什麼是熵、熵增
談組織激活的重要性，就不得不提一個重要的概念：就是熵或者熵增（一個意思），什麼是熵？1854年，德國物理學家魯道夫·克勞修斯首次提出熵的概念，用來表示任何一種能量在空間中分布的均勻程度，能量分布得越均勻，熵就越大。
一個體系的能量完全均勻分布時，這個系統的熵就達到最大值。在克勞修斯看來，在一個系統中，如果聽任它自然發展，那麼，能量差總是傾向於消除的。讓一個熱物體同一個冷物體相接觸，熱就會以下面所說的方式流動：熱物體將冷卻，冷物體將變熱，直到兩個物體達到相同的溫度為止。也就是封閉的系統最終會達到熱平衡，沒有溫差，再不能做功，這個過程叫熵增。因此熱力學的第二定律也稱熵增定律。
為什麼說宇宙萬物的熵是趨向於增加的呢？為什麼說「在一個封閉的系統內，如果聽任它自由發展，能量差總是傾向於消除？也就是說，為什麼一個封閉的系統內，熵會自動增加呢？
奧地利理論物理學家，量子力學的奠基人之一埃爾溫薛丁格指出，熵增過程也體現在生命體系中，也就是說，生命體系中的熵也是不斷增大的，從有序走向無序。人作為生命體，本身即是某種嚴密的「秩序」，構成我們肉身和思想活動機理的上兆億數量的小分子，以特定的「秩序」和「紀律」組織在一起，形成生命的勢能。當這種「秩序」和「紀律」消失，這些物質就回歸它們在大概率上本該有的「無序」和「極度自由」狀態，我們作為人的狀態和機能也就不復存在，也就是死亡，以及死亡之後的塵歸塵、土歸土。
每日使用的辦公電腦，如果不定期整理文檔，或者不事先分門別類建好文檔分類保存的規則，過一段時間，硬碟和桌面一定會變得混亂不堪，時常找不到自己想要的資料，讓你低效而且抓狂。
我們其中的很多人，從年少時候的充滿活力、奔放、對未知的積極探求和憧憬、一切皆有可能；到中年時候卻淪為大腹便便、觀念僵化、無趣、世故、缺乏好奇心的「油膩」。
衣服會髒；
東西會壞；
鮮花會凋零；
美人會遲暮；
男人不修邊幅會變邋遢；
人到中年容易胖；
做事拖延；
遇到困難會退卻；
更習慣於做容易的事；
官僚習氣下的組織與人員板結；
鋒利的刀會變鈍；
射出槍膛的子彈，其彈道會衰減；
銘刻在石碑上的字，遲早也會變得模糊；
射向外太空的電磁信號，很快就衰變成無法辨識的噪音；
耕地的鹽鹼化
植被破壞與物種滅絕；
化石燃料使用導致的溫室氣體增加；
地下水的過度消耗和湖泊河流的乾涸；
……
所有這些，即是在自然狀況下，「無序」和「無效能量」增長的大概率，逐漸佔據主導的「必然」過程。所有這些，都與自然規律熵增有關。
企業熵增是自然規律
據美國《財富》雜誌報導，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。
一個企業從創業、發展、壯大到衰退、死亡，是必經的生命過程。企業熵增體現在不同階段的各個方面，主要有以下幾種：
小公司往往人才、產品、技術跟不上市場需要，抗風險能力差而死亡；中型企業往往受制於行業空間、創始人格局和管理能力，無法突破瓶頸，慢慢消亡；大公司往往由於企業經營規模擴大，管理複雜度提高，邊際效益遞減，不創造價值的東西增加，機構臃腫，反應遲鈍，甚至人浮於事，安逸享樂，難以適應外部市場變化而出現危機，逐步消亡。夏普熵增，百年企業走向衰敗
曾是創新典範，創造了多個第一。夏普創始人早川德次掛在嘴邊的口號是：「我們要做讓別人模仿的商品！」，這是何等的自信和霸氣。應該說夏普很長一段時間的輝煌與早川德次的經營理念及所奠定的企業文化密不可分。
根據礪石商業評論的報導，1893年，早川德次出生於日本關東，由於家庭貧困，兄弟姐妹眾多，無法養活，早川德次幼年被送人，給別人做養子。窮人的孩子早當家，不滿10歲的早川德次已經開始幫別人做工。1912年，19歲的早川德次就開始自己創業，並創造了多項第一。1959年，夏普開始研究太陽能電池，1976年公司推出使用太陽能的電子計算器，大受歡迎。2000-2006年，夏普的太陽能電池和太陽能發電模塊產量更是世界第一。
2001年，夏普成功推出彩色液晶電視AQUOS，該年度在全球液晶電視市場佔有率超過八成；2003年，夏普是全球液晶電視佔有率超過5成的超級霸主。另外，夏普定位高端的策略讓其2004年推出的第一臺45英寸液晶電視報價高達1.3萬美元；2004年，夏普的營業額是2兆日元；2006年和2007年度都超過3兆日元，2007年發表的第一款猶如畫框的壁掛式液晶電視，更是轟動全球。
盛極而衰，夏普深陷泥潭
2001-2007年，夏普依靠液晶、太陽能兩大產業賺到手軟。但是，夏普並沒有理解盛極而衰的道理，提早覺察到風險已經來臨。隨著全球產業結構調整，產業分工轉移等，夏普的危機真的來了。約翰·甘迺迪曾經說過，「人生充滿變數，而那些只留戀過去或現在的人，必將錯失未來。」可以說，2000年代是夏普最輝煌的時期，夏普卻躺在功勞鋪上沾沾自喜。直到2012年，也就是夏普創立百年的時候，形勢極不樂觀。
2012年第一季度，夏普液晶電視在全球的市場佔有率下滑到5.1%，還不到9年前的十分之一。面板、電視與太陽能三大事業部都出現了虧損。夏普盛極而衰的原因是多方面的，既有產業方向和宏觀環境的變化原因，也有內部對產業結構和方向的判斷失誤；既有外部競爭激烈的因素，也有內部競爭力下降，跟不上時代發展的需要的原因。總之，夏普經過100多年的發展，面臨不斷熵增的困境,沒能及時很好地變革和調整,逆向做功,幫助企業回歸正軌。具體來看，夏普衰敗的主要原因如下：
● 對全球產業發展方向、產業調整宏觀環境、競爭環境、消費趨勢研究不足
一方面，夏普產品價格過高是導致失敗的重要原因。同期的韓國廠商三星、LG，中國廠商在液晶方面的技術、競爭力已大幅度提升，且具有價格優勢。另一方面，全球消費類電子產品的趨勢是更新換代很快，消費者希望能夠用到更多、更新穎的產品，而不僅僅是經久耐用。素來過分注重質量，導致成本太高的夏普跟不上消費趨勢。
再者，全球屏幕技術發展趨勢主要是兩個方向，一個是與LCD不同的LED、OLED等新的屏幕技術出現和發展，另一個是通過提升LCD屏幕清晰度的技術，如4K，8K技術等。夏普過分的注重市場尚不成熟的8K技術和產品推出，錯過了移動網際網路、智慧型手機等迅猛發展的風口。
● 巨額的投資疊加金融危機，導致財務大幅赤字
龜山工廠之後，夏普投資40億美元在大阪附近開設新工廠，然而一直到2012年，也就是生產啟動後的第三個年頭，該工廠產能始終遠遠不飽和。宏觀上，世界剛從2008年的金融危機中恢復，液晶顯示屏的價格不斷下跌，加上日元匯率提升，出口更加艱難。管理層不檢討投資失誤，及時止損，為了掩蓋產量不足的事實，由集團以高於市場價格兩成的價格購買，導致庫存激增和赤字持續增加。
另外，對液晶面板的過度投資，導致債臺高築。龜山工廠及大阪附近工廠總投資超過80億美金，集團70%的業務都是液晶相關產業，在行業不景氣的時候可想而知。
此外，對太陽能工廠的投資等也出現了失誤。戰略選擇和投資失誤導致公司深陷債務的泥潭。
● 傲慢的夏普，未能以客戶為中心，與供應鏈共榮，付出血的代價
夏普曾經多次出現客戶訂單交期違約的情況，對索尼、東芝、蘋果等客戶多次未能如期交貨且態度傲慢。索尼無奈，拋棄夏普與三星合作，導致三星後來居上。
夏普長期專注技術創新，不做工程商人，忽視客戶和市場。產品價格往往背離市場，忽視市場反應定價，市場並不買單。唯技術論，不夠開放，不貼近客戶。如：為了證明自身技術實力過硬而製造的部分不標準產品，很難賣給客戶等。
當自身條件惡化的時候，欺壓供應商，肆意壓價等，造成市場口碑差，甚至部分企業憤怒表示不再與夏普合作。
● 領導層更換頻繁，派系鬥爭及內耗嚴重
高層為勾心鬥角，公司派系紛爭，內耗嚴重。例如，在液晶投資上決策失誤的片山幹雄社長退位到會長後，不願意放棄權力，導致繼任的奧田隆司在夏普社內威信不足，經營改革上處處受制於人，改革以失敗告終，一年後便將社長職位交接給高橋興三。領導層的頻繁交替，更加速了夏普的衰敗。
● 因循守舊，開放性、創新性不足
日本家電企業，包括夏普、索尼等知名企業在企業到了一定發展階段之後，夏普很長一段時間的創新是悶頭搞研發，不與外界，包括客戶，進行很好的互動和交流，技術優先於客戶導向的傾向很明顯。這種封閉式的創新，導致夏普產品並不能很好地適應市場。這樣的創新已經違背了早川德次期望與客戶共同繁榮的客戶精神和理念。
● 積重難返，管理層缺乏壯士斷腕的改革魄力和能力
後來繼任的管理層，社長也勵精圖治，希望改變夏普，但始終沒有根本性改變，始終沒有把決策和行動力變為現實，眼睜睜地看著企業日漸衰敗，變革無力，積重難返。熵增是一個企業的宿命，負熵是痛苦的，也是艱難的。
企業的熵增是從有序到混亂無序
我們可以回顧下夏普的企業文化和經營理念。據報導，高橋社長為了改變夏普的狀況，力圖變革，曾經請教過稻盛和夫，把夏普的經營理念和信條給他看，稻盛和夫看了一會說道：上面寫的都是對的。但高橋先生，你們沒有遵守最前面的『不一味追求規模吧？』。我當時回答「是的，我們沒有遵守」。根據高橋先生的表述，夏普每天晨會的時候，全體員工都要誦讀創始人的「經營信條」。
可見，夏普對於自身的企業文化和經營理念是重視的，但後來事實證明，背誦並沒有什麼用，夏普沒有堅持公司的經營信條，因為背誦和行動是兩碼事。另外，通過對夏普衰敗的分析結論，沒有遵守的不僅僅是經營理念，包括夏普企業文化提到的「夏普期望著以股東和客戶為首的，包括所有創作者在內的共同繁榮。」在對待客戶及供應商的時候也沒有做到；狹隘地理解創新，也未能真正堅持開拓、創新的理念。
夏普從原來的有序變得混亂無序，連企業發展最根本的企業文化和經營信條、理念都拋棄了。夏普繼任者未能很好地堅持公司理念，在不斷變革、改變熵增、促使公司回歸到有序狀態方面做得不夠。因為想和做不是一回事，想做和有沒有能力做到是另一回事。
管理學大師彼得.德魯克在《創新與企業家精神》一書中提到，企業面對組織的僵化和效率的下降，唯一可以對抗的辦法就是建立一個能和外界不斷進行能量和物質交換的開放系統，不斷從外部世界吸取能量，進而實現反熵增。
圖：殷志峰在《熵減》一書中對熵增導致企業失去活力的總結
——上文摘自彭小勇新書《華為組織激活》