12月9日下午，《改革樣本：國企改革「雙百行動」案例集》新書發布會在國務院國資委召開。國家能源集團「雙百企業」包神鐵路、龍源環保入選案例集。龍源環保作為會議邀請的5家企業代表之一，就綜合改革的成功經驗和取得成效進行了交流發言。
包神鐵路集團「雙百行動」綜合改革案例
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神華包神鐵路集團有限責任公司（以下簡稱包神鐵路集團）成立於2013年6月，在原包神鐵路公司、新準鐵路公司、甘泉鐵路公司基礎上組建成立，是中國神華的全資子公司，主營業務範圍為鐵路貨物運輸及其延伸服務等，負責運營包神線、甘泉線、巴準線、塔韓線4條鐵路。2019年11月與中國神華神朔鐵路分公司重組整合，現正線裡程872公裡，佔國家能源集團已建和在建鐵路總裡程的40%，承擔著國家能源集團煤炭核心區主要裝車任務，是我國「西煤東運」第二大通道包神--神朔--朔黃鐵路的集運樞紐。截至2019年底，包神鐵路集團資產總額238.45億元、淨資產121.99億元、資產負債率48.84%；神朔鐵路公司資產總額157.48億元、淨資產133.64億元、資產負債率15.14%；從業人員共計10658人。
包神鐵路集團組建初期，因所轄4條鐵路建設於不同時期，設備設施標準相差較大，運營管理機制不盡靈活，存在著職能定位不清晰、市場意識不足、資源配置能力不強等問題，尤其是甘泉線、巴準線、塔韓線建成投運後，受所配套服務的資源項目開發滯後的影響，鐵路運力利用率不高，局部閒置問題突出，運量遠低於盈虧平衡點。至2017年底，公司合併報表連續3年虧損，僅2017年虧損3.77億元，其中甘泉鐵路公司運營以來累計虧損13億元，新準鐵路公司累計虧損10億元，兩公司資產負債率均超過70%，新準鐵路公司被國資委劃定為「處僵治困」企業，經營管理形勢十分嚴峻。2018年，正值亟需通過深化改革，破解發展困局，奮力扭虧脫困的關鍵階段，包神鐵路集團入選國企改革「雙百企業」，改革發展迎來了重大歷史性機遇。
主要做法:
包神鐵路集團緊緊圍繞「五突破，一加強」的改革目標，進一步研判和分析面臨的形勢、存在的困難，堅持問題導向，明確以減虧扭虧脫困為主線的綜合改革思路和具體舉措，全力推動措施落地。
（一）理順內部體制機制，破除企業發展束縛。包神鐵路集團自運營以來，由於裝車任務重、投入大而運距短，投入與收益極不平衡，一定程度上制約了企業發展。面對經營成果與實際貢獻長期倒掛的局面，公司積極爭取國家能源集團配套政策支持，按照市場經濟規律，鼓勵在運輸市場化改革方面先試先行。2018年，國家能源集團按照市場化原則，重新評估包神鐵路集團在一體化產業鏈的重要作用，調整與下遊鐵路公司的清算模式，建立與價值貢獻相符的收入清算機制。最終形成包神鐵路向下遊鐵路公司收取2元/噸裝車服務費的方案，僅此一項全年增收2.8億元，解決了包神鐵路集團一直想解決卻未能解決的難題。
（二）深化「三項制度」改革，激發企業發展內生動力。實行工資總額備案制，建立與人均貨運量、利潤總額掛鈎的工資總額清算辦法。改革內部薪酬分配模式，按照崗位對公司影響程度、價值貢獻程度、所需知識技能、工作量、安全責任等因素，重新對410個管理技術崗位和77個生產崗位（工種）進行崗位價值評估並重新優化，探索設置複合型崗位，調整薪酬分配製度。實行勞動用工總量備案制，通過自主定向招聘，暢通勞務工與合同工轉換交流通道，共有116名勞務派遣員工轉為合同制員工，有效地激勵員工穩崗精業，多做貢獻。
（三）推行市場化運營模式改革，提升企業市場競爭力。發揮市場在運輸資源配置中的決定性作用，積極轉變觀念，由「坐商」變「行商」，「走出去」主動拓展市場。一是開啟「大物流」工作，充分利用鐵路富餘能力，大力拓展「非煤品」運輸業務，落實國家「公轉鐵」政策，主動出擊創新開展煤炭運輸代理業務，開闢運輸新通道，2019年僅此兩項業務增量249.5萬噸，增收1.28億元。二是建立量價互動、量價互保的靈活運價體系，根據運輸市場變化，及時調整運輸價格，增強企業市場競爭力，2019年實現地方煤互保增量185萬噸，增收0.57億元。三是加快推進管內專用線、散裝站臺環保改造和戰略裝車點建設，增強所轄鐵路對煤炭運輸市場的輻射能力，2018--2019年兩年新增裝車能力1800萬噸。四是打通蒙古國焦煤南下運輸通道，使蒙煤全程經國家能源集團自有鐵路運輸，最大程度提高企業邊際效益，2019年完成12萬噸，增收1118萬元。五是探索機車動力修制改革，變「委外修」為「屬地修」，平均每臺機車檢修停時壓縮47天，相當於每臺機車增加貨物周轉量2939.8萬噸公裡，實現了降本增效。
（四）積極穩妥推進資本結構優化和混合所有制改革，提升企業綜合實力。以防範化解債務風險為目標，多管齊下，探索創新融資模式，著力破解資本困局。一是破解所屬甘泉鐵路公司因連年虧損還本付息壓力大、負債率高、新增外部融資困難的困局，積極推動增加資本金注入工作，實現向甘泉鐵路注資17億元，資產負債率由87.18%降至61.2%，每年財務費用節約1.6億元，有效緩解了經營壓力，為釋放改革紅利爭取時間。二是採用融資租賃模式購置機車，做成國家能源集團鐵路板塊融資租賃採購機車第一單業務，共融資4012萬元，節約財務費用近480萬元；與青海金控開展融資租賃業務購置機車，有望促成中國神華新的「金融援青」項目。三是按照「停存量、動增量」的混改思路，在新建東臺鐵路項目中，積極與地方政府溝通，探索引入民營資本，三方組建混合所有制公司，合資合作建設運營東臺鐵路，提高國有資本配置和運行效率。
（五）推進法人治理結構建設，完善現代企業制度。加強行權能力建設，積極爭取國家能源集團授權，推動落實董事會職權。健全以《公司章程》為核心，黨委會、董事會、經理層為決策主體，職代會為民主管理基本形式的「1+3+1」分層分級管理體系，形成權責明晰、協調統一的公司治理機制。在實現規章制度、經濟合同、重要經營決策100%法律審核的基礎上，進一步加大在人事管理、工程項目管理等方面向子公司授權的力度，給予子公司更多自主決策權，激發市場競爭意識及市場開拓動力。
（六）全力解決歷史遺留問題，實現企業輕裝上陣。按照國務院國資委工作部署，2018年停辦幼兒園，完成三個職工家屬區「三供一業」管理服務職能移交和資產劃轉工作，涉及居民5185戶，所涉及的人員、資產等均依法合規予以解決。相關維修改造工程將於2020年上半年全部完成。企業剝離非主業職能，集中精力做優做強主營業務。
（七）全面加強黨的領導黨的建設，構建和諧穩定企業。充分發揮黨委把方向、管大局、保落實作用，堅持把黨委會研究討論作為重大事項決策的前置程序。健全黨建工作責任制，結合生產實際，構建符合鐵路運輸企業「點多線長」特點的基層黨組織管理模式，增強基層黨建工作活力，為改革工作保駕護航。持續加強黨風廉政建設，在改革過程中，黨員幹部密切聯繫群眾，樹立良好的黨員幹部形象，融洽勞動關係，維護企業穩定，構建和諧企業。
（八）順利推進重組整合，企業改革再出發。2019年11月，包神鐵路集團與神朔鐵路分公司實施重組整合。牢牢抓住改革機遇，優化生產力布局，調整資產資源配置和生產關係，按照「戰略管控+運營管理」職能定位，大刀闊斧推動機構整合，推行公司--子分公司--站區（車間、工隊）三級「扁平化」管理，職能部門由29個壓減至14個，直屬機構由21個壓減至10個；公司總部部門不設科室，總部人員由重組整合前345人壓減至160人，精簡了機構、優化了職能、提高了效率，並以「管控、減負、提效、放權、服務」的改革路徑破解總部「機關化」傾向，實現了思想再解放、改革再發力、管理再創新、效能再提升。
改革成效:
（一）轉變經營管理理念，運輸資源配置效率顯著提高。主動轉變思想觀念和發展理念，依託產業區位優勢和管內豐富的煤炭資源，利用靈活運價機制和高效的服務能力，挖掘潛在客戶，運量水平穩步提升。2018年運量完成20781萬噸，首次突破兩億噸，較2017年增長1729萬噸；2019年在整體煤炭市場低迷的情況下，完成19829萬噸，較2017年增長776萬噸。
（二）增收節支雙向發力，企業發展能力進一步提升。通過強化運輸組織，拓展運輸市場，逐步擴大運輸收入規模；利用屬地修等生產模式改革措施有效節支降耗，提升盈利能力，促進企業實現高質量發展。2018年，公司在「雙百行動」啟動當年即實現扭虧為盈，公司整體實現利潤2.8億元，較2017年虧損3.7億元增加6.5億元；2019年公司效益穩步提升，實現利潤3.2億元，較2017年增加6.9億元。所屬新準鐵路公司自2018年扭虧為盈後，連續兩年實現盈利，基本完成國資委「處僵治困」任務。
（三）體制機制優化完善，企業活力進一步增強。通過體制機制、激勵約束機制、勞動用工制度等方面改革，進一步激發基層企業和幹部員工幹事創業熱情，2018年公司全員勞動生產率為77.89萬元/人，較2017年58.7萬元/人增幅32.69%；2019年為80.89萬元/人，較2017年增幅37.8%；全員人均工資連續兩年平均增幅達9.98%。
（四）抓細抓實抓出成效，老企業煥發新活力。「雙百行動」改革是包神鐵路集團成立以來涉及面最廣、程度最深、力度最大、影響最為深遠的綜合改革。近2年來，公司高度重視，黨委書記、董事長擔任「雙百行動」綜合改革領導小組組長，成立由分管領導掛帥的9個專項改革工作組，在領導小組、專項組、雙百辦三個層面做實做細改革責任與決策議事機制；制定詳細的時間表和推進路線圖，分類推進，分步實施，確保改革措施落實落地，開創「安全平穩有序、運量再創新高、效益穩中向好、管理持續提升、改革跨越前行、職工精神面貌煥然一新」的良好局面。
科環集團龍源環保
實施「一體兩翼一保障」綜合改革
打造生態環保企業發展新動能
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北京國電龍源環保工程有限公司（以下簡稱龍源環保）成立於1993年，是國內第一家電力環保企業，現隸屬國家能源投資集團有限責任公司。成立至今，龍源環保持續深度服務國家生態文明建設，擁有工程、製造、運維等分子公司35家，員工總數1700人。作為國家認定高新技術企業，擁有院士工作站、博士後工作站等多個國家級創新平臺，獲國家技術發明獎1項、省部級科技獎勵45項。
2018年入選國資委「雙百行動」綜合改革專項工程以來，龍源環保緊密結合自身生態環保領域高新技術企業特徵，以實現由「電力環保領頭羊」向「一站式生態環境綜合治理服務商」的戰略轉型為目標，全力推動了「一體、兩翼、一保障」的綜合改革，「一體」即完善法人治理結構，「兩翼」即建立市場化經營機制、激勵約束機制，「一保障」即構建大監督機制。
一、完善公司治理結構，推進履職行權更加規範、高效
一是完善董事會建設，有效承接集團授權。設立專職董事會，黨委書記、董事長一肩挑，董事會創新增設了改革、技術、公共關係、預算等4個委員會，進一步強化行權能力建設。國家能源集團系統地、一次性向龍源環保董事會授予30項改革授權，將董事會對企業中長期發展、投資決策、經理層選聘和薪酬考核、職工工資分配等落實到位，支持企業有序布局，在市場上與其他性質的企業平等廝殺。
二是進一步明晰治理主體權責界面。黨委會權責聚焦「把管保」作用的制度化，決策公司黨建、改革、安全、幹部等事項。董事會聚焦公司戰略規劃、投資決策、技術創新、風控合規等事項，履行專業判斷職責。經理層全面對生產經營的事項負責，並實施對部門的考核權、分配權、幹部提名權。通過管理流程再造，決策審批事項減少30%，採購周期平均縮短15%。
三是推進所屬企業一體化改革。根據所屬企業的生產經營特徵，按照強授權、重發展、保基礎的原則分類實施一體化改革。對子企業南京龍源實施了「擴大企業自主經營權」的改革，在人力資源等4個方面充分授權，面對今年疫情，實現新籤合同額8.8億元，同比增幅260%。對子企業江蘇龍源催化劑推行了「規劃引領+技術創新」的改革，今年有望實現利潤翻一番。對32家特許運維分子公司推行了「體系建設+標準化」的改革，實現環保裝置全年「零報警」，運維成本大幅降低。
二、落實組織人才戰略，推進市場化經營機制實錘落地
一是公司本部推行職業經理人制度。2019年，龍源環保面向集團公司系統成功公開選聘了5名職業經理人副總經理，其中，2名為本單位幹部轉換身份，2名為外單位競聘上崗，1名為本單位中層競聘上崗，充實了經理層隊伍。落實職業經理人市場化身份，按照「兩合同、兩合約、兩辦法」實施任期制契約化管理，確定崗位聘用關係，薪酬由基本年薪、績效年薪、任期激勵構成，將營收、利潤、新籤合同額等6個經營指標與考核結果直接掛鈎。
二是所屬企業系統推進職業經理人制度。子企業南京龍源經理層5人，2018年起全部推行職業經理人制度，任期與考核結果硬掛鈎，截至目前已有40%的經理層副職實現了「能下」，並新補充選聘職業經理人1名。子公司江蘇催化劑公司試行職業經理制度，選派2名優秀年輕幹部充實經營班子，以職業化隊伍帶動了整個企業的幹事創業熱情。
三是推行事業部制+內部模擬市場。將業務部門劃分為「小前臺、大中臺、強後臺」。前臺細分市場劃小業務單元，設立固廢、海外、特許等5個事業部；中臺集中統一調配資源提供項目支撐，設立工程、設計等4個中心；後臺選優配強職能部門，高效服務一線。部門之間建立內部模擬市場，往來業務獨立量化核算。
三、把握精準多樣原則，推進激勵約束機製取得實效
一是實施全員市場化薪酬。工資總額與利潤、營收、集團外收入及人均產值4個經營指標聯動；領導人員薪酬與利潤、營收、人均產值、新籤合同額、EVA、集團外收入6個經營指標聯動；實施內部分配考核差異化，員工薪酬比達6倍，浮動薪酬佔比超過50%。
二是實施骨幹員工持股。依據《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》，以增資擴股、股權出售方式對骨幹員工實施股權激勵，持股對象為中高層管理人員和業務骨幹共150餘人，設定5年持股鎖定期，形成公司與骨幹員工的利益共同體。
三是實施重點對象精準激勵。制定市場開拓和科技研發獎勵辦法，對市場人員、科技人員按貢獻激勵；出臺《項目跟投管理辦法》，對新業務領域的投資項目團隊進行激勵；出臺《金牌項目經理獎勵辦法》等專項獎勵制度，精準激勵作出突出貢獻的員工。
四、強化內部監督機制，構建全方位大監督體系
通過建立1個網絡，落實2個行動，用好3個抓手，形成公司大監督體系格局。搭建信息數據採集平臺，設置信息化、標準化的監督檢查數據採集清單，監督事項覆蓋公司所有管理層級，監督人員覆蓋所有管理單元；落實現場監督檢查和定期「回頭看」2個行動，實現年度全覆蓋，明確整改清單和整改時限，確保從發現問題到整改消缺的閉環管理；扭住安全監察、審計監督、專項監督檢查3個抓手，突出監督檢查專業化，充分整合監督資源，綜合運用檢查結果，提升監督效能。
《改革樣本：國企改革「雙百行動」案例集》由國務院國資委黨委書記、主任郝鵬擔任編委會主任，國資委改革辦會同新聞中心和國資報告雜誌編輯部組織完成編寫，由機械工業出版社公開發行，全書共收錄了148家「雙百企業」改革實踐案例。
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內容來源|包神集團 科環集團
責任編輯| 孫天舒
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原標題：《國家能源集團兩家企業入選國企改革「雙百行動」案例集》
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