一、實施背景
（一）順應形勢要求，滿足改革工作推進的需求
「十三五」以來，黨中央、國務院陸續印發《關於深化國有企業改革的指導意見》、《中央企業深化改革瘦身健體工作方案》等文件，對國有企業深化改革工作提出了明確的要求。集團公司要求根據任務差異、人工成本投入產出差異和崗位價值差異，實施差異化的薪酬激勵，推進人才市場薪酬對標，逐步調整和理順收入分配關係，確保職工薪酬水平與勞動效率相匹配。
（二）提升管理水平，升級人力資源體系的需求
自2013年以來，圍繞建立基於「職位和能力」的人力資源管理體系的總體目標，人力資源部/幹部管理部已先後組織開展職位管理體系建設與優化、任職資格管理體系建設與優化、績效管理體系優化、招聘體系優化、員工發展體系優化等工作。隨著各業務模塊實施與不斷完善，所人力資源管理成熟度逐步提升，與之相配套的薪酬體系優化工作亟待開展，以對所戰略發展形成強有力的支撐與保障。
圖1 所人力資源管理體系圖
（三）拉開收入差距，提高薪酬激勵作用的需求
原有薪酬體系已在國家事業單位體制和研究所內部制度雙重管理下運行多年，相比於顯著提升的整個人力資源管理體系，已開始顯現出不足，主要體現為以下兩方面：
1.固定薪酬
事業單位基本工資，完全依照事業單位技術職務等級進行確定、調整及發放，與所內已推行4年多的任職資格體系無直接關聯，無法形成合力作用；研究所自行設立的「崗位津貼」，以事業單位技術職務等級為基礎實行分級細化管理，並根據年度考核情況給予不同幅度的上調，但經過10餘年的運行，已有相當一部分職工的發放標準突破設計上限，而且已基本形成普調趨勢，激勵作用逐步消失。
2.浮動薪酬
績效工資部分，雖在指導分配的過程中始終堅持以績效水平為核心導向，但部門間績效總包分配及部門內員工間的二次分配仍缺乏相對合理的分配基準，導向作用不清晰。
二、內涵及主要做法
一般工作人員薪酬體系改革實施的內涵是，以職位管理及任職資格管理為基礎，通過運用科學、專業方法實現改革方案的「正向設計」，突破事業單位薪酬管理理念束縛，建立真正意義的「以崗定薪、崗變薪變」、尊重能力差異、凸顯「高業績、高回報」的全新薪酬體系，與任職資格體系形成合力，共同助力形成高效人力資源激勵體系。方案的推動實施過程，始終堅持「明確未來，兼顧歷史，分步實施，平穩過渡」的總體原則，確保改革目標的達成。
（一）依據內涵思路，設定薪酬體系改革基本原則
根據一般工作人員薪酬體系改革工作的內涵思路，確定基本原則如下：
1.內部公平性：利用專業方法開展正向設計，引入崗位價值，增強薪酬內部差異化的科學性；
2.外部競爭性：開展外部薪酬水平調查，合理確定薪酬策略，提高核心崗位薪酬競爭力；
3.有效激勵性：將崗位、能力、業績作為收入分配的主要依據，重新構建薪酬體系，各薪資項目功能明確、有機關聯；
4.合法合規性：符合相關的法律、法規，改革工作推進程序合規；
5.可承受性：綜合考慮研究所工資總額與人工成本情況，設定科學的薪酬固浮比例，同時加強工資總額二級預算管理和職工績效工資分配指導；
6.易操作性：管理易操作，與其他人力資源管理模塊協調配合，提升薪酬管理水平與成熟度。
（二）開展前期準備，完善薪酬體系改革輸入條件
隨著研究所技術族、職能族、技能族的職位體系、任職資格體系的不斷建設與完善，人力部適時開展薪酬管理體系改革的調研與論證工作。針對工資總額有限、事業單位管理機制困擾等實際問題，經所研究決定對原薪酬體系大膽進行全面改革，並不斷完善所職位管理體系、任職資格管理體系，為後續薪酬體系改革實施與優化奠定堅實基礎。
1.完善崗位價值評估
崗位價值評估是，基於全所職位管理體系構建，運用國際通用崗位價值評估工具（IPE評估法），從4個方面、10個維度針對崗位對組織的價值貢獻情況進行定量評估過程。崗位價值評估結果，是薪酬設計必不可少的最重要輸入。
圖2 崗位價值評估（IPE評估法）的4個方面、10個維度
2.完善任職資格管理體系
任職資格管理體系是員工的能力發展體系，包括了對表層和底層的素質評價，側重於與該職業工作相關的能力評價。
2014年以來，研究所結合自身人才隊伍實際，建立並不斷發展所任職資格管理體系，基於職位體系建立並持續優化各職位類別員工職業發展通道（能力的提升方向）、任職資格等級標準（不同職業發展通道各能力等級的評價標準），按年度開展任職資格等級認證評價工作。任職資格管理體系日趨完善，建立了職位與任職資格的關聯關係，實現了面向全所員工的能力盤點。
（三）建立年薪理念，兼顧內部公平性外部競爭性
1.技術族與職能族薪酬曲線設計——一線傾向性
歷史數據梳理。以崗位價值為基礎，根據所內各崗位人員年度薪酬情況，繪製原始薪酬曲線，並判別其合理性。
市場數據對標。通過多種渠道獲取同地區、同類型單位薪酬分布情況，在確保外部競爭性的基礎上制定所的薪酬策略。
一線崗位傾斜。在具備外部競爭性的前提下，依據向科研生產一線專業技術崗位傾斜的政策原則，分別形成技術族和職能族兩條薪酬曲線，指導薪酬改革方案的設計實施。
圖3 凸顯向科研生產一線專業技術崗位傾斜的薪酬策略
2.技能族薪酬曲線設計——職責匹配性
研究所技能崗位價值，是參照技術、職能崗位價值評估方法對工具進行適應性簡化後的評估結果。依據該結果設計的薪酬曲線，不只是在形式上參考了技術、職能族的遞增規律，而且還充分借鑑了事業單位基本工資中工人與技術人員的相對水平因素，確保各類人員的薪酬水平與其職責的匹配性。從理論基礎上，實現了改革後薪酬體系的平衡性，合理拉開薪酬差距。
圖4 各職位類別、各任職資格等級薪酬水平中位值分布情況
（四）確定聯動機制，促進薪酬績效科學有機聯動
2018年一般工作人員年度薪酬分配結果顯示，在不考慮單項獎等臨時性薪資項目的基礎上，事業單位基本工資在年度總薪酬的佔比為25%，所內自設薪資項目「崗位津貼」的佔比為17%，績效工資佔比為48%。
圖5 原薪酬體系構成
為擺脫原有薪酬體系的束縛，清晰激勵導向，將薪酬體系與任職資格體系的激勵作用聚為合力。經系統研究與論證，研究所決定開展全新的薪酬體系框架方案設計。
1.固定薪酬
設立並執行崗能工資，具體執行標準由職工所處崗位的價值和員工能力與崗位職責的匹配程度共同確定。停止執行事業單位工作人員基本工資，其定、調薪工作仍按事業單位工作人員工資管理辦法執行，相關信息按檔案信息進行管理；停止執行崗位津貼，並同步廢止相關管理辦法。
2.浮動薪酬
各主體的浮動薪酬，均應以崗能工資為基準，結合績效考核情況，完成最終分配結果的確定。實現浮動薪酬與固定薪酬的科學聯動管理。
（五）明確激勵導向，科學開展薪酬體系設計過程
1.薪點表設計——以崗定薪
薪點表設計的三個關鍵參數是級差、帶寬和薪檔數量。
工資等級與崗位價值一一對應，崗位價值越高，對應等級的工資標準越高。工資等級的級差，即為薪酬曲線上各相鄰崗位價值所對應薪酬數據的增幅。
帶寬越大，重疊度越大，各等級工資標準越趨於同化，因此任職資格等級晉升的牽引作用就越弱；反之，帶寬越小，重疊度越小，可能會導致每次晉級後，對應薪酬標準會出現明顯的階躍現象，所產生波動性的不利於員工的正向激勵。
相同帶寬情況下，薪檔數量越多，薪酬的常規調整激勵作用越弱；反之，可能導致員工都可以快速晉升至帶寬上限，縮短薪點表的有效使用期，同樣無法發揮薪酬的激勵作用。
經大量測算，參考業界常用標準，將各薪檔間差異程度確定為3%，每個工資等級所含薪檔數量確定為21，即確保激勵作用的有效發揮，又滿足職工的常規晉升管理需求。
此外，研究所創造性的使用一套級差、檔差數據計算出「一維數據鏈」，針對技術族、職能族分別截取不同片段組成本族薪點表的做法，不僅滿足了基礎設計需求，更對管理成本的降低和人才流動性的暢通起到了積極作用。
圖6 薪點表檔數示意圖
2.薪資項目的分化——崗變薪變
截至目前，已完成的崗能工資薪點表，成功的實現了薪酬與任職資格等級和崗位價值的直接關聯，實現了「以崗定薪」的設計目的。但當人員崗位流動發生在不同工資等級間的重疊區域時，無法實現「崗變薪變」的目的。而且，67%～85%的重疊度則必然導致「崗變薪變」的目標無法充分達成。
研究所參照原事業單位基本工資與所內崗位津貼的比例關係，將崗能工資分化為所崗位工資和能力工資兩個部分，分別代表員工所處崗位的價值、員工個人能力與崗位職責的匹配程度。其中同等級內薪檔數值越大，代表匹配程度越高，相應工資標準越高，激勵導向作用明晰。
分化過程中，將所崗位工資由原來的21檔調整為7檔，每3檔能力工資標準對應於一個所崗位工資標準，即在原崗能工資標準的基礎上進一步增大差異概率，以最大程度實現「崗變薪變」的目的。分化後的兩項薪資之和作為各工資等級中的新崗能工資標準予以執行。
圖7 崗能工資項目分化示意圖
3.薪酬標準的套改——人崗匹配
薪酬套改的難點，在於全所3000餘名職工的任職履歷各有不同，但卻要依據同一規則套入相應工資等級中的21個薪檔。在經過大量案例的比照分析後，決定對所有職工入職以來各個等級的任職履歷進行檢索和追溯，以最大程度在新體系內模擬職工履歷變動情況，避免因設計和測算方法的主觀選擇差異而導致部分員工利益受損的情況發生。各等級任職年限與人崗匹配程度，應基本符合「生長曲線」規律。
圖8 薪酬設計及套改測算平臺設計框圖
（1）技術族、職能族
技術族、職能族任職資格管理體系於2014年開始實施，至2018年已連續運行4年多時間，具備良好的信息的完備性和連續性，因此，能夠支撐族內全體職工各等級任職履歷的檢索及追溯。於是，研究所對所有族內職工進行了入職以來「全生命周期」的模擬計算，最大程度的模擬職工在新體系下的運行狀況，避免了因套改測算的起始時間點選擇問題給員工利益帶來的不合理影響，同時，也在套改測算的底層邏輯中打下了良好的基礎。
圖9 各等級任職年限與薪檔對應關係圖——技術族/職能族
（2）技能族
與技術族、職能族的管理基礎不同，由於受到事業單位1993年工資改革政策影響，技能人員工資等級體系發生巨大變動，導致各等級任職履歷無法追溯到改革前的記錄。因此，研究所決定在總體套改方法不變的前提下，結合技能人員薪酬分布特點，對其套改測算規則進行適應性簡化。
經統計分析，技能人員的薪酬分布特點，主要表現為兩個方面：一方面，是與當前所處等級具有高度相關性，另一方面，是與該等級前的各階段任職年限相關性極弱；再考慮到1993年工資政策改革的影響，因此，研究所決定採取的套改方法為，「對於當前所處等級相同的所有技能人員，其之前各個等級晉升、任職所產生的薪酬水平，均視為具有相同任職履歷；，最終套改後確定的薪酬標準根據當前所處等級的任職年限計算所得。」
圖10 各等級任職年限與薪檔對應關係圖——技能族
4.薪酬套改、運行規則的小批量用戶檢驗與優化設計
薪酬改革關係到所有職工的個人切身利益，因此，應盡最大可能確保推行實施過程不出現群體性偏差。考慮到個人薪酬數據的隱私性，研究所決定在改革方案推行實施前，優先選擇人數較多且人員構成相對多樣的部門，逐一開展小批量套改結果的試宣貫及訪談工作。過程中及時發現並解決了薪檔套改結果與實際情況偏差大以及入職學歷差異大等問題，並根據反饋結果，基於參數化測算平臺，對套改、運行規則進行短期快速迭代，不斷提升方案質量。
隨著訪談部門及迭代優化次數的逐步增多，所暴露出的問題數量逐步減少、覆蓋面逐步減小、特殊性逐步顯現，直至連續多個部門未再提出實質性偏差，標誌著薪酬套改方案滿足設計、使用要求。
（六）建立調薪機制，促進員工職業健康快速發展
1.崗位晉升調薪，鼓勵等級快速晉升
任職資格等級晉升時，在原能力工資標準基礎上直接上調三檔，並執行晉升高新工資等級的對應所崗位工資。
2.考核調薪，鼓勵持續高績效
年度考核調薪創新性建立積分調薪規則：考核結果為優秀者積2分，良好者積1分，合格者積0分，不合格者積-2分；積分絕對值達到2分，即根據正負值進行薪檔上下調整，薪檔調整後積分歸零；積分有效期為3年，有效期滿後，積分清零，實現一般工作人員薪酬能升能降。
3.崗位流動調薪，鼓勵正向流動，抑制負向流動
崗位正向（即，向高崗位價值）流動時，以原崗能工資標準為基礎，「就近就高」套入新崗位崗能工資標準；相反，則「就近就低」套入新崗位崗能工資標準。
因處分等降職、降薪時，依據原崗能工資薪檔不變，工資等級直接下調一級或若干等級。
（七）結合實際情況，建立緩衝過渡分步實施策略
1.緩衝策略
由於受到原有體系中崗位津貼過早超過設計上限的因素影響，按照「正向設計」方法產生的崗能工資「設計標準」，在部分情況下會遠低於原薪酬體系中的固定薪酬，導致降薪改革的情況發生，而且該種情況隨著職工工作年限的增加會更加凸顯。新舊體系不做調整的直接，必然會對該部分職工群體產生極大衝擊，不利於科研環境的持續穩定。為此，研究所決定「兼顧歷史」狀態，在原體系固定薪酬基礎上採取「增資調整」的辦法，直接在薪點表或增補表上「就近就高」套得用於實際發放的「執行標準」，避免降薪改革的發生。同時，原「設計標準」仍作為績效薪酬測算和分配基準，而「執行標準」超過「設計標準」的部分金額將在年終薪酬結算中計入已發部分，以確保年度薪酬管理體系的有效運行。
2.分步實施策略
對於原薪酬體系中的固定薪酬低於「設計標準」的部分職工，其「執行標準」則需要根據研究所年度工資總額的增幅情況，確定向「設計標準」的「分步」逼近速度，並在幾年內達到同步狀態，而「設計標準」仍繼續按照績效薪酬測算和分配基準進行管理。
無論「執行標準」與「設計標準」處於何種狀態，任職資格等級、考核積分或崗位流動情況發生何種變化，都將同步影響兩標準的同步調整，以最大程度激發職工的工作積極性，保證改革後薪酬體系的平穩落地實施。
（八）發布實施方案，推動薪酬改革工作平穩實施
為保障新的薪酬體系順利實施，編制並發布《中國航發動力所一般工作人員薪酬體系改革實施方案》。方案主要內容包括薪酬體系改革的指導思想、原則、改革內容、實施範圍、實施時間、實施辦法以及定、調薪管理等，是本次薪酬體系改革實施和相關制度制定的主要依據。
在方案形成過程中，主動向所級領導匯報調整設計思路、向集團公司匯報獲取政策支持、向職工代表徵集改革優化意見，並最終經所黨委會研究決策生效，保障了改革工作的平穩性。
（九）引入分析工具，量化驗證改革方案的有效性
本次薪酬改革所生成的崗能工資「設計標準」，被用於指導各部門2018年年度績效薪酬的年終分配結算工作。研究所適時引入計量經濟學前沿研究方向的「分位數回歸模型」，對績效薪酬分配結果分別與原事業單位技術職務等級和任職資格等級的相關性進行了對比分析，結果顯示研究所內各部門對原事業單位技術職務等級的弱化趨勢以及對任職資格等級的認可程度均非常明顯。可見，本次薪酬體系改革的實施，非常及時的為各部門人才激勵措施提供了有效著力點。
表 1 績效薪酬各分位值水平與不同等級的相關性係數
註：1.相關性係數的符號，代表相關的方向性；
2.相關性係數的絕對值大小，代表相關性強弱。
三、實施效果
一般工作人員薪酬體系改革中的設計、迭代、套改測算等工作，歷時6個月、614小時以及無數次研討，產生過程版本文件共計84個，整個過程既持續關注理念、方法與工具的先進性與專業性，又緊密結合研究所的業務實際，達到了預期的目的和效果。實施效果主要表現在以下幾個方面：
（一）薪酬改革的有效性
堅持利用專業方法開展「正向設計」，將崗位價值、能力匹配情況、業績水平作為收入分配的主要依據，重新構建薪酬體系，各薪資項目功能明確、有機關聯，激勵導向更加明確；科學顯化薪酬內部差異程度及外部競爭水平，凸顯向核心崗位、骨幹人才傾斜的薪酬策略。
（二）管理體系的促進性
打破了事業單位薪酬管理束縛，全所幹部職工對薪酬管理的理念得以轉變；基於「職位+能力」的人力資源管理體系更加完善，對所的戰略發展支撐更加有力；工資總額二級預算管理工作得以加強，職工績效工資分配更加合理。
（三）方法革新的帶動性
一般工作人員薪酬體系改革的落地實施，為研究所開展基於項目的績效薪酬分配改革工作奠定了基礎，也對所內各項經營管理工作的優化完善起到了推動作用；同時，改革工作的專業性與實施效果得到了集團公司的認可，為其它兄弟單位提供了極具參考價值的實操案例。
本成果為中國企業改革發展優秀成果2019（第三屆）
成果創造人：徐慶澤、劉宏偉、馬智力、馬雙、馮季、王亮（中國航發瀋陽發動機研究所）
來源：中國企研
編輯丨葉子