.0：生態化
我們擁有沉澱在這個領域的數據資產，可以去拓展增值服務，跟甲方、車企、司機做更多生態上的協同。
諾得重構模式：聚焦直客、運力直採、輕資產、技術驅動
諾得拿到的貨源全部都是一手貨，而且客戶定位在大型工業企業，現在服務的客戶超過1000家。在司機端做運力直採，主要是小型車隊以及個體司機等。但是同個體司機合作又涉及到交易合規問題，比如拉貨的是個體司機，但他不是實際的車主，同時他的車又掛靠在其它的公司，這也是所有物流企業都面臨的合規問題。
諾得從2016年開始上線電子合同，在過程中，諾得負責方案的定製，全程在線化管理以及通過系統做智能決策、數據分析。其中最重要的一塊就是管家服務，所有致力於承運的物流企業或者網絡貨運平臺，一定有自己龐大的線下團隊，才可能控制線下風險，而純平臺是做不好承運服務的。
諾得的行業板塊包括機械加工、大宗貨物、快消品、設備設施、建材五金等。諾得沒有給貨物貼上自己的標籤，因為想為70%的貨主提供標準的網絡貨運，然後依託平臺做大規模。
三、關於網絡貨運的思考
網絡貨運平臺替代了原來中間商的環節，直接跟實際承運人員合作。無論是傳統的運作模式還是網絡貨運的運作模式，向客戶交付的產品仍然是承運服務，交付的產品沒有發生任何變化。在此過程中，網絡貨運平臺需要承擔貨物的安全運輸，做好整個運營的管理體系。
客戶端的連接方式發生了變化，運力端的組織、管理、結算方式發生了變化。其本質是依託物聯網、大數據、雲計算等技術優化傳統物流企業的管理經營方式。
在未來網絡貨運平臺發展格局方面，現在市場中做網絡貨運的企業有200多家，2020年將會有更多的企業加入，我認為企業應從不同角度，不同切入點做網絡貨運。很多傳統物流企業、物流平臺掌握著大量貨源。比如說車企或者經銷商通過聯盟或者網際網路整合的方式，整合了車源，這就是一個切入點。
此外，掌握軟體跟硬體技術的一些新興物流企業也加入網絡貨運平臺。各企業依託自己之前不同的基礎，不同的資源，從不同的切入點，以不同的姿勢做著網絡貨運。姿勢的意思是比如一個傳統的物流企業想轉型去做網絡貨運，只要踏踏實實做好服務，獲得更多的客戶，就能夠掌握貨量。對於甲方的物流平臺來講，本身有大量的貨源，所以進入這個行業的姿勢是不一樣的，但是都在做著網絡貨運這同樣一件事情。
個人對網絡貨運發展核心的理解：
1、要有一個適配的運營體系。
2、有適配軟硬體技術。
3、有大量車源以及數據的積累。
4、有擴張資金支持。物流在發展過程中非常大的一個瓶頸是資金的限制。